编者按：面对艰难的决定，人们往往因为恐惧而变得拖延。但你有没有想过，不做决定其实也是一个决定？只是它往往只会让情况变得更糟糕。本文从“为什么做决定这么困难”开始，介绍了人们在做决策时的心理，并通过几个案例，分解和示范了决策的过程和方法。本文来自编译，希望对您有所启发。
需要知道
几年前，我的《决策的艺术》（The Art of Decision Making，2019）一书出版后，我参加了BBC Radio 4 的节目 “我应该留下还是应该离开？”（Should I Stay or Should I Go）该节目以 Clash 乐队 1981 年的热门歌曲命名。这是我们在处理一段关系、一份工作、我们居住的家庭，或者任何其他的重大困境时，都会面临的问题。
我的工作是高管教练，包括帮助人们做出艰难的决定，并最终由他们自己做出决定。与职场导师不同，我的任务并不是要提供建议，而是给人们提供工具和信心，让他们相信自己的选择，并根据这些选择采取行动。
在本指南中，我会介绍一些工具和技术，以及如何使用它们来加速和改善你的决策过程。
为什么做决策如此困难
做决定是否艰难，并不取决于决定本身，而是决策者如何看待它。你可能会因为这些原因觉得很难做决定：
对你来说风险很高;
在两个或两个以上的选择之间犹豫;
这个决定带来了负面的回忆或恐惧心理。例如，某个选择会让人联想到过去的令人失望选择。这种情况也适用于那些对有挑战对情况怀有心理情结的人，例如，一个决定可能会无意识地重新唤起过去的创伤事件，从而改变你的判断。
想想看，当很多人都想抓住某个机会的时候，你却在纠结是否要接受一个更高的职位和更高的报酬。这可能与人们害怕在高风险/广受关注的职位上失败有关。这也可能是因为，选择留在不那么高级的职位同样有吸引力，比如有更多的空闲时间。最后，对于这个人来说，也许跨越这个级别的职位会引发一系列源于童年的问题。我经常在那些成功的专业人士身上看到这种情况，他们的重要决定，经常受到过度活跃的“超我”的影响(父母或其他过去的权威人物的形象，无论这些人是否还活着)。
换句话说，决策是复杂的，并不一定是因为在两个选项之间做选择很复杂，更重要的是因为人类是复杂的。
“决定”（decision）一词的词源能帮我们进一步理解，它来自拉丁语 caedere，意思是“切断”。决定把我们与其他选择、其他机会以及更好结果的可能性切开。出于这个原因，做决定的行为感觉就像是自我造成的伤害。
逃避做决定实际上也是一种决定
面对一个困难的决定时，我们很容易简单地选择拖延。这种态度说明了做决定过程中最大的误区：面对两种选择，我们仍然可以选择不做决定，什么都不做。事实上，拖延不是拒绝做决定，也不是在时间上“冻结”一个决定，而是主动保持“不决定”。只有当你意识到拖延也是一种决定时，你才会开始意识拖延不那么有吸引力。此外，优柔寡断和拖延并不会把做决定的痛苦推迟到未来的某一天：而是把痛苦扩大到每一天的每一分钟，直到你最终做出决定。
上世纪 90 年代美国心理学家托马斯•吉洛维奇(Thomas Gilovich)主导的一项研究进一步证明，推迟艰难的决定可能是目光短浅的表现。吉洛维奇和他的团队指出，虽然短期内，人们会因为“错误的行为”(采取了导致令人失望的结果的行动)而感到更多的遗憾，但从长期来看，实际上是“遗漏误差”导致了更多的遗憾——也就是说，由于没有采取行动而产生了令人失望的结果。
因此，从长远来看，明智的做法是采取行动、做出决定。正如北卡罗来纳州杜克大学福库商学院决策科学家、荣誉教授拉尔夫·基恩(Ralph Keeney)所说：“做决定是你有目的地影响生活的唯一途径，其他的一切都是结果。”
如果你经常或者偶尔因为做决定而挣扎——本文将帮助你理解背后的一些原因，并为你指出解决问题的方向。
要做什么
我鼓励你带着某个难以做出的决定阅读这一部分，并利用相关练习来帮助你做决定。理想情况下，这个决定是你现在面临的问题。但如果没有，试着回顾一下过去的决定。
识别自己想要不同东西的部分
面对困难的决定时，很可能不同部分的你，想要不同的东西。例如，当决定是否预订一个昂贵的假期时，一部分(谨慎的)你可能会认为这种花费是不合理的，而另一部分(享乐主义的)你更喜欢充分享受生活，而另一部分(严肃的)你认为工作应该是第一位。做决定需要你自己不同部分之间的深思熟虑。解决这个难题需要让他们围坐在一张想象的桌子旁，让他们对一个都能接受的结果达成一致。
在实践中，试着写下你想要的是什么，看看是否能找到一个解决方案，以优化不同的内在自我的共同愿望。即使找不到一个答案，认识到自己的欲望之间的竞争，也能帮助你更有效地思考决定。
保持距离
越纠结于某个艰难的决定，就会陷得越深。保持一定的心理距离，能提供一种视角，这是有效决策的关键部分。早在16世纪，西班牙牧师、神学家伊格内修斯（Ignatius）就提出了三种方法，帮助你在面对艰难的决定时保持心理距离：
