编者按

“流量红利期已过，新零售的窗口又将打开无限想像的空间。消费升级趋势正在成为全新的市场导向，日常消费领域孕育着巨大的商业变革机会。”

良品铺子的第五代门店

关于零售未来的发展趋势，概念名词之争如火如荼。从良品铺子作为实践者的感知来说，无论是“新零售”“无界零售”还是“智慧零售”，都代表着第五次零售革命的大势所趋。对于零售企业而言，我们需要思考的不是概念和方向的正确与否，而是面对未来你要做什么样的变革，才能实现零售效率的提高，从而可以在潮头搏击。

对于为什么需要零售创新？一是回归“人”为核心，读懂和满足消费者更高需求；二是由量到质的转化保持效率提高。

以电商业务为例，2013年左右，电商平台还处在流量红利期，只要把握好流量的来源，销售增长速度就很快。2012年，良品铺子线上电商刚起步，当年营收是1200万元，而在2017年已实现五年200多倍的高速增长，接近于良品铺子线下门店花了十年才实现的年销售规模，这是传统零售方式不可能达到的增速。2012年良品铺子全力以赴决定投入线上电商发展时，许多同类零售企业还在观望或研讨该不该做业务转型变革，而今天，差距已经明显拉开，就算今天你花十亿，也无法再造良品铺子电商的奇迹。

时至今日，“当上帝为你关上门，必然打开新的一扇窗”，流量红利期已过，新零售的窗口又将打开无限想像的空间。消费升级趋势正在成为全新的市场导向，日常消费领域孕育着巨大的商业变革机会。

从人群来看，在本轮消费升级中，80、90后数字新生代是主体，对比传统世代，这个群体有更强的消费信心、更开阔的视野和更成熟的消费理念；从机会品类来看，未来十年消费升级的机会将集中出现在食品、服装、文化娱乐等能够提升幸福感的领域。而我们如何应用零售创新的思维和工具呢？12年来，良品铺子专注的四件事

创立12年来，良品铺子一直在做四件事情。

1. 消费者洞察

兵马未动，粮草先行。早在良品铺子创立之初，消费者洞察就是赋予我们决胜力量的一座“粮仓”，直至今日从未更改。

2006年，董事长杨红春在武汉最繁华的武广商圈开了第一家店，只有三十多平方米，仅销售60多款零食。可这样一家小店背后的用心却不简单：他带着团队蹲在商圈，整整调研了两个月，洞悉消费者最爱吃的品种和口味；另一方面，他到全国各地选品，跑了上百家工厂探究受欢迎的零食是怎样做出来的，光机票就花了10万元，相当于门店一年的租金。

如今良品铺子销售1500款零食，全部是从消费大数据中获取精确的会员画像，预测不同的消费需求而研发的。可以说，每一款零食背后，走心的消费者洞察和调研从未缺席，只是工具发生了改变，从原来传统人工抽样访谈模式调研，转入消费者大数据应用平台，实现更高效率和更加精准的数字化运营。

2. 建立自己的产品标准和研发能力

当商品体系逐渐丰富，建立自己的产品标准和研发能力，才能给企业定经纬，这是良品铺子坚持在做的第二件事。

粒粒皆珍品

目前良品铺子已经拥有200多人的商品研发和品控团队，每年以“细胞更新”的速度研发新品，制定每一款零食的理化和感观标准，交付给经过严格评估的工厂进行定制生产。

3. 搭建全程质量管控体系

2018年3月，“品质革命”被写进《政府工作报告》。立于品牌的良品铺子，扎根在质量，搭建全程质量管控体系是我们致力的第三件事。

一粒坚果好不好吃，对于消费者来说是一瞬间的体验，对于良品铺子却是数十道质量把控关卡。

良品铺子正分批次在产品包装过程中深度植入溯源系统。以坚果为例，扫一扫包装上识别码，不仅可以追溯原料产地，还可了解生长期的温度及雨水情况，甚至连生产它的机器设备、经手人员，也能查个一清二楚。每包坚果都有自己的“档案”，品质如何、好不好吃，逐步构建起从源头把控筛选的数据库。

4. 自建全渠道终端和供应链体系

数字新生代是一个全新的社群，他们身上有远超父辈的互动性与参与性。良品铺子的第四件要务是坚持自建全渠道终端和供应链体系，把生产端和消费端有机整合，将顾客体验与黏性牢牢抓在手上。

