在企业管理活动中，沟通是一个永恒的话题。作为管理者，人们必须学会更为良好的沟通方式，而不能顺从习惯。借由沟通，管理者把理念和行动的指令传递到企业的各个角落，甚至翻译成另外的语言和文字，传递到大洋彼岸。这种不断的沟通，把人们凝聚为一个集体，产生出任何个人都不具备、不可能具备的强大的功用。

沟通是如此重要。在我们不断学习和提升沟通能力的时候，大概我们已经意识到，或者隐约地意识到沟通具有某种层次。从功能性这个角度而言，沟通有三个层次。区分这三个层次，会对绝大多数人都非常有益。这三个层次是：

第一个层次：信息的传递；

第二个层次：观点和方案的传达；

第三个层次：说服与赢得支持。

沟通的第一个层次：信息的传递

对于管理沟通而言，最基础的层面是信息的传递。今天的我们都知道信息的价值。但信息有无价值，取决于它是否准确。不准确的信息没有价值，反而有害。

在企业管理当中，自下而上的信息传递非常重要，它是企业高层决策的基础。古谚有云：“巧妇难为无米之炊”。尽管我们的高层管理者都身经百战、经验丰富，但是如果没有自下而上的事实传递，并以此做为依据，决策就难免于失误。

华为老总任正非有过这样讲话：“让听得见炮声的人做决策”。他在什么情况下讲出了这样的话呢？

那还是在几年前，华为在苏丹做项目，项目输得一塌糊涂。曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。由于竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本，为客户创造价值，因此，让华为输得没有脾气。

华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这方面的信息，但却没有把信息有效传递给产品人员，从而坐失良机。

痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式，并推广到全公司。

2009年1月任正非在销服体系讲话中指出：我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，就该让听得见炮声的人来决策。

在沟通的第一个层面上，信息传递得层面上，准确性当然重要。同时，如何做到准确的传递，传递方法也一样重要。传递方法通常是“结构化”。“结构化”中最常见的是麦肯锡公司巴巴拉·明托女士提出来的MECE原则。

MECE，

是Mutually Exclusive CollectivelyExhaustive 缩写，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。简单而言，就是在沟通时，对于信息要进行分类组织，分步骤进行。在讲话的过程中，分类组织的信息配合分步骤的讲解。在信息进行分类组织时，做到各个类别之间，不重叠；重叠易引起混淆；而完全穷尽，保证了完整性。

MECE原则在传递信息方面是非常有效的，充分利用这一原则，能够让用户“感知”到现实。举几个简单的例子。

- 如何评价一个应聘者？

- 工作的进展如何？

这些话题，如果回答好与坏，显然太过笼统。如果只是给一个评分，或者百分比，又很难真正反应现实状况。

对于第一个问题，如何评价一个应聘者？

MECE可能得建议是，从两个方面回答：高于或者符合应聘标准和低于标准的能力有哪些。

对于第二个问题，工作进展如何？

MECE可能建议是，从两个方面回答：已经完成的和没有完成。没有完成，也可以继续细分为一周之内可以完成的，一周之后继续进行的。

从这两个例子中，我们可以看到MECE方法的特点：高于和符合标准和低于标准、已经完成和没有完成，这两组数据之间没有重叠；同时，可以把所有的相关信息都组织在这个框架之下。

沟通的第二个层次：观点和方案的传递

一些初入职场的年轻朋友，常常会吐槽这样得问题：为什么我的领导不替我做决定呢？他为什么不帮助我呢？

问题是：领导是替我们拿主意的那个人吗？

我们年轻的朋友，可能会有这样的误解，以为我做的事情、我遇到的工作困难，领导都知道，都了解。事实上，每一个管理者都深陷在自己当下的事务之中，并没有办法真正照顾到每一个下属。

管理大师德鲁克在他书中，提到过这样一个案例。美国报纸采访一位越战的步兵上尉。

记者问：在战场混乱得情况下，你如何指挥你的下属？

上尉回答说：在那里，我是唯一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道怎么行动时，我也因为距离太远而无法告诉他们。我的任务，只是训练他们知道在这种情况下应该如何行动。至于实际该怎么做，应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。