暂时放弃你喜欢的选项，客观地考虑所有选项(详见后文);
想象你正建议一个朋友做同样的决定
最后但同样重要的是，想象你在多年后（希望是几十年），在临终前回想这个的决定。
令人欣慰的是，即使是世界上最著名的投资者沃伦·巴菲特，也把自己一些最好的决策归功于一种称为10/10/10的方法：我今天做出的决定在10天、10个月、10年之后会有什么感觉?同样。在你和你的决定之间制造更多的距离，从更大的角度看问题。
跳出思维定势
“那时她还不知道想象是创造的开始。你想象你想要什么；你想怎样，你就会怎样；最后你会创造出你想要的东西。”
在这句话中，萧伯纳诗意地阐述了创造的过程始于想象。这也与做决定有关，因为我们经常犯自我限制的错误。如果面临两到三个选择，就很难做出决定，你可能忽略至少有一个更有创意的选择可供选择。
如何跳出思维定势，看到潜在的可能性呢？一种方法是学习孩童的思维模式。
伦敦ESCP商学院创意营销学教授、副院长玛丽•泰拉德(Marie Taillard)是我的朋友，他说：“孩子们接受学校教育、不断成长并成为追求高效的成年人，他们往往会失去创造力自信（creative confidence），这是一种积极情绪，来自于看待一项任务时，对预期结果没有预设概念。”她补充说：“事实上，成年人可以训练自己重新获得创造力自信。成年人使用孩子的思维模式，比如体验玩乐高积木带来的兴奋和开放感，就可以激发他们的信心，随着时间的推移提高创造力。”
北达科他州立大学的心理学家让一组研究生在做创造力测试之前想象自己7岁，结果他们的表现明显优于没有这样做的对照组。
另一种跳出思维定式的方法，是问问具备这种能力的朋友还有什么建议。
把目标列出来
目标是做决策旨在实现的最终目的。例如，如果我决定是否要搬回家，我为什么要思考这个决定？可能是因为我想要更多的空间，有一个更安全的社区，更好的交通工具，或者亲近大自然，接近朋友和家人，或者是多个因素的结合。做困难的决定时，列出你的目标，并反复检查每种决定能满足多少个目标，这很重要。伦敦经济学院管理系的瓦伦蒂娜·费雷蒂(Valentina Ferretti)的研究表明，我们的决策常常受到目标范围过窄的困扰(没有跳出常规思维)。费雷蒂建议把目标的数量增加50%左右。看看你现有的目标，想想还能不能列出更多。
以与我共事过的戏剧导演米歇尔（Michelle）为例，为了提高剧院的上座率，她需要做一个决定。在她上任之前，这座离伦敦约一小时车程的剧院的上座率正在逐年下降。在她的领导下，剧院筹集资金用于提高剧目的质量，结果却令人失望。尽管付出了艰苦努力，这一方法对上座率几乎没有任何影响。
董事会认为，剧院需要更进一步，从而吸引“大牌”。由此，米歇尔面临着两种选择，是按照董事会鼓励的那样，采取原有的策略，还是选择不同的道路。这种情况下，扩大目标的范围就至关重要了。一项针对剧院观众和(同样重要的)不去剧院的观众的调查提供了帮助。调查显示，剧院的潜在观众往往会被这些因素“劝退”：剧院离家很远(特别针对晚场演出)、缺少停车位、演出时间短、食品和饮料质量差、售票处排长队、网站效果和订票体验差。戏剧的质量从来都不是问题。
随着对决策相关的目标具备更深刻的认识，米歇尔（Michelle）开始安排更早的演出(让伦敦人能赶上最后一班回家的地铁)；与当地政府协商，为剧院观众提供价格合理的停车位；对更少的节目做更长线的投资；重新配置服务人员和外包餐饮。剩下的那一小笔资金，米歇尔花在了剧院网站升级上，另一部分升级资金则用于投放网络广告。
通过将目标从 2 个增加到 8 个，米歇尔（Michelle）显著地改善了决策和相伴而来的结果。两年内，尽管票价上涨 15%，票房收入还是增长了三分之一。对于剧院来说，这意味着游戏规则的改变，这让剧院在今天能够再次激发出开拓前沿的作品，而非仅仅依赖于保留剧目中的所谓“经典”。
通过权重系统比较多个选项
通过从一套全面的目标系统来评估你的选项，其中一个选项通常会凸显出来，并成为你最终的选择。不过，在许多情况下，还需要做的更多。
剑桥大学图书馆的达尔文档案馆保存着查尔斯·达尔文日记中的一段重要摘录。1838年，秉着一贯的理智严谨的态度，他把结婚以及不结婚的利弊都写在了一张纸上。 类似结婚清单，权衡利弊之下，他选择了结婚。
《如何做决定》(How to decision, 2020)的作者安妮·杜克(Annie Duke)建议，分别思考你的每一个选择，列出选潜在结果，并估算每一个结果发生的可能性。如果你发现自己很难远离自己喜欢的选择，或者很难摆脱潜在的非理性的积极或消极的偏见，那么这种方法就特别有用。
对我的客户，我经常使用以下方法来综合目标并预测结果：
首先，你决定背后的目标是什么?
