太原农商银行持续下沉服务重心、深耕当地，以“网格化”金融服务为抓手，全面深入推进农户、个体工商户及新型农业主体的金融服务、建档评级增户扩面。为此，太原农商银行依据自身特色，大力推进管理协同机制、工作督办机制、重大事项决策机制、基层调研机制、项目牵头人机制和绩效考核机制“六个工作管理运行机制”的高效运行。一月份以来，该行各项存款余额913.52亿元，较年初净增19.17亿元，完成省社月度目标11.21亿元的171.01%。实体贷款余额327.06亿元，较年初净增19.75亿元，完成省联社月度目标8.97亿元的220.18%。
打通管理协同机制
太原农商银行立足形成健全高效的首季“开门红”管理体系，成立首季“开门红”工作指挥部，实施“一函三令”指挥体系，确保各“战区”、各条线、各支行上下贯通，运转顺畅，为各项业务指标增长提供有力支撑。并要求班子成员实行“线”“块”结合管理，按照职责分工既要负责分管业务“线”上工作的专项管理，也要负责“战区”支行和包片单位“块”上工作的全面管理。业务部门按照本部门业务职责，既要做好归口业务专业管理，也要负责对帮扶单位工作的全面督导。通过把人员联系到“战区”，联系到支行，确保产品点对点辅导到人，及时发现亮点，解决问题，形成快速反应、灵活敏捷的工作机制。
形成工作督办机制
围绕总行提质增效重点工作，以及上级紧急工作部署、业务发展中的挡手问题、稳定运营重要工作、基层急需解决的难题等事项成立统一督办台账，明确承办部门、配合部门、办理情况及办理结果，倒排工期，压实责任，尽快完成。并组织专项督导，对工作推动不力的，甚至还没有启动的，予以追究责任。基层单位和业务部门依据党委会、工作例会、专题会等会议安排事项进度，分别向班子成员或分管领导汇报，班子的分管领导对重大事项及时向总行党委汇报，以便于总行党委及时掌握工作进展情况，统筹协调解决存在的困难问题。
明确重大事项决策机制
为提高党委会、董事会和行长办公会决策效率，保障合规运行，太原农商银行党委会会议要对党委决定事项进行研究决策，党委会研究讨论后，再由各决策主体按照职责权限作出决定。属党委会议事范围的，由党委会作出决定；属于股东会、董事会、经营层议事范围的，由党委会进行前置研究后，再由股东会、董事会、经营层等作出决定。议题在提交会议集体决策前，由分管领导召集提交议题的部门及其他相关职能部门深入调查研究、论证和风险评估，充分听取各方面意见，组织相关职能部门制定详实的议案，进一步规范决策程序，提高决策水平，防范决策风险。
创新基层调研机制
为解决基层网点反映的工作堵点问题，该行每周进行分析调度，时刻掌握工作进度，及时约谈督导，精准制定对策。在班子成员单独开展常规工作调研的基础上，通过“早餐会”的方式对涉及基层单位多领域的复杂问题，共同负责的条线负责人遵循“线块结合、共同负责”的要求，联合进行集中调研、现场办公，一次性把情况搞清楚、把问题研究透、把建议把握准。同时，该行成立督导组、督战组、内训师深入基层调研，把握调研重点，重点选取当前规范运营、重点业务、经营管理存在较多问题或风险矛盾的单位，把情况搞清楚、把问题研究透、把建议把握准；对业务发展过程中有亮点和可推广经验的支行进一步了解工作思路，形成可复制经验在全行推广。对收集到的基层反映寻求解决的事项，安排业务部门提报会议议案，集体研究后确定最优解决方案，并由总行效能组持续跟进，按照调研事项类别，做好工作落实督办。
落实项目牵头人机制
太原农商银行强化项目牵头人负责制，高效推进项目实施。项目范围包括但不限于信贷零售转型、数字化转型、管理平台、绩效考核等重点工作。每个项目要抽调“精兵强将”，组建项目组，明确牵头人、执行人、监督考核人，并签订项目责任书；对每个项目明确项目目标、工作措施、关键环节、时间节点、奖惩办法，并按照目标化管理、网络化实施、过程化管控和刚性化考核的管理方法推进，以实干创业绩，以结果论英雄。各支行围绕总行的整体决策、部署和要求，落实好目标任务分解、业绩预判、内部考核等工作，充分挖掘各种资源，积极搞好协调沟通，主动争取外部支持，全力推进各项业务；总行各职能部门紧紧围绕项目，立足岗位职责，分工负责，密切协同，全力以赴配合项目推进，确保取得预期成效。
制定绩效考核机制
太原农商银行科学设定考核项目、科学确定考核目标、签订目标责任书、强化工作督促检查。总行班子成员、各项目牵头人、各部室、各支行、总行机关工作人员、各岗位员工都是考核对象，都要参与考核、接受考核。不同工作部门按照职责分工，聚焦业务发展、规范运营、过程管控、品牌宣传等重点工作执行情况进行考核，并强化考核结果运用，严格与个人收入、评先选优、岗位调整、职级升降紧密挂钩，树立“以实绩为标尺、以结果论英雄”鲜明导向，形成“人人肩上有指标、事事责任可追溯、工作成果必评价、绩效优劣要奖罚”的新局面，确保各项工作平稳推进，各类风险得到有效防控。
作者：李舒婕