工作日的早上，张一博会从卢布尔雅那的家中驾车一个小时左右，来到80公里外的韦莱涅Gorenje工厂。Gorenje曾是欧洲四大家电品牌之一，2018年被中国家电品牌海信收购后，Gorenje所在地后来就成了海信欧洲总部。

进入9月份，作为海信国际营销公司欧洲区生产计划部部长，张一博和他的70多个中国同伴，正带领着工厂5000多人忙着加紧生产，海信和Gorenje品牌的冰箱、电视、厨电等产品，产量在不断提升。

在欧洲，虽然家电市场整体销量下滑，但海信却逆势增长：今年上半年，海信电视在欧洲的销售额稳步增长，在德国、英国、意大利、西班牙等国的零售份额已位居前三。此外，海信冰箱等产品的销量也同比实现了20%以上的增长。

在性价比高的传统优势之外，智能、高端、时尚——成为欧洲消费者对海信的新认知。近日落幕的德国柏林国际电子消费品展览会(IFA2023)上，海信还首次展示了其全球首创的8K激光电视等最新产品。

除单一新产品的重磅亮相外，场景消费成为海信为全球消费者传递的新主张。在展会首日，海信集团总裁于芝涛在公开演讲中介绍，海信将引领行业从单一产品向智能化、以用户为中心和以场景驱动的解决方案转变。

今年是海信确立“大头在海外”战略的第17年。从中国的海信到世界的海信，走进去，走上去，海信出海，在高在远。作为中国制造出海先行者，海信亦释放出了愈加清晰的信号：被世界转动的中国制造，开始转动世界。

出海新表达

IFA 与 AWE、CES并称为全球三大消费电子展会。作为大会的合作伙伴,小到嘉宾证上的挂绳，大到近3000平米的展厅，显眼而张扬的海信元素，打破了很多人对海信内敛沉稳的传统认知。

盛会开幕首日，于芝涛发表了题为《以场景致未来》的英文演讲，这是其担任海信集团总裁后的首次公开演讲。在公开演讲中，于芝涛亮出了海信以场景化支撑未来增长的新战略。

“过去4年，整个家电行业发生了巨大变化，尤其是人工智能技术的进步，让消费者体验更加倾向个性化、人性化，追求更智能、更友好的产品和服务。基于这一趋势，家电行业正从单一产品向智能化、以用户为中心和以场景驱动的解决方案转变。”于芝涛说。

场景驱动的方式已经应用到海信的每一项产品和服务。为了更好提供场景化服务，海信凭借显示终端优势，通过屏幕的力量集成连接网络、云和服务，构建起了一个强大的技术架构——屏幕之网，即VIDAA OS、Connect Life平台。

海信VIDAA OS，可以轻松连接多品牌智能电视、音响、冰箱等智能家居设备，让契合消费者个性化需求的内容和服务在屏幕之网中自由流动，实现快速连接、功能集成和资源共享。

而海信智能家居平台Connect Life是全设备智控、全空间场景、全流程服务的用户交互平台，为用户提供智能厨房、智能能源、智能服务、智能空净、智能洗护等丰富的场景和服务，实现了从单一产品智能到全屋智能的跨越。

这是海信之于全球家电消费新动向的新表达。以欧洲市场为镜鉴，映射出海信走在中国制造出海阵营头排的实力和自信。

“欧洲市场对家电产品的节能环保要求是非常高的，对家电产品的智能化、套系化也提出了要求，海信要更好满足未来市场的需要。”海信集团国际营销常务副总裁方雪玉说。

她提及，自己在IFA开幕的十几天前就到了欧洲，并在整个欧洲走了一圈。“我们观察到欧洲市场线上的发展增速是比较快的，因此我们早在2020年就进行了布局。”

“八年前的海信，在欧洲市场营收不足1亿欧元，到今天在该区年收入已经超过30亿欧元，其中电视从不足1%的市场占有率提升至当前的9%左右，海信已成为中国企业在欧洲的重要玩家之一”。海信欧洲区总经理韩建民介绍。

跳出欧洲看全球。2006年确立 “大头在海外”战略的海信，国际化走过了17年，海外市场已经成为其增长的重要方向。数据显示，海信集团2022年营业收入1849亿元，同比增长9%，其中海外收入757亿元，占总收入的41%。