然后，你会给每个目标分配多少权重(从0到100%)：即，这个目标对你有多重要?
现在，转到你可以选择的每一个选项，你会给它多少分(1到10分之间)来实现不同的目标?
最后，我会让我的客户把这些选项汇总，并进行比较。得分最高的并不意味就是他们必须遵循的选项，但这个练习会让人们问出什么对他们来说最重要。
选项一
选项二
选项三
倾听你的情绪
不可否认，任何系统的练习都需要你以一种不完全科学的方式分配分数和概率，这依赖一种“直觉”。然而，这并不是这些方法的弱点，因为挖掘你的心灵的情感部分是有效决策的关键。在某些情况下，“直觉”是最根本的成分。
正如西格蒙德·弗洛伊德（ Sigmund Freud）所说:
在做一个不重要的决定时，我发现考虑清楚所有利弊是有好处的。然而，在重要的事情上，例如选择伴侣或职业时，最终决定应该来自潜意识，来自我们内心的某个地方。我认为，在个人生活的重要决定上，我们应该受本性深处的内在需求支配。
神经学家安东尼奥·达马西奥(Antonio Damasio)最近的研究也强调了情绪在决策中的重要性。他的“身体标记假说”的研究表明，人们的直觉、感觉(面对不同选择的身体反应)经常在人们觉察到造成这些感觉的原因之前，帮助人们知晓自己的决定。所以，在面对困难决定时，学会倾听自己的情绪和感受，它们会告诉你真正渴望什么。
如何才能触及“我们本性深处的内在需求”?弗洛伊德进入潜意识的“技巧”很好地记录了这一过程：从催眠(虽然他后来放弃了这一做法)到梦、自由联想。但我不建议通过心理治疗来做困难的决定。值得庆幸的是，还有其他帮我们“深入挖掘”的方法。
一个更实际的方法是把每个选项都写下来(每次在单独的纸上写半页)，并在写的时候探究自己的感受；以及，你对面前每张纸的感觉。如果你把它们一个一个地扔进废纸篓，直到只剩下一个为止，你的情绪和感受会是什么？另一个控制情绪的捷径是在考虑每个选项时闭上眼睛，在考虑不同选项时，试着辨别出你看到的颜色(眼睛仍然闭着)。例如，如果一个选项让人想到深灰色，而另一个选项让人想到更积极的亮橙色，这可能是无意识出现的另一个迹象……
我并不是说做决定只是一个关于直觉的问题。然而，将更理性的决策模式与更深层次的直觉进行比照，确实是有价值的。
使用微观决策去克服惯性
选择了最好的选项后，你需要采取行动。这是绊倒很多人的一环，他们发现行动很难，有时甚至不可能开始。摆脱这种困境的一个方法就是把大的决定，分解成一系列的小决定。
举一个例子，想象一下，保罗在纽约的公寓已经租了15年，他终于做出了一个重要决定——买房而不是继续租房的。然而，他似乎无法对这一决定采取行动。对他来说，解决方法是将这个重大决策分解为一系列“微观决策”，例如：
决定他可以投资的金额。为此，第一步应该是给他的银行或财务顾问打电话。
决定买房的地点，以及能让他满意的最小面积的房产。在这一步，保罗也应该考虑其他目标(例如，房产和工作、朋友的距离远离工作和朋友，是否接近公园等)。
决定有哪些可用的房子在他的预算范围内，并根据他的目标对他喜欢的房子进行排序。
这只是整个过程的开始，但是从这个层次的清晰开始可以创造一个势能，让事情更有可能往好的方向发展。
另一个我们不能采取行动的原因，是我们对所选择的选项缺乏信念。在这种情况下，有必要重新审视本指南中前面列举的每一个步骤，直到你对自己的最终决定更加自信。
关键点——如何做出艰难的决定
理解为什么做有些决定如此困难。不仅仅是高风险让你难以做决定：有时原因来自你的过去。
避免做决定实际上就是一个决定。把一个艰难的决定拖延下去是很诱人的——但拖延本身就是一个决定，而且很可能是错误的那一个。
辨别自己想要不同东西的不同分身。搞清楚你想要的不同部分是什么，并试图在这之间找到一个折衷方案。
创造和决策的距离。想象一下，你要如何建议你的朋友做一个同样的决定，或者探索一下：如果你做出(或避免)这个决定，10天/10个月/10年后，你会有怎样的感受。
