一个公司的基因不会像人的基因那样，看得见摸得着。企业要成长，要保持竞争，要基因常青，就一定要有自己的文化基因。

郭士纳在IT业井喷初期接手IBM，柔韧而坚定地发动了一场企业文化变革，使得这家连年亏损的IT也“病狮”重振雄风；

李东生在TCL遭遇国际化重创危急时刻，开始了“鹰的重生”的企业文化变革，使得TCL得意扭转劣势重获市场认可。可见，企业文化对于企业来说起着怎样的作用。

很多领导者或是完全忽略组织文化，或是将其降级为HR部门事务，变成业务的次要问题。难道企业文化仅仅就是HR部门的工作吗？

事实上，当问及日常管理及企业变革时的重要工具时，大多数公司会把企业文化和战略放在同等位置上，管理者们都认同企业文化、价值观对提升企业凝聚力、调动员工积极性的敬业度、提升团队合作等方面的重要作用。但是，当文化面临所谓“落地”问题，也就是制定具体的执行方案时，它就很难像企业战略那样，始终被当作组织最高管理层的日常事务对待。一个重要的原因是：企业文化中很大一部分都潜藏在未言明的行为、思维方式和人际模式中。它可以具象为一些价值理念和行为规范，但更多时候，它表现为一种说不清道不明的氛围。

企业文化具备开放性、阶段性、发展性的特点。在实践中，不能准确把握企业文化的这些特点，将对企业的经营活动产生非常严重的后果。

以下为企业文化最常见的误区：

企业文化＝老板文化？

企业创始人对于企业文化有着决定性的作用，但是这种作用体现在构建企业文化的过程中，体现在如何推进和倡导企业核心价值观的过程，体现在身体力行、示范企业价值观的行为中，但是绝不是直接代表企业文化。

但是，在企业从初创阶段向成长阶段发展的过程中，最重要的一个转变就是管理团队需要承担责任，员工需要承担责任，公司的价值判断是通过管理团队与员工的行为选择体现的，如果企业无法做到这一点，也就意味着这个企业还停留在创业阶段，并没有获得成长。

只要一个公司内的大多数人

认可一种价值观它就是企业文化？

大多数员工因为共同生活的背景，或者相同的际遇，很容易在一些问题上，出现价值判断相一致的情形。如果很多员工一起工作的时间较长又有比较一致的世界观，也很容易达成共识，但是这些共识并不是公司确认的价值观，而是员工自己的价值观，不能够因此而认为取得大多数人的认可的就等同于企业文化。

不可否认的是，如果公司内的大多数人认可的价值观和公司所倡导的价值观相近或者一致，那么这对于建立企业文化非常有利；如果公司内大多数人认可的价值观和公司所倡导的价值观相违背，对建立企业文化非常不利，这需要我们在构建企业文化的时候特别注意。

企业文化一旦建立就可以一劳永逸？

优秀的企业总是小心地维护着自己的核心价值观，这是企业得以成功的核心关键因素之一。也正是因为这一点，导致了人们认为企业文化是一劳永逸的误解。

认为企业文化可以一劳永逸的观点是错误的，因为企业文化必须与环境互动，必须与变化互动，必须和变化的趋势站在一起，这就要求企业文化能够持续更新，保持开放，并能够吸收和借鉴其他企业的优点。

无论是文化本身自我更新的特点，还是企业自身需要持续改善的特点，都要求企业文化具有更新和自我超越的特性，做到这一点的企业文化才可以推进企业的成长，如果刚好相反，则会阻碍企业的发展。

文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”东西：实施起来十分艰难，取得的效果却牢不可破。不管你是否注意到，文化其实遍布你的周围，它会影响到你生活和工作的许多方面。而企业文化，则是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则的总和，它能促成企业内部形成一种共同的行为模式，这种共同的行为模式便是企业文化最强大的力量之所在。

人们在管理实践中遇到良多问题，这就要求人们回归到企业文化本身的理解上做出努力。

但是，不能够简单的把企业文化独立来看，而要结合环境、变化、战略以及老板、员工的价值观之间的差异，甚至治理结构、利益相关者等因素，还要理解企业文化本身所包含的制度层面的意义，企业文化与社会文化之间的关系，把这些问题整理清楚并获得正确的认识，对于构建企业文化有着极其重要的意义。

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