江阴长电先进封装有限公司——全球技术领先的WLCSP封测公司。长电先进，成立于2003年，是国内第一批开始提供晶圆级封装的封测公司，经过15年的发展，早已在晶圆级封装领域成长为国内的No.1，月产能900KK，国内市占率高达90%以上。

随着智能手机轻薄化的发展趋势，手机芯片也在朝着越来越小和越来越薄的方向演进。长电先进紧跟市场需求，不断扩充产能、开发新技术、提升质量标准，在晶圆级封装领域已经成为了全球众多品牌手机芯片的重要供应商。

艾为和长电先进从2009年开始合作，在多条产品线都得到了长电先进的战略支持，在合作伙伴的支持下，艾为逐步成为国内模拟芯片的领先者。

“如何提升良率”、“如何提高可靠性”成为了双方近几年持续研究的课题。在质量控制上，双方也始终按照“没有最好，只有更好”的原则在要求自己。

今天，让我们一起来看看关于“质量”，长电先进常务副总Jerry有什么独到的见解和分析吧！

加入到这个行业已经快20年了，这个20年中看到一个明显的变化是客户对质量的诉求在变得更为严苛，客户已经从之前对一定PPM的容忍和接受，变成了每一颗产品fail都会大张旗鼓地去寻找root cause，PPM的要求也已经提升到了PPB，甚至直接是零缺陷。

尤其近几年整机厂商越来越少，他们都认识到一个质量事故足可以毁掉一个品牌。现有客户在全球整合的大背景下变得更为谨慎，仅剩下的几个品牌客户让他们有更多的理由和权利来对整个供应链体系提出更高甚至近乎苛刻和变态的要求。

我们已经没有理由对质量说NO，而是要真正地认识到质量的重要性，把质量写进我们的意识形态中，把质量至上的概念流淌在我们的血液里。下面浅谈一下我对质量的一些认知。

质量的管理是管理的质量

质量是公司管理层的思想意识所决定的。我们所强调的质量的管理，其实就是对我们自己管理质量的认知。一切的质量问题，从根源上都可以追溯，最后一定有自身管理的影子在其中。

如果一个问题初次发生，还可以勉为其难地归咎于是我们的疏忽或者对某个工艺或设备理解不足。但如果一个问题重复发生，就可以很明确地告知，是我们自己的管理质量出现了偏差，我们的管理人员并没有把这个问题当做一个问题去对待，或者只是很浅显地去应付，吩咐下面的人去做，一交了事。甚至有些干部把质量的要求，当做是自己的一个负担，从思想意识上去消极对待，甚至去抵制，那就是更加大错特错了。

我们需要的是每个条线能够认真对待自己部门所存在的质量问题，并把这些问题的改善作为自己坚持不懈的目标，从思想意识上去重视质量改善。同时我们的各条线主管要能够解决问题，而不是只是一味地提问题。提100个问题，不如自己弯下腰去解决一个问题。那种解决问题后的喜悦和成就感，和给大家树立的榜样的力量，不是只是提问题可以相比的。相反，一味地提问题而不去解决或者协助解决，直接负责整改的人总是有多重理由拖拉不办，反应迟钝，只会造成公司同事之间的关系紧张，但问题还是摆在那里，于事无补。

设计上杜绝问题，生产上减少变异

按照80/20的原则分析，设计和工艺造成的问题质量问题占到了80%，而制造本身只有20%。从技术角度上来讲，设计（结构设计和工艺设计）质量已经很大程度上决定了产品的固有质量。制造过程中只是为了实现设计上所需要达到的目标，很难有质量上的提升，制造过程只是在尽量减少工艺的缺陷。所以，工艺和结构的设计在很大程度上决定了我们的质量水平。

我们已经有个design rule可以遵循，但我们要思考下，是否只要满足design rule的设计要求，我们做出来的产品就是最好的？答案其实不是的。多年的经验教训告诉我们，封装制造是个复杂的系统过程，我们所要交付的产品是个集wafer制程+封装+SMT工艺+材料于一身的复杂的系统，所以我们必须要考虑多方面的因素，去设计一个对我们以及终端使用者来说最安全、最保险的一个方案，这样做出来的产品，才会在市场上能够经受得住考验！

对生产制造来说，变异是当前我们最大的敌人。大部分的重大质量事故，都是由变更引起的，这个变更包括多个方面，包括材料、设备、工艺等。这就需要我们在有以上变更时收集大量的数据，在有足够的信心后才可以实行。同时，对变更的决定权进行严格的管控，要在公司的CRB框架下运营，任何变更都要经过深思熟虑和大量验证后才可以实行。

对设备来说，设备状态的维护也成为保证质量的一个重要基石。我们常挂在嘴边的生产几大要素人机料法环中，对JCAP当前较为成熟的工艺体系来说，可变的东西并不多，材料都是采购的成熟材料，极少出现变异，而环境部分也相对较为稳定。相对变化因素较多的是机台和人员。随着机台的使用和逐年老化，机台状态的保证就变成了最重要的环节之一，所以对产线工程人员和主管而言，我们切莫把机台保养作为一个“可有可无的累赘”，而是要切切实实地认识到机台保养的重要性，能够从基层开始做起，把每一个必要的保养项目能够做起来，就能够在最大程度上保证生产的顺利。

对人员来说，我们要持之以恒地贯彻回归SOP的行动，要长期地对所有SOP的贯彻执行进行监督和考核，确保所有人员能够follow我们的SOP需求，对不执行SOP的人员，一律不得再继续操作机台生产产品，并进行离岗培训，直到其可以真正的遵循SOP。

让质量成为一种信仰，一种企业文化

很多制度执行前，都会有一个推动会，会上组织者会给大家讲清楚制度的背景、目标、执行方法等，目的就是为了让大家有个统一的思想目标。在质量至上的目标驱动下，质量应该成为一个企业的信仰和文化。

有些人觉得这只是一纸空文，没有任何实际的意义。但实际上，我们可以采取多个措施和行动，在公司内部给每一位员工灌输“质量至上”的理论。

比如质量演讲、质量竞赛、SOP知识竞赛、内部SOP盘查等一系列活动，让每位员工都能够体会到管理者的用意，从而让质量真正地变为一个文化，而不是一个口号。我们需要在任何场合、任何会议上，都要强调质量的重要性，不管是和内部员工，还是和外部的客户还是供应商，都要强调质量的重要性，让每一个和我们有接触的人，都能够认识到我们对质量的追求和热爱，在行动上去感化每一个客户、每一个供应商和每一位员工！