跳出思维定势。要解锁思考同一处境的新方法，可以采用孩子般富有想象力的思维方式，或询问一位特别有创造力的朋友。
列出你的目标。这个决定要成功，需要达到什么目标？囊括更多的目标能带来更好的决策。
使用权重系统来比对多个选项。通过在一套系统中评估你的选项，那个最显著的决定将有可能慢慢浮现。
倾听你的情绪。学会倾听自己的情绪和感受，它们是你真正渴望什么的有力指示。把选项写下来会有所帮助。
使用分拆决定来克服惯性。做出决定后，很难知道如何开始实施它。可以把大的决定分解成一系列有重点的小决定。
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如何在压力下做出艰难的决定
做出一些具有挑战性的决定，需要时间。例如，选择新的职业不应该是你匆忙决定的事。在此类情况下，上面列出的步骤能帮助你取得信心。
从另一方面来看，有些决定需要在压力下做出，有时甚至是在几秒钟内。比如手术台上的外科医生，新冠疫情中的护士，为了避免即将发生的事故，而不得不改变飞机航向的空中交管员，或者不得不决定是否要让一支救火队堵上生命冲进着火的房子救人的消防员。
一般来说，在压力下做决定至少会在三个方面影响人们的判断：
在压力下，即使没有时间压力，我们也倾向表现得好像有。实际上，我们拥有的时间往往比我们想象的要多。
压力让人们对眼前的情况抱有狭隘的看法。在高度紧张的状况下，我们倾向把所有的注意力都集中在决策上，忽略可能至关重要的外围信息。这被成为“认知隧道”（过度关注眼前的事物或者手头的任务）。
另一些人则会遭遇相反的问题，经历“决策惰性”。这是英国法医心理学家劳伦斯·艾莉森(Laurence Alison)创造的一个表达，尤其会出现在人们面临两个或两个以上的糟糕选择时。根据艾莉森的说法，“优秀的决策者会判断，进一步拖延的代价最终会超过他们做出的任何决定”。
高压决策是英国心理学家、首席消防官塞布丽娜·科恩·哈顿(Sabrina Cohen-Hatton)的研究课题。她在指挥紧急服务事件的背景下，发展出了的高压决策方法，也可以适用于企业世界、私人生活等许多其他领域。她建议个人和团队问自己以下五个问题：
我们为什么要做这个决定？
如果这样做，我们认为会发生什么？
做这个决定的收益与风险成正比吗？
我们对当前局势是否有共识和立场？以消防任务为例，这意味着需要确保所有官员对形势的解读和遵循的方法达成一致。
集体决策是否符合我的专业判断和经验？
让我们看看这种方法如何应用于企业界。那是一个不那么具有戏剧性的情况，你和你的同事必须决定如何应对：当你喜欢的、非常出色的候选人露西，从你的主要竞争对手那里收到了比你的报价高出 30% 的薪酬（时间在流逝，因为露西告诉你，对方只给了她 24 小时做选择）。摆在你面前的主要决定是，是匹配竞争对手的出价，还是放弃招聘露西的机会。
你需要确保你的决定不会被害怕错过的恐惧所驱动。你还需要确保不会仅仅因为尊严，而拒绝这个有前途的候选人。采用科恩·哈顿的决策方法，在这种情况下，我建议你和你的团队问自己以下关键问题：
确定你的团队是否在朝着同一个目标努力：你想填补的职位是什么?有什么任职要求?
如果你与竞争对手的报价匹配或不匹配会发生什么?
如果你决定提高报价，对公司有什么影响（包括财务方面，以及资源分配和团队管理方面）？另外，如果没有招到露西，对你的业务会有什么影响?
你们都认为与竞争对手的报价相匹配是合理的吗?
你倾向的决定与自己的职业/道德判断矛盾吗?还是你完全支持这个决定?
解决这些问题能帮助你克服压力环境下的影响决策的偏见。
最后，值得记住的是，在做决策方面有困难，并不意味着我们有弱点需要“修复”。相反，这些困难可能说明你正在开拓新的领域，探索未知、拓展自己。在这种情况下，具有挑战性的决定应该被视为一种向上的召唤，让你成长为更好的自己。并且，在这个过程中，你也可能会对自己有更多的了解。