奇普·伯格就任Levi Strauss CEO之时，公司业务不振。接任后，他挖掘了品牌的内在价值，确认了公司新广告语“Live in Levi’s”，并制定了4项新战略，让这家老牌企业重新回到强劲增长的轨道。

我是做品牌的，在宝洁做了28年品牌管理。宝洁以570亿美元收购吉列后，我领导了整合工作，随后成为吉列的负责人。在那6年中，吉列成为宝洁盈利能力最强的部门之一。那是一份曝光度很高的工作，所以逐渐有一些人请我去做CEO，但大部分没什么意思。2010年年末，我在北京一家酒店参加领导团队的季度会议，我认识的一个猎头打来电话：“我这有个机会你可能感兴趣。”我翻了个白眼——这话听太多次了。“好啊，是什么？”我问。“Levi Strauss。”她说。我只说了一个字：“哇。”

像李维斯（Levi’s）这样经典的品牌并不多，Levi Strauss也是美国最老的公司之一。这个品牌伴我长大，我对它很有感情。它的创立尽人皆知：在加州淘金热时期创业，最初是布料零售商，之后在19世纪70年代迎来突破，用金属钉加固斜纹粗棉布工装裤的缝口，并申请专利成功，创造了蓝色牛仔裤。为准备与董事长第一次见面，我开始做功课，结果却相当意外。我估计公司的年营收在100亿美元上下，但实际上销售额在1997年达到70亿美元的顶峰，5年后即下滑到41亿美元，从2001年到2010年从未超过45亿美元。公司近期的历程越看越像《我的子弹会拐弯》（The Gang ThatCouldn’t Shoot Straight）。我对李维斯的广告完全没印象。公司近10年的财务表现飘忽不定。

虽然我此前做的是快消品，但参与VF（旗下有牛仔服装品牌Lee和Wrangler）董事会的经历，让我对服装行业深感兴趣。在与Levi Strauss董事长共进漫长的晚餐后，我意识到这是一个绝好的机会。我当时54岁，已经准备好迎接变化。决定接受CEO职位时，我把它看成一个使命。我希望留下一份遗产，并让这家公司再次伟大。

“Live in Levi’s”（活在李维斯）

2011年9月我去报到，第一件事就是听人说话，和公司60位最高级别的管理者每人聊了一小时。见面之前，我发邮件提了几个问题：哪三件事不应改变？哪三件事必须改变？你希望我做哪件事？你担心我做哪件事？与15或20个人谈过之后，我已经清楚感觉到了问题所在。当被我问到在做什么，以及他们的工作与李维斯的战略有何关联，很多人一脸茫然。很明显，大家在各自为战。

缺少清晰战略这点并不意外，但有两件事让我很惊讶。在一次员工大会上我问道：“有多少人觉得公司现在业绩不错？”3/4的人举起手。我很震惊。整个公司缺少紧迫感，缺少财务规范性和数据规范性。我向大家解释为什么我认为公司表现不佳，以及我们有机会也有责任做得更好。要想取得成功，公司需要显著的文化变革。

第二件事与此相关。每个新上任的CEO都会准备换几个高管，外来的CEO更是如此。但需要换的人之多让我震惊。我到任时有11个直接下属，一年半内走了9个，只有一个人坚持到今天。我们现在拥有世界级的高管团队，我认为不输给世界上任何一家公司。

在努力了解公司内部情况的同时，我也在研究市场和顾客。上任第二个月我去了印度的班加罗尔，让那边的同事安排入户调查。入户调查一般从顾客的生活方式和兴趣开始，之后聚焦于顾客如何使用产品，以及如何看待这个品类。宝洁高度依赖入户调查，我自然也做了很多年。虽然只能得到定性反馈，但我觉得这个方法很有用。

我拜访的顾客是一位29岁的职业女性，家庭属于中上阶层。她和父母同住，家 里开着空调，铺着大理石地板，和我在宝洁时去过的许多印度人家截然不同。这位女士曾在剑桥学习，一口完美的英语。她有大约10条牛仔裤，包括Hudson、Guess、Calvin Klein等。在她的房间，她把这些牛仔裤从衣柜里拿出来给我们展示。

