麦肯锡披露过全球数字化项目成功率，2014年是26%，2016年是20%，2018年是16%。

近几年没有明显的数据支撑，但有一些小样本的调查显示，2021年是10%-15%。

说数字化转型“九死一生”，也不为过。

首席组织官联合创始人左谦总结过数字化转型的“花式死法”：

本来想进化，结果是僵化：业务流程搬到线上，却导致业务审批卡壳；

本来想翻身，却不小心翻船：希望通过数字化转型优化业务流程、提升组织绩效，却导致公司怨声载道；

本来不想等死，结果马上找死：把有限资金投入线上，结果钱花了，还没出效果，资金流断了。

数字化转型，到底难在哪儿？

爱因斯坦说，你定义问题的水平，决定了你解决问题的水平。

如果抓不住转型的“主要矛盾”，失败也就是理所应当。

上世纪50-60年代，钱学森挂帅研制导弹，他当时面临的挑战，是如何把成千上万的科研大军严密组织起来，去完成“中国导弹”的目标。最后，他提出这么一个观点：研制导弹，三分靠技术，七分靠组织。

组织，对于完成目标的重要程度，可想而知。

放到今天企业数字化转型上，不也是这样吗？

数字化转型，三分靠技术，七分靠组织。

有了技术，只是前提。重塑组织，才是重点。

模式识别能力

是管理者的重要能力

管理者，有一项非常重要的要求，就是要拥有模式识别的能力。

什么叫做模式识别？

其实就是在各种环境中，能够看透表象，发现内在的基本规律。

有一句话我们都很熟悉，可以存活下来的物种，并不是最强的，也不是最聪明的，而是对环境适应最快的。

这是达尔文进化论的核心观点——物竞天择，适者生存。

可是当我们来到今天，面对着诸多不确定性和未知，我反而认为，古尔德的间断平衡论，可能更能表现我们所处环境的进化状态。

间断平衡论是指，进化实际上是以一系列突发的进化性变革的方式在进行。

这种一系列突发的变革的方式，实际上是以环境变化为诱因，然后形成进化平衡的不同阶段。

这种间断的进化过程，使物种呈现4个周期特征：出现、繁荣、灭绝、重复。

为什么这个观点，可能更适合我们今天所处的进化环境？

今天的任何一个微观创新，不再是微观的概念，反而是一个宏观的概念，就像ChatGPT来了，所有人都不得不卷入人工智能的宏观趋势中。

突然间，我们好像要被淘汰，我们好像必须得跟智能发生关联。所有的一切，恰恰就是这样的进化特征所表现出来。

对于我们每个人来讲，数字技术的出现，不仅仅代表技术本身，也对我们已经习惯的稳定社会，造成了非常大的冲击。

这种冲击，不再是像达尔文说的那样，是长期积累进化的过程。

它并不是简单的适者生存，它已经超越了我们现有的认知。所以，我们的困难、焦虑、疑惑、迷茫，不是来源于没有能力面对它，而是来源于我们没有找到识别的方法。

模式识别的能力，就是要去看，现存环境到底是怎样的基本规律。

数字化转型

是当下的必由之路

上世纪50年代，标普世界500强，平均寿命是60年。到了2012年，寿命缩减到不到20年。

我们再看《财富》世界500强，2000年以来，世界500强企业中，52%的企业被宣布破产、收购或者兼并的时候，仅仅只有不到20年的时间。

企业面对的生存环境和困难，可想而知。

但是，也会出现新的繁荣。旧有公司消亡，一些创新公司反而正在茁壮成长。

今天，我们都在跟随潮流，讨论GPT、AI，讨论物联网或万物皆数。

但这是不够的，我们必须要改变认识这个世界变化的方式。能不能识别现有的模式，才是最重要的。

比如，个人的生活方式、生活习惯、思维模式，企业的工作模式、商业模式、战略能力，这些会在什么时候失效？需要怎么进化？

对于商业领域而言，数字化转型就是“繁荣或消亡”的模式。

这不是制造不安。身处间断平衡的进化模式中，恐怕我们不得不告诉自己，不做数字化转型，也许真的要消亡；做数字化转型，就有机会进入繁荣的阶段。

今天，或繁荣，或消亡，这是进化的基本规律和特征。

而组织的数字化转型，是当下企业发展的必由之路。

重塑组织，才能做好转型

我们先来理解什么是组织的数字化转型，很多人从各个视角去下定义，通过研究和观察，我确定，组织的数字化转型，是指企业借助数字技术赋能员工、顾客（客户）、产业伙伴，从而帮助企业无限接近消费者，最终为顾客创造全新的体验和全新的价值。