从传统门店起家，进军电商、玩转社交平台、布局O2O……良品铺子一步一步搭建了目前休闲零食行业最完善的全渠道系统，它为新零售提供了丰富的应用场景。高效的物流和客服体系，也在不断优化消费者的购物体验。

值得一提的是，早在2008年良品铺子就开始了信息化布局，杨红春董事长一次性拿出1000万元（当年利润也只有300万）上线了门店信息化管理系统。强大的信息化系统支撑，才能高效地管理库存管理、调度智能物流、打通会员体系，更支持良品铺子在未来几何式的增长。

举个例子，14年3月阿里首次举办支付宝线下业务应用全国活动（现在支付宝双十二的前身），当年在全国有50家O2O战略合作伙伴，我们首次加入就是获得支付规模笔数全国第一，这都得益于前期打下的强大的全渠道信息化基础。用顾客声音指导运营

业内总结说，新零售重新定义了人、货、场。人成为了中心。

2017年，我们专注追求一件事，就是让顾客满意。

去年良品铺子全渠道入店客流量超过3.5亿人次，平均每天接近一百万人次或者UV（线上是“UV”，线下是“人次”）。基于海量客流，全年产生了近亿份订单，全域顾客声量数据共计2225万，全网评价数据2199万，包括投诉、咨询、各大电商平台的评论以及微博论坛等社交平台发布的所有信息言论。

对于我们来说，这些信息不仅只是统计，更是重要的分析和驱动企业运行的关键数据。

前两年，我们做了一个顾客体验全程管理体系，希望从顾客反馈中汲取有价值的信息，将其视为改善产品和服务的机会。基于这一数据我们做了内部的“顾客心声”系统，应用场景之一就是通过顾客投诉追溯定责，寻找和分析根因，建立“从抱怨到价值”的发现、分析和圆满解决的闭环管理系统。

举例来说，我们每月抓取超过200万条顾客评论，通过反馈数据来洞察消费者的行为和偏好研发新产品，下午茶系列和孕妇零食等产品就是这样诞生的。2017年，我们挖掘超过1000万顾客评价数据，对15个单品的包装规格与10个单品的口味进行了针对性改进。改进后，18个单品的销售得到提升，平均销售提升率为62%。这个数据说明，通过顾客心声来改进产品是非常有价值的解决方案，成功率在八成以上。

目前我们已经把这样的运营模式和流程推广到了物流、服务、营销活动等各个板块，我们认为它将产生不可估量的价值。新零售的六大能力

3月29日，天猫大快消事业部在新零售战略沟通会上，给良品铺子颁发了“新零售战略合作先锋”的签约牌。

业内将良品铺子誉为“新零售先锋”，知名互联网分析师钱皓曾解读，从新零售定义角度审视休闲零食市场的竞争格局，良品铺子是唯一已实现线上线下多渠道协同的品牌。

借用爱因斯坦的一句话来说，“新零售的大海无穷无尽，良品铺子只是在海滩上捡贝壳的孩子。”我们在这片大海中探索的风帆，是集团一直在构建的六大能力。

能力1. 全渠道会员整合能力

良品铺子的渠道十分多元，包括平台电商、社交电商、线下门店等，多渠道的信息整合是巨大的挑战。去年以来，通过与阿里深度合作，将会员信息全部打通，希望从消费者的行为轨迹中找到更精准的数据，还原顾客群体的消费习惯和喜好。

我们一度认为自己对消费者喜好有足够的了解，其实还远远不够。我们的数据是私域领域的数据，只是基于自己门店的产品数据推测消费者的喜好，但消费者的购买行为也发生在我们覆盖不到的更广泛的场所，仅看自有数据很容易做出轻率的结论。所以当私域数据跟阿里数据应用平台的全网数据放在一起比照后，就得出了很多出乎意料的结论。

能力2. 单店数字化经营能力

全渠道发力的同时，单店的运营仍有挖掘的空间。关于单店的数字化经营，举一个例子，我们正在和几个大平台共同开发的新应用中有一个“城市热力图”，目前在单店做试验。这个应用可以将数据银行的数据导入我们的CRM系统，以目标门店为核心，迅速扫描门店周边三公里区域内的有效客流，形成消费者热力图。

这个新应用会带来很多改变，比如降低开店成本。以前开店选址主要靠人工评估，经验判断的成分居多。为了总结规律，我们发现一个优秀的开发人员年年拿奖，开店成功率在99%以上，就尝试安排数据研究团队，跟着他做行为分析，希望实现标准化和流程化，但做了一年之后并没有很明显的收获。