我们逐一讨论这些裤子——她喜欢的地方，不喜欢的地方，在什么时候穿。她有两条李维斯，我们最后才说到。她指着其中一条说：“这条是我最常穿的，比如出门见个朋友，可以套上就走。”关于另一条她说了很多：“这是我上大学时穿的，其实已经不太合身了，但我舍不得扔，因为它饱含着记忆。”然后，她说了一句特别打动人的话：“其他牛仔裤是用来穿的，但李维斯让你感觉到自己在活着。”直到现在，一想起当时的情景，我还会起鸡皮疙瘩。我觉得她说出了我们品牌的精髓。“Live in Levi’s”（活在李维斯）后来成了我们的广告语。这次经历充分说明，倾听顾客的声音能带来多大价值。

四项新战略

不过，新广告词不是新战略，公司真正需要的是后者。上任头几个月，制定战略是我的头等大事。为设计营收和利润增长方案，我“折磨”财务部门的人，让他们对数据进行细化重组。我到任约6个月后，公司开始实施新战略，它由四部分组成，每部分都易懂好记。

1.维护盈利核心。这项战略的基础是，公司80%的现金流和利润来自男士下装（牛仔裤和Dockers卡其裤），以及最大的5个市场和10个批发客户（尤其是Kohl’s、JCPenney、Sears、Macy’s等百货商店）。这部分业务市场占有率高、增长相对缓慢，但对我们的财务状况非常重要。如果核心不健康，公司就无法成功。

2.加大扩张力度。当时，我们的女装业务市场占有率很低，上装也卖得比较少。服装业的一个规律是，大部分顾客每买一件下装就会买三到四件上装，但对我们来说刚好相反。我们在巴西、俄罗斯、印度、中国等发展中国家市场销量也很低，这些地方都蕴含机会。

3.成为领先的全渠道零售商。我们的大部分产品都在百货商店出售，但李维斯在全球有2700家店铺，还有电商网站。我们的产品在各个百货商店的展示方式不够统一，但在自己的零售店，我们可以设计顾客体验，从而实现更高的销售利润率。因此我们需要同时提升实体店和网站的销售额，因为服装消费会逐渐转移到线上。

4.提升运营效率。为腾出资金投资技术和创新，我们需要降低成本、增加现金流，需要更好地利用数据，并提升财务规范性。20世纪90年代后期的一笔杠杆收购遗留了近20亿美元债务，我们还要设法减少这笔债务。我到任时，公司的利息支出比广告费还高，这种条件下很难把品牌做好。

创新实验室

实施新战略后，我们把节省出的资金用于再投资，Eureka创新实验室属于第一批投资对象。实验室位于土耳其的乔尔卢（Corlu），那里还有我们的一座工厂。我觉得这太疯狂了。公司的设计师基本都在旧金山总部，从那边飞到乔尔卢需要超过12个小时，所以他们每年只去一两次，每次停留一两周。服装设计创新需要接触实物和迭代，因此来回运输样品是一大块成本。服装品牌怎么能如此不重视创新？

我们决定在离总部四个街区的地方建立一个实验工厂，它将拥有清洗和剪裁缝制能力、几百卷牛仔布，以及几十位创意家。我们打算投入数百万美元，CFO担心看不到回报，但我还是签字批准了。我觉得，如果我们创造出合适的环境，就能收到巨大的回报。

2013年实验室开始运转以来，最大的成果是我们2015年重新推出的女士牛仔产品线。公司的女装业务此前一直在衰退，部分原因是运动休闲服装的兴起。每次看到女士穿着瑜伽裤去正经餐厅吃饭，我都会很抓狂——牛仔裤就好得多。但她们选择运动休闲是因为穿着舒服。我告诉设计师，我们必须解决这个问题。他们开始运用新技术设计牛仔裤，比如四面弹力面料，它能快速恢复原状，且能防止弹力牛仔裤常见的膝盖鼓包情况。消费者很喜欢这种弹性好、舒适柔软的面料，也认可新的版型设计。我们的女装业务自重新推出以来，已经连续11个季度增长，年销售额从8亿美元增至10亿美元以上。