其中有4个关键词。数字技术，赋能三种人，无限接近消费者，创造两个价值。

这就是组织数字化转型的定义。

沿着定义，就可以知道，我们要解决的问题是什么？

对企业组织，数字化转型有三个维度可以切入。

第一个是技术维度。很多企业，是用数字技术推动转型，以此切入的。

第二个是业务维度。

但是对于很多企业来说，数字化转型有一个非常重要的挑战，就是在被数字技术改造时，如何重新塑造组织？

这就是第三个，组织维度。

这意味着，我们必须回答组织管理中三个核心的问题。

第一个问题，人到底该怎么办？如何让人更有价值，更有意义，更能创造，跟组织能够长期在一起？

第二个问题，目标该怎么办？在变化的世界中，如何找到确定的目标，找到实现目标的确定模式，找到实现业绩稳定增长的持续动力？这是目标的问题。

第三个问题，是结构。要用什么样的组织结构，把人跟资源组合在一起，实现目标，发挥人的价值？

在组织管理中，始终都是这三个问题。因数字技术的出现，它们都发生了变化，我们到底应该怎么做？

这是今天管理者面对的最重要的难题。

下面，我们将从3个地方来看。

1.业务领域的转变

数字化转型，其实会要求每一个人都要从熟悉的业务，去变成涉足陌生的领域。为什么？

因为顾客的价值空间变了，这也是组织数字化转型的底层逻辑。

今天，我们之所以一定要转型，就是因为整个顾客价值的空间变了。所以，你必须从熟悉的业务，转向去陌生的领域。这些领域是什么？

可能是之前没有涉及过的空间，而这个空间恰恰是顾客价值所需要的。

（1）转型的核心

数字化转型最核心的地方，是对企业的核心竞争业务做出革命性改变。

这就是难的地方。要革自己的命，而且是在自己最熟悉的业务领域，去革命。

数字化转型困难，就是这个原因。

如果做新的东西，反而相对会容易一些。新兴的企业，叫数字原生企业，比传统的企业在数字化中，会显得更有机会，而且成长更蓬勃。这是因为它是原生的，开始就是在核心业务领域去发挥数字的价值。

而传统的企业，面对的困难就是在核心业务领域，没有能力去理解业务的数字价值。

需要特别强调的是，数字技术真正给大家带来彻底变化的地方，是改变了顾客的价值观念。比如，现在我们每个人本身，就是一个数字行为的消费者。

（2）3大障碍

在工业时代，企业为什么能够以自己为中心，为什么可以自己说了算？

是因为顾客获得的价值，与现实之间有3个大障碍。

在生产上，顾客想得到最好的产品，这里有个时间障碍；顾客想很方便地购买产品，它有空间障碍；顾客想把自己的需求，传递给企业时，会有互动障碍。

这3个障碍，决定了企业可以说了算。因为这些障碍在顾客端没有办法解决，企业就可以说了算了。企业根据自己的想法，去满足顾客的需求，去为顾客送货。也是根据自己的意愿，做传播、做广告，这是单向的沟通渠道。

