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陈春花洛杉矶演讲：中国企业的领先之道

科技 11-04 来源：微兆资本

本文为北大国家发展研究院BiMBA商学院院长、北大王宽诚讲席教授陈春花女士2018年10月19日在美国洛杉矶第四届尼山国际讲坛上的主旨发言。她说，管理没有永恒的答案，必须不断去追问——这是她给自己的要求，更是时代对每个管理者的要求。

作为在国际管理学界和工商界首位讲述中国故事的管理学者，陈春花女士奉献了她扎根中国本土近三十年的研究成果——中国企业的领先之道。

当中国行业先锋华为、海尔、联想等企业开始被国际社会关注、并不断攻城略地的时候，欧美的企业家和管理学界也在探究：这些中国企业为什么如此成功？在互联网时代，他们的领先可持续吗？有怎样的管理模型可以解释这一切，并预示未来？

陈春花的演讲在美国工商界、学界引起了强烈反响。她说，管理没有永恒的答案，必须不断去追问——这是她给自己的要求，更是时代对每个管理者的要求。

精彩剪辑视频，请点击：

发言文字整理版，请见下文。

研究本土创新：筛选“行业先锋”

我自己在研究当中，一直想解决本土创新的问题。

艾德蒙·菲尔普斯在一本最著名的书《大繁荣》里面说：草根的创新对于过去所有的繁荣历程都会产生很大的影响。而这也是恰恰我做这个研究当中最重要的一个支撑点。所以我就从怎么样去做本土创新的视角，去研究中国企业在过去的成长过程当中取得的成绩、发挥的作用。整个研究的过程，我是沿着八个最重要的要素去展开。这八个要素我相信做管理研究的人都很清楚，就是一些优秀企业的基因。这八个要素当中，包括创新性、成长性、领导层、全球化能力，以及环境匹配力、价值链、产品和技术、企业治理结构。如果我们来看一个优秀的企业，无论通过文献还是通过实际的企业调查，都可以知道这八个要素对他们会产生巨大的影响。那我就沿着这八个要素去展开我自己的研究。

当然这个研究在开始设计的时候，我的梦想比较大，我希望这是一个30年的研究。所以从1992年开始，就开始累积这个数字。我相信这个研究还没有结束，研究到现在是26年，在2022年的时候第三个10年的结果就会出来。我非常荣幸在最开始做这项研究的时候，得到了赵曙明教授的支持，研究的过程也有赵老师一直的陪同。

我初步分析了第一个十年（1992年至2002年）和第二个十年（2002年至2012年）。结论是什么？为什么这些企业被我筛选出来？而且他们可以持续30年，还在非常好的领先的位置上？

我在做这个研究的时候，我先给它一个定义。这个定义是什么？就是我需要让大家知道我怎么把它选择出来。我当时在筛选的时候，是看他们在92年之前的10年，为什么能够走到行业领先的位置上，然后我给了它一个定义，叫做行业先锋。那么在我这个过程当中，是给了它一些标准。

实际上是3000家中国本土企业做候选，最后筛出20家企业，然后最后落定五家企业，宝钢、海尔、联想、TCL和华为。那么这是在1992年把这五家企业找出来，然后我需要一个对照研究。所以我在全球范围，在92年的时候去寻找在国际市场上那些特别优秀的海外企业，也找出来有10家做对照组，这10家对照的企业有通用电气，有戴尔，有诺基亚，有IBM，有索尼，有丰田汽车，这些都是大家熟悉的。

从起飞到领航：成就“行业先锋”企业的四个关键因素

我把他们找出来之后，就开始去看1992年到2002年第一个10年这些企业为什么可以成为领先的企业。这个研究我是在2004年宣布出来，我们来看看为什么他们能够成为领先的企业，我发现他们有四个很重要的要素。这四个很重要的要素是围绕四个角度去研究的：第一个是领导者，第二个是管理方式，第三个是他们在市场当中的表现，最后一个就是战略。我从这四个维度来看他们为什么可以成为领先，最后我得出结论——他们的领导，我称之为“英雄领袖”，他们的管理方式，我称之为“中国理念、西方标准”；他们的市场反应是用“渠道驱动”；他们在战略上是用了“利益共同体”。