后来我们试着运行了热力图，这个问题迎刃而解：我们发现通过数据匹配的人流动向跟这名最佳开发人员的行动轨迹是趋同的，选址判断上的吻合度达到80%以上。

基于新的应用我们还可以判断消费者的动线。比如一家门店全年维护的会员在6000人左右，运用数据银行，就能发现这6000名会员分布的位置，能够看到他们的行为路线图，判断他们日常大概什么时间段会集中路过门店，以此确定门店促销的最佳时机，进一步提高到店率。

未来还有很多可能，比如对购买时间进行分析，进而根据需求推送促销信息。

零食的购买常常是一种冲动性、随机性行为，精准营销怎样占据消费者心智，是一项需要攻克的能力挑战。

能力3. 重构零售供应链体系

前文所述的新零售的理想场景，需要通过重构商品供应链来实现。重构的核心思路，是基于顾客的需求细分场景，再预测需求、研发产品研发、打通供应链，最后在顾客层面实现交付和分享。

2014年起，我们跟IBM做合作，几乎每年为大数据后台开发投入近1个亿。整合了10多个系统、30多线上线下平台，以及全渠道的交易信息和顾客数据，这颗“最强大脑”帮助良品铺子打通供应链各环节和渠道，整合成了一条信息互通的有机整体。

此外，我们也在硬实力上不断升级。我们新改建的物流工厂“良品1号”已能实现自动化配货，二期还将继续建设完善。“良品1号”能保证3000家门店的精准配送和自动补货。

在B2C领域，我们还在就自动化供应和智能系统进行投资。这是一个更加复杂的挑战。线下门店的销售促销计划比较平稳，所以销售预测准确率高，线上则不同，数据波动更加剧烈和随机。以2018年“三八”节我们和天猫合作的促销活动为例，销售数据超出了原来预测数据的300%，其必导致后端商品库存备货、物流支撑资源调配、客服在线人工咨询服务量解决等众多问题产生。这种不确定性，不断倒逼我们改善流程和运营。

能力4. 大数据运营能力

新零售时代，运营中的挑战都可以归为大数据挑战的范畴。目前良品铺子的服务器每月新增数据容量达到1个多TB，包括服务评价数据、商品评论数据、社交媒体数据、地理位置数据、移动APP数据、活动注册信息、门店交易信息，等等，形成了庞大的数据源。

良品铺子要做一家玩转大数据的科技公司。我们基于数据源建立应用模型，不断开发新的场景应用程序。今年我们着力做的是数据可视化，让每个层级实现对数据驾驶仓的数据自动可视化，减少人工统计的差错率，提高工作效率，以便节省管理人员时间，使其将更多精力不是放在统计上，而是更深入地洞察和分析应用层面。通过大数据应用，我们希望后台系统能更大程度实现自动化运行，并推动管理精细化。

能力5. 人工智能应用能力

新零售应用场景的升级，离不开智能化决策和服务。人工智能可以降低零售管理经验成本和人工成本。今年良品铺子将继续试水写字楼定制的无人零食货柜，通过测试消费数据来挖掘办公场景的零食消费需求；从而数据回传实现场景化商品研发。

同时，将加大智能客服系统运营和开发应用，实现未来真正的无人化操作，提高效率和更精准有效地解答顾客咨询。

能力6. 以用户为中心的组织架构

组织的挑战其实是零售创新中最大的挑战：怎样才能成为一个以用户为中心的组织？新的技术、新的工具、新的方法必将对旧的组织体系运行产生巨大的变革需求，良品铺子正在向用户导向的决策机制转变，顾客认为好和必要的，就要不遗余力地去做。

我们已经不断地在组织变革的演变历程中挑战自己，从门店的掌柜承包制到阿米巴模式，从独立化自组织运行到小前台大后台的小组制模式，高层在这些年组织到非常多的优秀企业考察交流，如韩都衣舍小组制、海底捞的员工授权机制、海尔的人单酬合一、华为的小前台业务制、孩子王的会员经营模式等，“面向顾客，激活组织”是组织变革的最重要核心，新零售将重新创造新的场景，新的场景必将带来新的组织结构变化，这是一个持续动态的变革，我们深刻认识到一点：打造以顾客需求为导向的灵活机动组织是最核心的根本。

这也是我们为什么做了顾客心声系统。当顾客认为我们的产品和服务没有达到预期，对于我们来说就相当于一声发令枪，所有组织机构就应需而动，做到超越顾客的期待值，这就是良品铺子未来对组织蓝图的设想。

（文章摘自《中欧商业评论》）