所以在工业时代，顾客价值创造和现实之间的障碍是一直存在的。因为这个障碍的存在，企业才可以说了算。

但数字技术到来之后，这3个障碍被打穿了。

顾客跟需求之间，顾客跟产品之间，顾客跟生产之间，这些障碍完全被打穿，商业活动的核心角色，发生了根本性变化。

在迈克尔·波特的竞争战略中，工业时代的价值活动模式，是价值链分析。

在价值链分析中，企业是核心，有两种活动。一种活动叫基本活动，可以产生价值；一种叫支持性活动，在产生价值过程中提供辅助。

所谓的前台、后台，就是这个价值链决定了前台基本业务活动，直接能够为顾客产生价值。后台就是间接的支持性活动，不直接产生价值。

好的工业企业，前后台协同效率高，就能成功。

但来到数字时代，刚才说的3大障碍，顾客都有能力介入了，而且有能力以他的想法、他的建议，来影响企业的价值活动。

所以，以企业为中心的活动，就转向了以顾客为中心的活动。

（3）从一维到三维

这个转向，使得企业有多个触点，都会触达到顾客那里去，而且顾客在其中都能有所作为。比如，顾客会影响供应链，业务链，运营效率，这些他们都可以介入。

顾客价值活动，从单一企业内部产生价值的，叫做一维空间。现在它已经转向了三维空间，多了两个空间给顾客创造价值。

而这多出的两个空间，就是企业必须涉及的陌生领域。

为什么数字化企业比传统的企业，能有倍数的增长，而且成长的速度非常快？

根本的原因，就是价值空间多了两个。

而传统的企业，只会提升一维的前后台效率，来使得效率更高。

数字化是把三个空间都用起来，协同创造价值。

今天，在顾客的价值活动中，有传统的链条，叫业务-客户维度的价值空间。因为数字技术多了两个部分，运营-组织维度的价值空间，产业-伙伴维度的价值空间。

数字化业务活动、运营活动、产业活动，这三者结合起来，就能从多个维度给顾客产生价值。这是企业数字化转型中，最重要的底层支撑——顾客价值的三维空间。

在商业活动中，商业的目的，承担的角色，运用的工具，服务的对象，实现的方式，以及服务的范围，这些是企业要面对的基本要素。

但是从工业时代到数字时代，这些基本要素都发生了根本性的变化。当我们掌握这些变化，就会理解转型的方向，还有怎么获取转型的成功。

比如海尔。张瑞敏说，产品将被场景替代，行业将被生态覆盖。

从各个行业的数字化转型，以及优秀的管理实践、企业实践来看，这句话揭示了现实世界真正的价值是怎样产生的。

如果我们还停留在固有的产品逻辑上，停留在传统的对行业的认知上，真的是会被淘汰的。这就是，或繁荣，或消亡。

海尔围绕着这个世界价值的认识，做了数字化转型。从刚才的3个维度，海尔都做出了非常多的努力，也造就了如今的市场影响力。智盛永道的在三个维度上的数字化转型时间，以及企业微信的价值增值环模式的实践，都给我们提供很好的借鉴。