那我们来看看为什么是这样。也就是说我们会发现这些能够领先的企业最厉害的地方就是他的领导人，是一个非常具有领袖气质的领导者。他不仅仅是一个企业的管理者，他其实是个领袖。领袖一方面能够推动行业的进步，推动社会的进步，为这个行业、为这个社会做出努力和奉献，所以我用了一个“英雄”这个概念。同时他们又是内部的一个好的管理者，内部的好的管理者怎么体现出来？就是他们既帮助到他自己，也帮助到其他人，让整个企业变成是一个可以学习的企业，所以这是他们的领导者的特质。

在管理方法上，领先企业跟所有当时的本土的中国企业最大的不同是什么？就是他们很好地把西方的管理理论运用在中国的管理实践当中。我们很多做管理研究的人遇到了一个很大的挑战，尤其是在中国本土的挑战，就是把美国学来的西方理论引进到中国的时候，发现它不是非常好用，但是为什么这五家企业都可以做得到很好用，很重要的原因就是它能把两者做一个组合，领先企业既了解中国的理念，又很严格地遵守制度的标准，我把它称之为西方标准。所以他们就可以把由人到职能转化成由制度到流程。当他做转化的时候，整个管理效率就超越于其他的本土企业。

领先企业第三个最重要的特点？就是他们把渠道做得非常好，能够通过渠道来推动整体的销售，实现增长，而不仅仅停留在他们原有的比较弱的部分。

最后一个是领先企业在战略上都能够去形成利益的共同体，可以从原材料到整个制造过程，最后到渠道分销、最终消费者，完全能够形成是一个利益共同体。同时也能够形成跟政府的关系，跟上下游社区的关系，甚至可以形成跟更大范围的整个环境的关系。那么当他把这一系列都做到的时候，他的战略就推动他能够真正成为领先的企业，所以这是我发现他们共有的四个特点（英雄领袖、中国理念西方标准、渠道驱动、利益共同体）。

先锋企业的四大产出要素：企业文化、核心竞争力、快速反应、愿景和使命

行业先锋要实现持续发展，还需要有四个产出要素。

这四个产出要素是什么？就是当领导者跟管理方式做组合的时候，他们得出一个属于他们的企业文化；当管理方式和市场做组合的时候，他们形成自己的核心竞争力；当市场渠道和战略做组合的时候，他对市场快速反应；然后当战略跟领导者做组合的时候，形成自己的愿景和使命，我称之为叫做四个产出要素。

这四个产出要素在整个文化构建上很好地融合了地方的经济、社区的文化，以及管理者自身的部分。比如说我自己就很喜欢山东，这也是我选择尼山书屋的另外一个原因，因为我曾在山东当一家公司的总裁。然后我研究较多的一个对象是海尔。山东可以产生出大型企业来，很重要的原因就是这个地区的文化非常强调一致性，这也是儒家文化中我认为非常强大的一个部分。这就是整个地区文化对于企业文化的影响，一旦能够形成文化的时候，企业的竞争力就会被体现出来。

第二个部分就是企业拥有的核心竞争力，实际上是指他内部的管理方式能够怎么样被顾客能够体验得到，当他一旦能够被顾客体验到的时候，他的竞争力就会被呈现出来。

第三个就是它对市场的反应速度。市场的反应速度一方面影响他们跟价值链之间的合作的关系，我们称之为叫利益共同体；另外一方面，就是对市场的最终用户，他的理解和响应速度就会使他能够照顾到最终用户的需求。

最后一个部分就是他们对未来，对于愿景的追求，他们怎么能够让企业跟社会的进步完全地组合在一起。

持续领先的秘密：先锋企业具备的五大基本素质

当我把这些研究完的时候，这就已经来到了我们讲的2002年。1992到2002的第一个10年，这五家企业被我筛选出来，我们发现在这第一个10年当中，他们的确是行业非常优秀的领先者，而我本人也因为得到这个研究模型之后，我就开始到企业去做总裁，所以到了山东六合去空降做总裁，用这套模型去验证它可行还是不可行。我也比较幸运在不到两年的时间，以这个模型带这家企业成为中国农牧企业排行第一的企业，这也是我们讲理论跟实践之间其实是完全可以融合。当我把这个企业带到行业第一之后，我的研究不能够停止，所以我一年八个月之后又继续回到学校了，把这个研究持续下去，我们就开始进入第二个10年。

