组织结构是人们在组织内进行分工与协调的方式总和。在数字化生存的背景下，我们需要重新探讨新的组织结构，主要有三个原因。

第一，个体变了。个人的能量、能力，在数字技术之下变得更加强大，我们称之为“强个体”。

第二，组织边界变了。我们不再是在一个很清晰的边界内发展，而是跨边界发展。

第三，影响组织效率和绩效的因素从内部转向外部。

数字化背景下，个体与组织的共生，涉及构建新的组织关系，首先我们回顾下工业时代的组织结构是如何运行的。

01 科层制的挑战

工业时代的组织结构，核心是确定责任与权力的关系。典型的组织结构需要界定责任、权力、角色分工、资源分配、决策方式以及组织的协作结构等。 

在进行结构设计时，一般情况下会考虑以下五个核心问题。

第一，统一指挥，包括决策集中、权力分配、集权与分权、命令链条等。 

第二，管控幅度，主要探讨管理跨度、复杂程度的问题。简单而言，就是一个管理者能监督多少名员工的问题。

第三，工作专门化，是指工作任务的分工，探讨工作任务如何划分的问题。

第四，部门化。专门化的工作分工会带来各自割裂的状态，部门化的设计可以协调专门化工作。最常见的部门化就是职能部门化。

第五，正式化程度或正规化。高度正规化的组织中有明确的工作说明书、大量的组织规章制度，有对于工作流程的详尽规定，这也意味着员工自主权低。

最受追捧以及被实践应用最多的组织结构是韦伯的科层制。在一个稳定的环境里，科层结构保障了组织的统一性，有助于组织严格按照标准、规则进行管理，对形成规模效应、提升成本竞争力以及稳定品质都有明显的促进作用。 

科层制具有稳定的优势，但同时也会带来僵化的弊端。

• 层级关系、决策权集中，使决策脱离市场一线；

• 不同层级的不同想法使信息传递产生误差，由此带来的执行上的偏差将直接影响组织绩效；

• 条块分割、部门保护在组织内部造成了边界限制；

• 组织中的职权阶层为了保护自己的权威性，会固化层级与角色等。

张瑞敏谈到的“上有政策、下有对策”的问题，我在管理公司时遇到的部门各自为政、屁股指挥脑袋的问题，组织中层和部门变成屏蔽门或阻隔墙的问题，都是科层制组织形式带来的组织弊病。

 02 打破层级，让组织扁平化 

德鲁克曾说，未来的组织是有组织无结构的。在他的判断中，

• 相对于科层制，新型企业组织会减少管理层，打破结构，更加扁平和柔性；

• 组织结构划分从以职能划分转变为以任务团队划分......使每个人都承担分享信息与知识的责任，而不再是单纯执行指令的人;

• 来的经理人将不再是为他人和组织绩效负责的人，而是要对运用知识负责的人。 

创新高度依赖于人的主动性与创造力，这应该就是德鲁克所说的“经理人要对运用知识负责”的意义所在。 

科层制之所以需要被改变，正如德鲁克指出的关键：科层制限定了组织中每个人的职责和权限以及可支配的资源及信息，直接导致了组织内部很难产生创新，组织成员很难有创新的可能性。 

打破层级、让组织扁平化，既能给员工灵活发展的机会，又能让组织稳健成长，平台化管理因此成为企业的首选。

平台化管理借助数字技术大大压缩了层级。不再受限于传统的组织结构设计中的“管理幅度”原则，数字技术大幅度拓展了有效管理的半径，10 万人的公司也只需要 4 个管理层级；信息传递与指令发布都由技术系统完成，而不再依赖员工对层级的服从。

层级压缩对释放员工活力的作用非常明显，尤其是新生代员工，他们非常欢迎这种组织设计。不受层级的约束限制，有机会获得完全不同的发展机会，公平获得公司的信息分享，这一切正是新生代员工喜闻乐见的。

03 降低复杂性 ，激发员工创造力

平台化管理带来的另一个改变是降低了职能及组织内部的复杂性，帮助组织成员在组织内部获得更大的自由发展空间。

当组织变得更透明、更柔性化、更网络化，组织内部可以更容易裂变、分拆或重组。每个人都可能是独立自由的，根据任务与其他人组合或分立。

谷歌所执行的“20% 时间制”就可以被理解为一个具体实践。 

谷歌的“20% 时间制”允许工程师利用 20% 的正式工作时间来研究自己喜欢的项目并可以为此组合不同的成员。谷歌的很多新产品就是在这 20% 的时间里诞生的，如谷歌新闻、谷歌地图上的交通信息等。对于谷歌的工程师来说，这20% 的时间可以被用在任何地方，只要不妨碍正常工作即可。所以与其说这是一个时间的约定，不如说这是一个自由的约定。这项制度的实施的确依赖于信任的文化，但更依赖于组织的微粒化水平。 

平台化管理也体现在流程重构中。在组织内部，绩效与个体的关系越精准、明确，结构柔性化就越能充分体现。数字技术使人与工作精准匹配从而更好地提升效率和价值。

对组织成员而言，他们可以做更擅长的事情，也会因此体现出更高的工作热情、更好的工作绩效，这也是平台化管理组合统一性和多样性的价值体现。 

04  “赋能”与“利他”是本质

平台化思维在本质上是一种赋能，是一种利他的存在，这一理解已经成为基本共识。这不只是理念层面的探讨，更是真实管理实践的结果。

乔布斯曾介绍自己管理 NeXT 软件公司时采用的平台方法。他每隔 6 个月左右的时间就会组织工程师团队暂停手中的工作，全身心为 NeXT 平台制作应用程序。这一做法不仅构建了企业的生态， 更重要的是让工程师对平日的工作产生了新的洞见。NeXT 平台在工程师利他的努力下，赋能了工程师自己。 

谷歌在评价“20% 时间制”的价值时也有类似的感受。在谷歌看来，该时间制的确促进了新产品或新功能的诞生，但更重要的是，这让人们有机会尝试新的可能性并让更多人学习到新事物。在这 20% 的时间里，绝大部分成员都需要学习新知识，运用新技能才可以参与 相应的新项目；他们还需要与自己不熟悉的部门、同事进行合作，这些都是对员工的挑战，自然也是一种赋能。

2018 年和 2019 年， 我们分别出版的《共生》与《协同》两本书就源于一个基本的事实： 企业的发展与绩效越来越多地依赖于组织外部，企业也越来越多地把工作移到了组织外部。组织处在“无限链接”的空间里，因此组织管理需要探讨如何与组织外部成员共生的问题以及组织内外部如何协同以提高组织系统效率的问题。 

05 小结

平台化组织管理模式是一种趋势，但并不意味着企业一定要采用这种组织模式，因为组织还要服务于战略。如果你的企业并未采用平台战略，你的组织自然也不是平台化组织模式。

但是，需要特别说明的是，管理方式平台化是一个必然选择，其核心是激发员工、产业伙伴和顾客，让组织内外部成员与企业融合在一起，彼此赋能、共同成长。（本文完）