从熟悉的业务，转向去涉足陌生的领域，核心就是顾客价值活动空间变了。只要能够看清楚这一点，数字化转型的起步，就应该是走在正确的路上。

比如大童保险服务，能够逆势增长。他们很明确的提出，数字化转型的难点，永远都不是技术核心，而是对新业务模式的理解，最终就是你对顾客价值的理解。

2.工作方式的转变

第二部分，如何从旧工作方式切换到新的工作方式。

组织的数字化转型，一个非常大的挑战，在于它必须构建全新的工作方式——“数字化工作方式”。

对新工作方式，最需要探讨的三个具体问题是：怎么取得工作成效？怎么理解工作本质？怎样形成工作系统？

如果我们按照这个逻辑去看，就会发现：如何取得工作成效，传统和数字化的工作模式差异非常大。

（1）考核方式的转变，从KPI到OKR

在传统的工业时代，要取得工作成效，其实是由企业决定的。

企业根据目标，分解各个岗位。然后，根据岗位，再配置资源。你只要能够胜任，你就可以取得工作成效。

也就是说，下属的成效，其实是由直接上司决定的。

但来到数字工作时代，我们进入了一些陌生的领域，要协同内部运营人员，协同前端业务人员，还要协同创造价值的供应商和产业链。

要协同的人非常多，要面临的未知领域也很多，这个时候，就不再是制定KPI，而是要制定OKR。

为什么考核方式要做大调整呢？根本原因是，目标没有办法明确。

我们没办法预测市场变化是什么，但目标还要定，而且要实现。目标实现的来源，就是你取得成效的来源。

因此，在新的工作方式当中，你想取得成效的关键，不再是岗位角色的胜任力，而是你对于工作本身的创造力，以及跟他人协同的能力。

在今天，所有取得工作成效的人，一定是有创造力并且能合作的人。

工作方式的变化，导致了对个人要求的变化。

（2）认知方式的转变，从完成到共创

第二个转变，是对工作的理解。

从传统角度来讲，我们对工作任务的认知，就是上司指派给我什么，我就做什么。

就像今天的大会。按传统的方式，一个小小的知识实验室，是办不了这么大的会。

如果我给所有的同事，仅仅只是交代任务，在门口扫码请大家进来。我们就没办法在很短的时间内，让这么多人按部就班的运行。

所以，工作人员也做了改变。这个改变，就是价值共生。设计出扫码与座位相关联的解决方案，参会人员扫完码后，工作人员会引导入座，每个人都很明确的找到位置。

这并不是领导者交代给下属的细节。而是大家自发的，想要提供更好的参会体验，所以他们愿意参与其中，做价值共创。

在这个过程里，每个人都把自己看做大会最重要的一个价值创造者。

（3）工作系统的转变

第三个转变，新的工作方式会构成新的工作系统。与之前的不同点是，怎么能够让它智能协同，让人更有价值和成效。

这里包含4个要素：数字化工作系统、敏捷团队、数字个体和数字领导力。

比如波司登，从一个40多年的传统品牌，完成从供应链到系统化设计的数字化转型。在波司登的转型中，有两个最重要的抓手：数字化的能力建设，文化组织机制的激活。

这二者的结合，真正实现了一个传统品牌的焕新。

波司登创始人说，企业数字化能力，既是技术能力，更是业务能力。如果你能实现技术与业务的高效融合，你才会取得好的效果。

3.组织价值的转变

最后一个维度，组织价值重构。我们必须从稳定的组织状态，转向不稳定的组织状态。

这个不稳定，不是指个体不稳定，而是说如何让价值能够被稳定下来。

这需要几个方面的改变：

第一，管理模式要变。

管理模式的演进过程，最早是命令-管控式，是为了得到效率和稳定性；接着，是服务-指导式，以人为本，让人能够被尊重；到今天，激活-赋能式，希望个体作为主体，能够释放能量。

在变化中的最大挑战，来源于管理者自身。

如果是命令-管控式，管理者会很有权威性。因为你说了算，而且自己也感觉非常良好。

如果是服务-指导式，管理者也会有成就感。你会知道，谁是你的徒弟，谁是你的下属；

来到激活-赋能式，管理者就必须无我。必须以员工为中心，以一线为中心，以顾客为中心，你自己要去中心化。

真正的管理，就是在管理领导者本身。

这是第一个管理模式的变化。

第二，工作流程和价值观要变。

为什么流程如此重要？

流程，是把公司所有的资源整合起来后，能产出结果的载体。

所以，任何企业都有明确流程，这才能把人和物组合起来。

在组织中，流程和价值观一样，都是组织最基本的能力。

正因于此，数字化转型时，最难的恰恰就在这里。为什么？

我们把数字技术和资源引进来后，如果还在用原有的流程、原有的价值观，转型是做不到的。

很多企业，在数字化上投入很多钱，可是没取得多大效果。原因就是流程和价值观没变。

特别是，很多企业把新业务和老业务，全给老业务员做，结果新业务基本上都会被灭掉，原因是什么？

旧的流程和价值观，不适合去衡量新业务。

所以，在重构流程时，一定要做到两个方面。

一方面，打破现有的组织分工界定，形成新的组织资源和合作模式。

另一方面，做新的价值分配，而不仅仅是资源分配。

只有真正按照价值分配去做，数字化转型才有机会。

按照原有的资源分配模式去做，你就会发现，传统的、成熟的、成功的业务，往往得到的资源最多，而新业务得到的资源会很少，这基本上就不会成功。

比如首钢。他们在数字化转型中提出，一定要关注业务、组织、技术这三个要素。业务是数字化的载体，技术是驱动，组织是保障。

所以，数字化转型的成败，取决于组织结构能不能变，人的意识能不能变，领导力能不能转变。

在组织结构中，有3大难题：

第一个，是我们喜欢大规模，但是今天必须变成小单元，这就是难题。

第二个，管理者都喜欢集中控制，但今天必须是开放、放权的。

第三个，组织的复杂度越来越高，但是人的成长速度没有那么快，组织又变得很复杂。

这就是三大难题。因此，在做结构改变时，必须要建两个大体系：共享服务体系，网络协同体系。

然后，你才可以做到协同-平台化的组织结构模式。

结语

组织数字化转型的最后一个挑战，实际上是给管理者的挑战。

今天最难的，就是既要面对当下的外部环境考验，努力生存，又要为未来做准备，对未来的发展作承诺。

这意味着，每个管理者都会面对4大困境：认知困境、认同困境、时间困境、技能困境。

要解决这些困境，可以抱团取暖，需要更多学习，更多去了解优秀案例、了解优秀实践。

最终，数字化转型会是一个化蛹成蝶的进化过程。

所以，组织的数字化转型，其实是两件事情。怎样不断地自我塑造，塑造组织，塑造自身，塑造领导者，怎样去面对未来展开行动。

如果你能不断塑造自己，并对未来展开行动。那么，数字化转型带给你的，一定是繁荣的机会，和价值创造的无限可能。（本文完）