那么第二个10年最大的变化是什么？最大的变化就是我们进入了一个叫做不确定性的年代，也就是今天我们要遇到的。而且在第二个10年当中挑战更大，不仅仅是因为互联网技术，其中包括2008年的全球金融危机，也包括我们中间遭遇的技术进步带来的挑战，以及全球化出现的各种问题。在这样的一个背景下来研究第二个10年的时候，我会发现我个人的挑战也有，包括我自己候选的这些企业，其实在第二个10年很多企业已经被淘汰。包括我对照主要讨论的第二个10年的企业，其实他们也被淘汰，比如像柯达，像诺基亚，你都已经看到他们不在最强的阵营里。那我比较相对幸运的是，第二个10年当中这五家被选企业依然是走得非常稳健，所以我就在问自己，到底是什么原因让他们持续地走在领先的位置上？这就是我第二个10年要回答的问题。

我就继续跟大家在一起去做研究，我发现这些企业没有停留在原来的位置上，他们又再一步步地往前走，你就会发现他们其实是拥有了一些很特殊的特质，我称之为“领先企业具备的基本素质”。一共有五个方面。

这五个方面我们可以看到，让这五家企业继续保持领先的位置，第一个就叫做用户至上。海尔就是一家在这个部分用了非常多努力来让自己调整的公司。我在今年也有比较多的时间回到海尔，也包括跟张瑞敏主席去做交流，我们可以看到像海尔在过去的第二个10年当中，他做了非常巨大的转型，而这个转型就是回归到顾客的需求上面，他可以让顾客的需求完全可以定制化，甚至我为了去体验他，我也跑去买了他一台冰箱，结果发现这个是完全可以在生产线上直接定制给你，他甚至可以告诉你说他在哪一个时间定制已经完成，什么时间冰箱可以送到你的家里。他就可以展开这样一些努力，这是我们看到它第二个10年的根本性改变。

第二个10年当中发展速度更快的一家企业叫做华为，那么在华为的第二个10年当中，其实他不断在调整自己，从一家我们叫做“管道公司”的企业，不断转向去做一家展示个人应用的公司，这实际上是一个非常大的跨度，但是这个跨度为什么可以让这家企业还是保持很强劲的增长？那我们就会看到这些领先企业的第二个要素，我把称之为危机意识。华为是我个人特别熟悉的一家企业，我每一次到这家企业的时候，我甚为触动，就是他们永远告诉自己说我要不断地成长，坚持做到“自我驱动”。

领先企业的第三个要素，就是他们也有低谷的时候，也有失败的时候，但是他们不会停在那个地方，而且他们会让失败变得更有价值，这家叫TCL。他在2004年做全球化、购并法国汤姆逊的时候，给他带来一个巨大的冲击，就使得他到2005年的时候遭遇巨亏。当巨亏出现的时候，这个企业自己举步维艰，所以我在2006年的时候重新回到企业，跟他一起去从低谷恢复增长，我们共同做了非常多的努力，这里面包括我们怎么让失败变得更有价值，怎么能够让年轻的管理者能够真正恢复自己的追求，怎么能够让国际化的市场完全被调整过来，我们努力做这件事情之后，终于在2008年全球金融危机的时候，这家企业反而恢复了增长，恢复了盈利。今天他已经成为一个过千亿销售规模的一家公司。这是我们看到的第三点，也就是第二个10年当中五家企业当中有一家企业出现亏损，但是很好的是他超越了这个部分。

我们如果讲今天我们的企业变得更好的时候，第四个很重要的要素是什么？就是他能不能够真正地去不断学习，不断合作，不断打开边界。那么我们在整个五个企业研究当中，把这一点做得非常好的企业就是联想公司，他在不断的学习的过程当中，让自己不断的迅速成长以寻求增长。

最后一家实际上是宝钢，是一家钢铁企业。钢铁企业在第二个10年当中挑战更大，既面临整个价格市场全球的竞争，又面临供需关系的改变。宝钢就用了另外一个方法叫做全员创新，使得他的发展保持强劲。