伴随着业务增长，目前海信已经在全球设立25所研发中心和 34家工业园区制造基地，开设了66 家海外分公司、办事处。

“今年我们上半年的收入是994亿元，海外占比达到了41.5%，我们希望海外占比50%以上的目标在2026年实现。”方雪玉说。

产业的大宽度布局

海信的新出海，暗合着中国企业国际化战略的变革和重塑。

知名经济学家周其仁说，企业海外开拓市场有两个打法：一是我在一个地方造东西，再卖到全世界去；二是把制造移到别的地方去打。如今，后者正成为越来越多企业的选择，因为这样能缩短产品从工厂到货架的距离，以“接近性”赢得更大市场。在周其仁看来，加强在空间上的大跨度布局，把“触角”伸出去，在全球配置资源，这是制造业的一种“非常功夫”。

深耕海外市场多年的海信练就了这种“功夫”。2022年4月，一批冰箱产品从海信南非工业园启程，随后交付英国市场在当地售卖。这是海信南非制造首次出口至欧洲市场，成为海信产业链资源全球优化配置的重要一笔。

此前，海信南非工业园产品除满足南非市场需求外，已出口莫桑比克、津巴布韦、马拉维、赞比亚、毛里求斯、马约特、留尼旺、塞舌尔、马达加斯加等十几个非洲国家及地区，并早已获得了当地消费者的高度认可。

抛开产品看产业，更能看清海信在产业上大宽度布局的眼光和魄力。海信拓展全球版图，离不开深谋远虑的一次次并购。近年来，海信陆续并购了日本东芝电视、欧洲厨电巨头Gorenje、全球汽车空调巨头日本三电控股等。

如此众多的海外并购，对全球化的海信而言，有着特殊意义。

在全球产业链供应链不断重构的背景下，在全球范围内争取更高水平的生产力布局，打造具有国际竞争力的生产力集群，是每个中国企业走向世界舞台的必然选择。

而对于海信而言，作为国内为数不多在黑电、白电和厨电三大家电板块全方位深度布局的企业，如何强化自身全球资源配置功能，彰显高质量发展的战略位势，更是充满机遇和挑战。

观察可见，海信在出海业务布局中对于优化生产力布局有着充分思考，也显示出了高超的手段。

以Gorenje为例。张一博说，收购Gorenje后，说服这家传统家电企业做的第一个决策，就是把其冰冷工厂转到塞尔维亚去。因为斯洛文尼亚当地的供应商在技术能力、质量标准、价格成本上都不具备明显优势，导致Gorenje冰冷产线的运营成本很高。只有将产线转移，才能提升Gorenje工厂的经营效率。

在对Gorenje非主业业务进行优化的同时，海信派驻团队还通过有效措施加强其厨电主业优势，Gorenje的厨电规模很快实现了翻番。产业布局的优化调整，让Gorenje仅仅在18个月的时间内就实现了扭亏转盈，且迄今一直保持盈利持续增长。

类似的动作还有很多。据海信相关负责人介绍，从海信的全球实践来看，优化产业布局不是简单的局部加总，而是不断拓宽主赛道，形成系统完整、嵌合紧密的产业协同效应，同时顺应市场需要不断进行产业迭代。

从5%到10%的信心

“并购的好处不仅仅体现在产业布局上，还包括在技术上的高起点切入，在品牌上的高方位嫁接，可以与企业现有的发展形成很好的协同效应。”海信集团董事长贾少谦曾公开表示。

诚如其言，一直以来，欧洲、美国和日本，是全球最具代表性的高端市场，海信通过收购海外品牌，近年来得以“借船出海”的方式进入到中国品牌难以渗透的高端市场。

近日，记者在德国柏林市区的一家卖场走访，德国籍销售员指着售价2999欧元的100英寸激光电视告诉记者，仅他们一个店，每个月就能卖出去至少10台。中国电视品牌能在高端市场立足，这在之前是难以想象的。

这正是海信在品牌营销上久久为功的结果。方雪玉说，2016年之前，大部分欧洲消费者还不知道海信这个中国品牌。但那一年，海信赞助了法国欧洲杯，作为欧洲杯的第一个中国赞助品牌，海信迈开了走进欧洲市场的坚定一步，欧洲消费者由此认识了海信。

在海信的出海征战中，体育营销是其关键一招。“我们投入和策划了一些大型体育赛事营销，像欧洲杯、世界杯，既提升了我们的品牌认知度，又有效积累了海信的品牌资产。大型体育赛事的营销布局，实际上对我们在渠道的销售落地起到了很关键的作用。” 方雪玉表示。

