中国有句老话叫“没有功劳，也有苦劳”。一般情况下，若是什么 事情没有做好，当事人多半会给自己找这样一个“冠冕堂皇”的理由， 人们多半也是会用这句话来安慰当事人。但是，在史玉柱的脑海里，却 不是这样的。史玉柱奉行的是：在公司只认功劳，不认苦劳。

这句话也是巨人企业文化中的第一条。这听起来有些无情，不过， 史玉柱是这么做的。史玉柱说，在巨人第一线的销售人员做不好连 300 元的底薪也难保，如果做好了就可以拿到高得惊人的销售提成。史玉柱 还制定出十分特别的激励政策：对于完成销售任务最好的前 5 位，史玉 柱给予金光灿灿的奖杯以示表扬，而对于末尾的 5 个市场开拓团队，则交以黑色锦旗一面，上书烫金的“倒数第 X 名”字样，令人无地自容。 史玉柱的激将法果然奏效，得到“倒数第 X 名”黑旗的团队，羞耻感更 有助于发愤图强、迎头赶上。史玉柱说到其做产品、做营销 都会做详尽、真实的消费者访谈，但是访谈会有作假。为了保证访谈报 告的真实有效，史玉柱出台了访谈作假惩罚法。开全国大会时，拎出来 作假的人让他在台上连讲一百遍，假如他叫张三，就讲 100 遍“张三没有信誉，张三没有信誉”。下次就不敢了。这些做法听起来都有些“变 态”，不过，史玉柱确实打造了一支在全中国竞争力都数一数二的营销 队伍。马云：刚来公司不到一年的人，谁提战略谁离开

2011 年 08 月 29 日，阿里巴巴集团董事长马云发内部邮件，非常直接地批判了部分新员工的浮躁和态度。他警告来公司不到 1 年的人， 千万不要给他写战略报告，谁提战略谁离开!他直接了当地说了三点：

1、我们永远不会承诺你发财，升官，在阿里我们一定承诺你会很 倒霉，很郁闷，很委屈，很痛苦……很沮丧……

2、刚来公司不到一年的人，千万别给我写战略报告，千万别瞎提 阿里发展大计……谁提，谁离开!但你成了三年阿里人后，你讲的话我一 定洗耳恭听。我们喜欢小建议小完善……我们感恩你的每一个小小的完 善行动。

3、公司不是请我们发展我们的,公司花钱请我们是来发展我们客户 成长的。我们是通过发展客户来发展自己。马云的基本意思是：花钱来 是请你做事的，不是请你提想法的。说得非常直接，听起来也很刺耳。

这封给新员工的信，看起来无情，但确实是马云管理思想的体现。 马云在不同场合反复强调执行力的作用。据称，马云与孙正义曾经探讨 过一个问题：一流的点子加上三流的执行水平，与三流的点子加上一流 的执行水平，哪一个更重要?结果两人得出一致答案：三流的点子加一 流的执行水平。马云就曾将阿里巴巴称之为“一支执行队伍而非想法队 伍”。任正非：你最近进步很大，从很差进步到了比较差

任正非这位老板有多“坏”，从下面几句话便知：

1、“进了华为就是进了坟墓。”任正非对刚进华为的新员工说。

2、“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。 小改进，大奖劢；大建议，只鼓励。”任正菲批评部分研发人不顾 市场，只顾埋头钻研时

3、“你最近进步很大，从很差进步到了比较差。”任正非评 价某财务总监的“进步”。

4、 “此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。 ” 任正非批评一位刚进华为就给自己写“万言书的”北大学生 。

5、五年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方 法，即使认为不合理，也不允许你们动。5 年以后，把系统用好了，我 可以授权你们进行局部的改动。至于结构性改动，那是 10 年之后的事。

任正非对华为干部说从任正非的这些犀利语录中可以体会到华为 的企业文化：持续的危机感、打死仗的劲头、对制度的始终如一。不过， 正是这样的企业文化，锻炼出了一只让业内羡慕的”狼性“队伍。日事日毕，日清日高

张瑞敏通过当“恶人”改造人以“砸冰箱”和“不允许员工随地大 小便”管理起家、被誉为中国企业现代企业管理教父的海尔张瑞敏说过 “伟人首先是恶人”。如今广为流传的关于海尔的管理经验往往是由一 个个“恶人”管理的小故事串联成的。胡泳说：“每个人在开完会以后 必须把自己坐的椅子推回到原位。”谢艾琳说：“某某某下班以后椅子 没归位，要进行罚款多少多少。”

张瑞敏如此做的原因是要“改造人”。他提出了“日事日毕，日清日高”的管理理念。它的内涵是要求每一个工人和管理者学会管理自己 的时间和目标。海尔的研究者们称之为“OEC 管理法”，意为全方位 地对每天、每人、每事进行清理控制。通过当“恶人”，张瑞敏完成了 对海尔人的改造。