所以这是我个人在研究整个的过程当中第二个10年和我们整个研究团队发现这五家企业依然保持领先的很重要的原因，就是他们形成了五个很重要的特质，使得他们可以保持领先。

《领先之道》（英文版），走进英语世界的中国管理故事

当然研究是不可能再停下来，所以我会分别在每一个10年当中就把这个研究的结论公布出来，所以2004年的时候《领先之道》中文版的第一版发布，当时实际上是引起了很多人对这个研究的关注。到了2016年的时候，中文版的第二版发布，它还是叫《领先之道》。比较巧合的是到了2012年整个结论做完的时候，我在2013年又再一次带着这个研究回到企业当中。这一次出任新希望六合的联席董事长兼首席执行官，带一家农业的企业在互联网和全球化的背景下恢复增长，成为依然保持第一强劲增长的公司。在任期间，我花了三年的时间，到2016年的时候我也比较幸运，这家企业又成为我们这个行业市值最高、影响最大的公司。我做这件事情就是不断去证明一件事情，就是理论研究跟实践之间是完全可以融合的，当然这一次也感谢张董事长、姚社长以及乌兰给予的帮助，感谢北大以及国发院、知室给予的帮助，使得我们的英文版正式发布，那这样就可以让更多人去了解中国的企业在过去的20年、30年是怎么走过这条路的，这条路走的过程当中是不是我们之间有更多的话题能够跟大家去做分享。

个体自我独立、万物互联一体：管理理论面临范式转换

我的研究依然是要继续往下走。我刚才说我这个研究一共是30年，现在进入第二第三个10年。在第三个10年，我们遇到的挑战跟之前都完全不一样，就是我们遇到一个叫做技术驱动的互联网世界。

那么在技术驱动的互联网世界，我认为有两个特点是非常有意思的，一个特点就是个体自我独立，另外一个特点就是万物互联一体——每一个个体都是独立的，但是万物是互联一体的。因为是这样的一个世界，所以我继续要研究2012到2022年的时候，发现很多变化不断出现，我们今天看到的很多企业都有可能会遭遇挑战，包括我所研究的这五家企业。我们也会看到很多新兴的企业不断出现，包括基于技术推动的，包括未来的人工智能技术的出现所导致的各种新兴企业的出现。所以我在不断的做研究的过程当中，就去寻找这背后的到底原因是什么？我们过去100年来所讨论的理论是不是也要做一些根本性的调整？

以前我们在讨论问题的时候，我们其实是不断地去还原，也就是找他最根本的内在的那个东西到底是什么，甚至今天我们会不仅仅还原到原子、分子，可能要到量子。我们要看这个世界的时候，可能要回到一个更大的宇宙、更大的自然观当中，人只是其中一个物种，我们要放到一个更大的整体当中。

我们因此在研究过程当中就有了一个叫做整体论与还原论之间的一个转换，我们怎么能够去处理复杂性，去处理我们讲的更大的变化，去处理不确定性。所以在管理理论上，我就认为就应该要有一些调整，源于这样的一个调整，我个人比较强调的就是我们的管理可能有一个很大的变化，我们以前比较多谈的实际上是分，比如说分工、分权、分利，我们认为责、权、利对等效率是最高。但是今天我们可以告诉各位，有可能不是这样，我们今天更大的效率有可能是来源于整合或者协同，包括中美之间我相信更应该是一个协同和整合，而不是一个分裂的状态，如果是一个分裂的状态，我们就没有办法去产生更高的价值和更大的效果。所以从这个意义上来讲，我就开始告诉大家说管理应该是一个整体论，它不应该是一个分散的部分。那么在这个地方我提出七个原理，这篇文章是在《哈佛商业评论》中文版上发布的，那我也希望有机会跟大家做更多更深入的研究。

这七个原理提出的核心就是我们要从一个大的整体来看组织，而不是只看组织内部，我们要基于顾客的价值来看每一个员工，然后我们怎么把人激活，而不是让人成为一个被管理者，我们如果不能让每一个人的价值被释放，我们仅仅是管控，我们是没有办法获取更大的效率。这也是我通过过去20、近30年对于中国领先企业的研究，我最后看到今天他们能够持续领先的背后的一个管理的部分，就是它把整个企业看成是一个一体，甚至放在整个自然观之下来看，那这样我们才可以真正能够看得清楚。

所以管理真正的核心不在于我们今天能得到什么结论，而在于我们不断要去问管理遇到的问题到底是什么？我自己是做组织管理研究的，我们在组织管理研究当中一定会提到这三个人。我们从科学管理原理开始，我们就会提泰勒，他其实强调分工就会带来最大的劳动效果。然后接着下来我们就会讨论作为管理者，你怎么发挥价值，这个就是亨利·法约尔提出来的对于管理功能的定义。接着下来我们就会回答，无论你是管理者还是被管理者，你怎么能够真正的产生效益，这就是我们现在最多人用的科层制，我们大家都喜欢的结构模式就是马克思·韦伯提出的。但是无论是从分工还是管理者，还是我们讲分层级的马克思·韦伯的理论，我们都没有办法回答今天互联网下个体强大的这件事情，我们没有办法回答这件事情的时候，我们就不能够让第三个10年领先的企业未来持续领先。