另一项大投资是在2013年，我们从美国职业橄榄球大联盟（NFL）手中买下了旧金山49人队（San Francisco 49ers）主场的冠名权，将其命名为李维斯体育场（Levi’s Stadium）。交易金额是2.2亿美元，有效期20年，同时附有5年的续期选项。这是一笔巨款，但我在这个领域有经验。在前一份工作中，我负责吉列与新英格兰爱国者队（New EnglandPatriots）的合作，2002年将其主场命名为吉列体育场（Gillette Stadium）。去看演唱会和NFL比赛的人属于李维斯的核心顾客群，冠名能使我们的品牌重回文化交流的中心。现在，49人队的吉祥物穿着李维斯牛仔裤，我们的品牌在体育场里随处可见，公司也可以用最好的座位招待重要利益相关者。2016年第50届超级碗在李维斯体育场举办时，有专家计算出，我们在那一周的品牌曝光就值回了相当比例的冠名费用。

“别洗牛仔裤”

对于营销，我们尝试在突出品牌传承和保持当下性之间找到平衡。一个历史悠久的品牌如果过多强调历史，就会让人感觉陈腐过时；但如果完全抛弃历史，就等于放弃最大的优势。我曾研究过其他强调历史传承的成功品牌，例如匡威和雷朋。我们将传统与当下相融合的一个代表性产品，就是经典的卡车司机夹克（trucker jacket）。今年我们庆祝它问世50周年，还与谷歌合作推出智能版，穿上之后可通过触摸袖口操控智能手机。2017年，李维斯卡车司机夹克总销售额增长近40%。这表明，今天的消费者寻求本真，希望找到有内涵的品牌，而李维斯正是这样的品牌。

在我的这份工作中，并非每件事都是计划好的。2014年参加一个可持续发展会议时，我因为一句无心的评论成了“网红”。为让产品更加环保，我们一直努力采取措施，比如减少用水量。在那次会议上我提到，一项产品生命周期分析显示，牛仔裤消耗的水并非主要来自生产过程，而是消费者的清洗。我解释说，人们清洗牛仔裤过于频繁了。我当时那条李维斯牛仔裤已经穿了两年，从来没用洗衣机洗过。（我会每隔几个月手洗一次并让它自然晾干，这也是我们推荐的方法。）我的本意是想提醒大家，牛仔裤没必要每次穿完都洗！可人们理解为我从不洗牛仔裤。直到现在，如果你在谷歌上搜索“李维斯CEO”，还会看到“别洗牛仔裤”。我所谓的反对洗牛仔裤的立场，大概会出现在我的讣告里。

成长空间

在Levi Strauss工作的这7年，我学到了很多，学习曲线比我预想的陡峭。我曾设想，也许能直接把以往的品牌经验用在这份工作中。在某些方面的确如此，但服装行业的周期长度和创新节奏完全不同。吉列2006年推出了Fusion剃须刀，2010年第一次升级。而在Levi Strauss，我们的产品线每6个月就要调整，因此踏准潮流非常关键。我的另外一项重要课程是零售运营，这是我在宝洁没做过的。今天，公司1/3的营业额来自直接面向消费者的电商网站和自有店铺，这部分业务在过去5年中增长51%。我们成为世界级全渠道零售商的目标正在实现。

我还学到，改变组织文化很难。如果公司陷入衰退长达10年，它的文化一定出了问题。我投入大量时间，与高管团队和公司在全球各地的高级领导者共同努力，塑造与卓越绩效文化相符的行为方式和规范。首先你必须找到合适的人，然后放手让他们挑战最困难的任务。我们更加专注于我们的顾客和大众消费者，专注于赢得胜利、团队协作，以及追求卓越。尽管公司已重拾增长，文化的改变仍然缓慢。

公司正在进步。我们的上装和下装业务基本连续5年保持增长，公司市值增长超过100%。我们的负债情况显著改善，偿还了约10亿美元债款，净资产由负转正，现金流达12亿美元。我们还加大了广告投入，效果不错。2017财年是公司十多年来业绩最好的一年，营收增长8%，其中李维斯品牌增长9%。尽管营收和利润保持增长，公司仍有很大成长空间。我们女装产品的全球市场份额不到10%。即便运动休闲品类保持强劲势头、女士牛仔服装市场持续疲软，我们也可以设法扩大市场份额，从而实现更大增长。我们的上装业务2017年增长了35%。而市场份额仍不到1%。无论哪里我都能看到机会。我们现在拥有近3000家店铺，而且和很多零售商不同，我们还在继续开新店。

我相信我们可以超越70亿美元的历史峰值，并且像我曾经估计的那样，成为百亿美元品牌。李维斯在21世纪初失去了一代消费者，但今天我们的顾客是史上最年轻的——他们的回归正给我们带来强劲动力。