同在一个企业中，我们和领导办公室的距离只有几步远。这往往会给我们一个错觉，就是，我们和领导的距离就只有这么远。而事实上，大家活跃在不同的信息的战场上。每一个战场上都有“信息的轰炸”。当两个人进行沟通的时候，调整到同一个频道上，并不是一件容易的事情。

我们最好的办法，并不是把所有的信息呈现给领导，然后让领导帮忙去拿主意；而是梳理我们的思绪，变成2-3个方案，让领导从中做出选择。这样一方面减少了领导用工时间，节省他的精力，另一方面也方便自己把事情推进下去。

这一层次上的沟通，尽管我们在这里谈得主要是和领导、上司的沟通，但事实上，它不限于此。与同事、客户也存在这一沟通层次。

沟通的第三个层次：说服和赢得支持

在沟通的过程中，重要的，当然不是占用对方的时间，重要的是，让他们接受我们建议，并提供支持。事实上，上司的支持，同事的配合，是我们做事的重要保障。

从对方的接收方式，从对方的需求，从对方的视角上出发，这样的沟通最容易被“感知”。从自己出发，即使情怀无限，还是容易引起误解。

我们刚刚提到沟通的三个方面：接收方式、需求和视角。

我们先看接收方式。每个人对于信息的接收方式是不同的，有听觉型、有视觉型，还有的，自说自话，把自己讲明白了。有的领导喜欢PPT，有的不喜欢。这些都是沟通方式的问题。妥善处理沟通方式的问题，就拆掉了沟通一层障碍。

另外，需求，沟通从对方的需求，从对方的角度出发更容易成功。人类的听觉是有选择性的，不是所有的声音都会被耳朵接收，进而翻译成语言符号；也不是所有的语言符号都能够准确无误地成为大脑信号。有些讲话尽管引起了大脑波动，但波动转瞬即逝，被人遗忘。这就是著名的“沟通漏斗”背后的事实。如果我们用意是说服对方，我们就要从对方的需求出发。

惠普中国区总裁孙振耀讲他从技术转向销售后的第一个销售任务：当时还没有互联网，跟客户的交流都是靠写信和上门拜访，像当年做工程师时一样，孙振耀常严谨认真做着销售的工作，在给客户的信函当中，孙振耀会将每一个产品的规格、指标、技术写得很清楚，可是3 个月过去了，孙振耀却没有任何销售业绩体现，年轻气盛的他第一次尝到了失败的滋味。有一次，他还向领导抱怨客户的冥顽不化，他自豪于自己是个工程师，但客户不能理会他的意思。

“客户是不喜欢你的产品还是不喜欢你这个人？ ”

孙振耀永远都不能忘记当时的领导送给他的这句话。之后，孙振耀改变了做法，他不再一味地只给客户写信，即使路程再远，他都会利用下班的时间去找客户，有好几次恰好碰到客户在等班车回家，他便提出主动地送他回家，利用这个机会，孙振耀跟客户做更多的沟通，在这之后的三个星期，这个项目便顺利签单。

通常，我们从自己的角度出发去讲述产品，客户也是从自己的角度来了解产品。如果想沟通有效，那总得有人走向对面。这是讲需求的方面。

除此之外，还有视角的问题。

俗话说：“站得高看得远”。在企业里，不同的职位有着不同的视角。这是由于成年累月的工作所造成的。然而，这并不意味着，下属就不能拥有和上司相同、接近的视角，也不意味这不同的领域，就不能有相同、相近的视角。更高、更开阔的视角，需要我们努力钻研，深入了解行业。更高、更宽阔的视角是一种结果，是对我们努力付出的一种奖赏。当一个人能从更高、更宽阔的视角看问题，问题更容易得到解决，沟通也变得相对容易。

简而言之，本文为职场上年轻的朋友提供了一种沟通的思路，即沟通具有不同的层次，——从信息的传递，到观点和方案的传达，再到说服和赢得支持。沟通作为管理的日常工作是为目的服务的。当我们确定沟通的目标之后，进而妥善使用沟通工具，良好的沟通效果是可以期待的。