我非常期待有机会跟在美国的很多企业家、学者做交流，去讨论在新的技术背景下和新的经营环境背景之下管理到底应该回答什么问题，这就是我想在最后说——管理没有永恒的答案，必须不断去追问——这既是给我自己的要求，也是给每一个管理者的要求。（本文完，北大国发院张彤整理）

本文来源：北大国发院

本文作者：陈春花

延伸

阅读一

陈春花：管理的核心是什么？核心就是激活人

管理的核心是激活人

管理应该是大家最熟悉的，我们只要有两个人，就要进入管理，因为我们要协同大家的行为，这是管理和别的动作不太一样的地方。

管理的核心是什么？核心就是激活人，管理就是干这一件事情，做管理是为了让每一个人动起来。

很多人说，我的人能力不行，我就和他说，可能不是。有的人说我们的组织有很多制度和流程不行，我和他说，也可能不是。然后有人就说，在管理中可能会遇到一些挑战。但把管理归结起来，它其实只解决一个问题，能否激活人。

大部分人在管理上犯的很多错误，其实是不必要的。关键在于我们是不是真的理解管理的本质是什么。首先我们要理解什么是管理。

管理真正的价值是什么？

我每次在介绍管理时，都会看管理中遇到的几个最重要的问题。

1.为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？

管理最大的魅力是什么？恰恰就在这个地方。

管理最大的魅力就是给同样的人和同样的资源，交给不同的管理者，产出的绩效不同。

2. 为什么那么多人，陷入无效的甚至毫无意义的工作中？

这是一个有意思的现象，我和大家分享一个我过去的研究。

二十年前，为了研究中国企业的优秀做法，我去调研这些优秀企业的管理状态时，发现了一个非常好玩的现象。

在员工状态的分布中，15%是和公司对着干的，企业定任何制度、提任何要求，他都有意见，他认为提意见是对的，而且是热爱公司的表现。

20%的员工做出来的东西，质量不符合标准。

还有20%的员工蒙着做，一会儿做好，一会儿做不好，他也不知道为什么会这样。

最后只有20%的员工，正常绩效产出，还有20%的员工是高绩效。

你会发现有55%左右的员工没有产出绩效。

之后的文章我会分享如何解决，我们有没有办法让大家所有人都发挥绩效。我分享的这个研究，是我调研两百家好公司得到的结论。我发现我们有55%左右的员工是没绩效，负能量，对组织成本有伤害的。

3.影响人们有效工作的关键因素是什么？

不知大家是否认真思考过这样一个问题：

人到底为什么工作？

在创业企业里，这个问题不太难，因为大家还在创业，还有梦想和追求，组织管理是相对容易的。可当这个组织超过五年、十年，就会有一部分员工不知道他为什么来工作。

就像有时我也问自己，为什么我一直当老师，问的时候我要给自己一个理由继续当下去；如果这个理由找不到，我可能就会稀里糊涂的。

实际上很多员工都有这样的挑战，他没办法回答，到底为什么工作。但是这件事很重要，因为它决定了他的自我驱动力量。

我们也可以在公司里和员工讨论，员工为什么来这个公司工作？如果我们不能找到那个自我驱动工作的员工，你就会发现，你很多的激励、制度，你很多的东西，对他是没有用的，他不打算用一个更佳状态在这里工作。