IFA展会上，海信官宣成为2024德国欧洲杯的全球官方合作伙伴。这是继2016欧洲杯和2020欧洲杯后，海信第三度与欧洲杯携手。加上世界杯，迄今为止海信已经连续5次赞助世界顶级足球赛事。

“从数据看，2020年赞助欧洲杯，让海信产品在欧洲市场占有率突破了5%。到2024年，海信有信心达到10%的目标。”方雪玉说。

值得一提的是，海信在出海过程中，始终坚持的是自主品牌出海。最新数据显示，目前海信自主品牌的销售占比已经占到其整体海外市场收入的85%。

对此，海信相关负责人介绍，国际化一定是产品研发、制造、品牌和营销等全方位的国际化。家电行业作为全球充分竞争的行业，如果仅满足国内而不在海外建设自有品牌，就无法形成持久的核心竞争力，未来的发展必然很快遇到天花板。要想持续发展壮大，只有选择做强自主品牌。这是海信出海始终不变的底牌。

本土化“复杂样本”

如果说产业的宽度布局和品牌的高端突破，构成了海信出海的两张王牌，那么本土化就是支撑海信出海不断走向深海的动力之源。

方雪玉说，本土化是海信的第一坚持。无论是在欧洲还是在北美，海信都有属于当地的销售团队、制造中心、研发中心，进行研产销一体化运营。这种研产销本土化可以帮助海信更直面市场、了解消费者需求、洞察行业信息，并最终作用于自身技术的升级。

海信国际营销副总裁David Gold说：“在海信，本地化不仅仅是一个口号或一句随便的话。在海信旨在成为世界上最可靠的品牌的长期企业战略中，本土化是一个极其重要和关键的角色，也是在所有海外子公司和海信整体业务运营中取得成功的一个不容忽视的部分。”

尊重当地文化+移植海信管理，是海信在收购和管理海外工厂时一直遵守的法则，也被海信视为重要的出海经验。收购东芝电视之后，海信将东芝电视的管理层级从7个压缩到4个，晋升40岁以下的日本员工至部长层级，并对经营层实行业绩年薪激励和集团层级的股权激励，从而大幅提升了组织的活力和凝聚力。

而在对Gorenje的重组中，海信在进驻之后砍掉了其租赁、银行、餐饮等非核心业务，新成立供应链部使其产供销形成闭环，削减白领数量提升蓝领比例，改变了Gorenje曾经1个基层员工向7位主管汇报的极端情况。

虽然本土化已经成为出海企业的战略共识，但海信的本土化却是一个“复杂样本”，显示出海信对本土化的理解更为丰富、复杂的一面。植根于技术立企基因的海信本土化，更具象地融合在产品研发的方方面面，体现在从产品到服务的一个个细节之中。

以冰箱产品为例，小到冰箱上的按钮、拉抽屉关门的速度、拉出来的感觉等，当地研发部门都要做详细研究并对产品反复修改，以期更好满足当地本土消费者的需求。

“很多企业目前是在家里做海外市场，但不是我们的本土化运营逻辑。多年扎实的本土化运营为海信实现全球化的提升和突破创造了机会。”方雪玉说。

她同时强调，本地化更是一项长期战略，需要时间和耐心。这与海信坚持的长期主义信仰不谋而合。

结语：穿越企业出海“历史三峡”

“出海”是2023年中国企业发展的关键词之一。从以前的中国制造、出口全球，到如今的全球制造、全球销售。进入新时代，中国企业出海迎来转型期。

20世纪90年代，史学家唐德刚提出了“历史三峡”理论，认为中国历史发展好比船行三峡，在前后两个社会形态的转换间必有一转型期，而此转型期即为“历史三峡”。

如果引申到企业出海，“历史三峡”则意味着制约企业出海的各种桎梏，尤其是路径依赖。这就提出了新的问题：在出海大潮中远征四方的中国品牌，是否有足够的勇气与智慧穿越下一个周期？中国制造的产业优势与全球市场、民族文化自信与世界商业文明又将如何互相成就？

从1991年初心萌发到如今的波澜壮阔，海信全球化已走过32年。海信的实践证明，只要不断闯滩过关，拓宽出海通道，就有机会通过“历史三峡”。

从企业自身讲，出海是实现发展目标的必要手段。海信的出海历程，与其自身产业发展始终紧密相连、同频共振。进军海外市场的升级，是海信面向未来发展，加速迈向世界一流企业的追赶。

而站在国家视角，中国企业出海，是我国竞争力的对外输出，那些更有格局和担当的企业，总能立在潮头，带动中国制造业一起乘风破浪。

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