4.人们为什么会流动？

我们可以很认真地告诉大家，人一定是要流动的，没有人愿意在一个岗位上一直做下去。

如果你能找到一个人愿意在一个岗位上一直做下去，一定是两种情况：

第一种情况，他是不是没有更高的欲望？

第二种情况，他的能力和这个岗位之间到底是否匹配？

在管理中，我们需要回答的问题就是，员工是主动流动，还是被动流动，两者产生的绩效结果是完全不一样的，这个问题需要我们注意。

5. 为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？

更有挑战的事在于，在一个组织管理中，很多人都感受到自己没有发挥更大的作用。如果大家都觉得没让他发挥作用，这个组织就会出问题了。我们就问为什么会这样？

6.为什么计划没有变化快？

我们在管理中最重要的就是计划，你就会发现计划没有变化快，在今天这是最明显的一个特征，这个怎么办？

我问这一系列问题，其实都要回答一个概念——管理真正的价值到底是什么？

管理必须回答的四个基本问题

首先，管理一定要解决管理者与管理对象、管理资源三者之间的匹配问题。

无论谁来做管理，都要回答这三者之间的关系。人、资源和管理者，三者之间的关系，是整个管理都要回答的问题。

第二，在管理中，一定要回答让人有意义这件事情。

如果我们在管理中，不能回答让人有意义这件事，在管理上就是一个巨大的失败。在今天我们要特别强调这一点，因为在管理中，大家都习惯性地关心目标、绩效，我们很少关心每个人在组织中到底有没有意义。

第三，在整个管理中，我们永远要让每一个人和工作相关。

我们怎么让员工和工作相关，我们怎么让员工和工作之间保持最重要的关联，这是必须回答的问题。

第四，在管理中一定要注意到，人是独立的个体。

他有自己的价值判断，他需要自由，他需要流动。

这几个是管理的基本问题。

在管理中，核心就是围绕两个东西去做，一个是工作目标，一个是人的价值。不要忽略它们，就可以把管理工作本质的东西做出来。

本文来源：春暖花开

本文作者：陈春花

延伸

阅读二

陈春花：下一个40年，企业必须正视的4件事

资料图片：陈春花教授在中国金融信息中心演讲

我很少在深圳的大型论坛出现，因为我觉得深圳是一块需要极为敬仰的热土，改革开放四十周年以来这里的企业家、这里所有的实践者，给中国带来了一片春风，也给中国带来了非常好的示范和样板作用。

企业家推动持续繁荣

当我们回顾四十年，一定会回顾改革开放的起点，那就是我们的一家企业——招商局集团，当它申请尝试做改革试点时，我们并不会想象一家企业可以建立一个工业区，再建立一个城市，让我们看到改革开放的延展和四十年后今天的中国。

对于我们所谓的变革和创新，我们都是要等一件事，就是任何的发展一定要有本土的创新。本土创新源自于人民的冒险精神和发挥创造力的愿望。我们所有人都在讨论今天中国所面对的挑战，中美之间的关系，我们都会讨论企业今天是不是有持续可能的机会，甚至我们要讨论外部巨大变化的环境该如何面对，我们还必须关注根本性的话题，就是你有没有能力做自主的创新。

我非常推崇的一本书，就是埃德蒙德·菲尔普斯写的《大繁荣》，他告诉大家一个国家、一个地区持续的繁荣，需要草根创新和创业。他提出这个观点，就是源于自主创新和本土的元素，如果我们从这个意义上理解，看过去中国40年的改革开放，我们必须很自信、也很庆幸的是我们也有这样一个40年的过程，在这个过程中，我们诞生出一大群我们称之为「企业家」的人。

德鲁克发现美国可以持续繁荣的原因就是在美国出现的既不是市场经济，也不是管理经济，而是企业家经济，因为企业家这个群体的出现使得繁荣得以持续。我们像美国一样，同样拥有这个令人兴奋、又令人鼓舞的事情。

我们在这40年中，一方面因为国家的改革开放，一方面因为政府推出了很多的政策和资源，一方面因为我们在全世界进行的交互和国门的敞开，当然还有一个最重要的原因就是我们出现了「企业家」群体。

过去40年，是什么驱动了我们持续的经济增长和繁荣，这个持续推动的增长和繁荣的内在力量又是什么？我认为根本的核心就是企业家的出现和企业家精神。如果从这个角度理解，我们就要看看中国本身的经济进步带来了什么。很多人担心今天这个环境下会给我们带来很多的挑战，很多人担心我们的经济增长能不能驱动我们继续的进步。我认为有一点大家一定要有信心，就是我们有一个巨大的经济总量。我们现在回到经济常态中，你可能会认为GDP增长速度没有前30年的平均10%那么高，但如果以总量来看，每增长一个点提供的发展机会都是极其巨大的。

从这个意义上讲，其实并没有大家想象的那么悲观。以这样一个大的经济体量来看今天这个问题时，我们要讨论的并不是困难在哪里，而是要讨论机会在哪里，你是否拥有冒险和创新精神，而这个冒险和创新精神恰恰是企业家内在的本质，这种本质对我们每个人都是非常关键的。

什么是创新

我们很多人讨论创新，但首先我们要理解什么是「创新」。我个人非常喜欢熊彼特的定义，他说只有实现了五个结果，我们才会认为它是创新。

1.新的产品，你可不可以提供全新的产品，如果你不能提供全新产品，实际上是不能称之为「创新」的。

2.新的替代性的原材料，在替代性的原材料中是不是真正地解决问题。我们今天看到很多新兴技术的出现，其实就是因为新的材料、新的产业元素的组成，才能找到新的成长机会。

3.新的市场，互联网为什么可以改变整个商业格局？就是因为它创造了以前人类从来没有创造过的市场，也就是线上。线上本来是一个虚拟的市场，但是因为创造出来以后，线上的市场变成了一个真的市场，这是一个巨大的创新，而这个创新正在彻底改变我们所有的格局。

4.新的商业模式，你是不是可以创造一个新的创业模式让大家感知到？

5.新的企业组合，你是否可以重组不同的企业，并藉此创造新的价值？

我在很多企业中和他们讨论时，很多人说他们也在创新，他们在做组织结构的创新、管理制度的创新、管理体系的创新，我每次都告诉他们这不是创新，这是创新的准备。如果你的管理体系、管理制度、管理结构的创新不能产出上面五个结果中的任何一个，都不算在做创新。创新这个词是有检验标准的，如果你真的认为自己的企业具备创新能力，请按照熊彼特的这几个定义来检查。

深圳就非常具有创新精神，因为的确诞生出了一个全新的城市、诞生出了全新的速度、诞生出了像华为这样的企业，如果没有这一系列创新结果的检验，我们就不能定义深圳是一个创新的城市。

我们在理解「创新」这个概念时，才是企业家精神最本质的部分。我个人一直跟企业在一起，所以我非常在意怎么定义企业家。

企业家是把变化转化为机会的那批人

今天很多人都问我中美关系会对我们企业产生什么影响。我每次都告诉大家，如果你发现中美之间的这种变化对你是有机会的，就去利用。如果你发现中美之间关系的变化对你没有机会，就可以放下。

为什么我会这样回答呢？按照德鲁克的定义你就会发现，企业家并不是引起变化的那些人，他们只是把变化转为机会的那批人。如果这些变化对你没有意义，就先放下来。如果这个变化对你有机会，就转化为机遇。

我们之所以给「企业家」一个特殊的名词，我之所以说中国改革开放企业家起了很多的作用，就是为了帮助大家更好地理解，大家要知道能够做的事情是什么，你要能够自己本人定义你所要感受的东西。

我对于企业家本身的理解，核心就是「企业家精神」。去年中央专门为此发文，大力弘扬企业家精神，这是中国整个商业和经济历史上第一次由官方确定弘扬「企业家精神」。当时非常高兴看到这个文件，可以感受到整个社会和政府对于企业家精神本身的确认。

可是当我和大家探讨这个文件和话题时，又担心大家是否知道「企业家精神」是什么。企业家精神的本质是创新，一定要按照创新内含去做。我认为创新一定是实践，就像我刚才说到的熊彼特的定义，我希望创新不要停留在思想和观念里。

大家一定要面对互联网。我们企业有多少人可以接受互联网对我们的颠覆？有多少人可以接受互联网对我们过去经验的调整？如果你不能接受的话，那这个创新就只停留在你的口号和观念上，并没有转化为行动。

我们谈创新本质，第一个要求就是首先必须是一个实践。如果我们从实践这个逻辑要求时，就会要求企业一定要了解结果和行动的关系，了解能不能最终开放合作，了解我们是否真正具有学习、诚实、以品质为导向的一种习惯。有这一系列的东西，才能到创新当中。

我之所以敬仰很多企业家，就是因为这些企业家拥有企业家精神里创新的本质。从这个意义上讲，企业家、企业家精神，其实是一个踏实的行为，是一个自然而然的动作，并不是你要证明你是怎样的人，而是你要实实在在地去做，通过一步又一步的行动，把美好的产品、把美好的生活和每一个人的进步融合在一起，把我们所有的价值真正地创造出来。如果你可以这样做，那就具备了企业家精神。

我们只有具备了企业家精神，才能讨论其他话题。技术的变化给我们带来了前所未有的机会，那就是今天几乎所有的企业都站在同一起跑线上。

企业要警惕三件事

我之前和很多人讲我反对三个词：

1.弯道超车

我们在做弯道超车时，并不知道顾客要什么，只是超越前一个目标，这对于顾客来说没有根本性的价值。另外如果你在弯道超车时，就会做很多超常规的动作，而这些超常规的动作可能没办法保证品质，所以我在很多场合都反对用「弯道超车」这个词。

2.超常规发展

我自己做总裁时，我们的企业用30年变成了同行业的世界前三，第二名是一家美国的公司。他们来拜访过我，问：你们公司为什么能够这么快速地发展，用短短的30年就跟我们100多年历史的企业几乎平起平坐？

我说，我们并没有用30年的时间完成你们100多年的事情，我们也用了100年的时间完成了你们100年的事情，因为我们工作时间非常长。如果我们把每个人的工作时间都算上，也用了100年。他说我接受这个答案，我相信你们今天和我一起在这个市场上，你们和我花费的时间和努力是一致的，没有其他的理由。

我之所以说这件事，就是想告诉大家任何的发展都要尊重规律，我们不符合市场发展基本规律时，只是简单地理解结果时，就没有意义，可能只是被结果掩盖了真实的原因，反而会因为莫名其妙的原因被淘汰掉。

3.把成功归因于自己

很多成功的企业认为「因为我们自己，使我们具有这么大的规模和成长速度」。大概在2000年前后，有很多企业家跟我讲，我现在的规模很大了，发展很好了，你觉得我是战略好，还是管理好？我说你既不是战略好，也不是管理好，而是你命好。

为什么？因为过去四十年，你可以想一想，有哪个国家和地区能像中国一样四十年都是增长的？很多人是在大势中得到了自己的增长。

为什么很多行业今天陆续被淘汰？并不是因为互联网，而是因为行业平均增长对经济增长没有贡献，而一家企业的平均增长需要是行业平均增长的两倍才能保持领先。所以我自己服务企业时，有人说我想处于行业领先的位置，我就告诉他四倍于GDP的增长速度，就可以处于领先位置。

发展的基数是经济发展带来的，很多人问我为什么可以写这么多书？我说是因为中国企业层出不穷，我写都写不完。我自己在华南理工成长，是整个珠江三角洲给了我这个帮助，让我可以层出不穷地写东西，因为这里的实践太丰富、太鲜活。

我们任何一个企业、任何一个行业的发展都要源于市场的增长，我希望我们所有人以美好的赞美感谢这个时代和我们的国家。

中国企业正在改变世界

因为互联网技术带来的变化，我们有机会站在全新的起点上，我们发现中国企业也开始在改变世界。

最近我和很多新兴企业在一起讨论一些新兴的话题时发现，我们以前都是学习西方，引进技术。但今天我们开始有机会创造自己的模式，输出自己的技术。

比如我们常常为华为骄傲，现在我们也看到新兴的创业企业，比如说柔宇科技，这样的企业在技术的平台上站在了新的起点上，当机会到来时，整个中国的企业都有机会改变世界，而不是只向西方学习。

海尔的张瑞敏先生讲过这样一个故事，在二十六年前，美国通用电气来到中国，想在中国找一个企业做合资企业，把美国通用电气引入到中国。当时通用电气最看好的企业就是海尔，对海尔提出的条件就是控股，当时海尔如果和美国通用电气合作，可能会发展出一条完全不同的路。当时的张瑞敏先生想到控股会阻碍企业的发展，就拒绝了，而那时海尔仅仅是通用电气的十几分之一。

到了2016年，大家已经知道海尔购并了通用电器的白电业务，2017年海尔就让这个业务恢复增长，这就是二十六年间的变化。

所以我想告诉大家，不要停留在讨论弯道超车、超常规的问题上，大家一定要相信自己可以有充足的资源，面对自己可以改造世界的机会，如果大家按照这个逻辑思考，就能感受到本质上的变化。

为什么过去很难？因为很多消费者没有认同国产品牌，很多消费者只相信进口品牌。到了今天，中国的消费者已经开始接受国产品牌，在家电这个领域，中国家电已经占据了绝对领先的位置，比如白电领域，海尔已经在全球多年占据第一位，无论是TCL、美的，还是格力，消费者都开始认同国产品牌。