2019中国资产证券化和结构性融资行业年会，正佳企业集团副董事长谢萌先生于天风证券-房地产证券化专场，发表了题为《地产运营商眼中的CMBS》的主题演讲。

2019年，是中华人民共和国建国70周年。70年来，我国经历了市场经济的改革开放和城镇住房制度的改变，城市化率也从18%飞增到60%。在这个过程中，房地产市场的发展是带动我国经济增长的一个关键因素。

现时房地产市场逐渐由住宅加增量市场阶段过渡到存量资产加长效机制的阶段，除了房住不炒，住宅之外，购物中心、物流地产、写字楼、长租公寓等大量持有经营型物业的房地产急需资本力量的帮助来重生蝶变，通过内容丰富改变业态来达到资产升值的目的，因此如何引入社会有效资本是房地产存量市场中每位参与者都不得不探寻的问题。

房地产资产证券化是盘活存量资本的重要举措，能提升企业资产运营管理水平，并帮助持有优质物业的企业实现项目融资或退出。近年来房地产企业资金有限，国内房地产资产证券化呈现出爆发式发展的态势。

2018年全年发行类REITs、CMBS产品共计57单，发行规模突破1100亿元，并在2019第一季度保持快速增长势头，继续有效提供融资渠道。REITs投资作为商业地产权益型投资地产，符合去杠杆的监管要求，有利于降低市场风险，同时还能为投资者开辟新的资产渠道，降低不动产投资的门槛。

目前我国采取的类REITs模式经历了五个市场发展，为一部分持有优质物业的企业拓展了融资渠道，打通了投、融、管、退的行业闭环，并在脱离征信、储价发行这两个方面不断向标准看齐。但是受法律法规限制，类REITs市场有限，还不能充分发挥商业房地产的优势。我们相信公募REITs是一个有效的答案，也是解决市场波动的有效答案。目前的种种市场消息，让我们感到被呼唤多年的中国REITs元年终于要来了。

以下为谢萌主题演讲内容

在去年，正佳广场发了一单73个亿的CMBS项目。如果说我们发一个CMBS要做1000个决定，我可以说999个决定我们几个团队做的都不见得全部正确，但是只有一个决定做对了——就是信任，就是团队之间的相互信任，这是最核心的。

去年我们做完了以后，有一个兄弟跑过来跟我说，“祝贺你们发行了73个亿，你们发成了，太牛了。”后来我跟他说，你没看我在做商业地产多久了。我2002年回国，我本来跟今天很多在座的各位都是金融界从业人士，我跟大家一样，我的背景也是投行。

但是2002年我选择回国，从2002年到2019年，17年就磨一件事儿，就做商业地产，就做正佳转型这一件事情。在这个过程中他们说我错过了TMT、错过了互联网。我们也没有错过，我们也做了这些事，但是都做失败了，只有正佳广场这件事儿做成功了。

我还记得当年我在离开美林投行的时候，我当时在私人客户部，我当时跟我们的老大，一个VP，说：“老大我要走了，我想问问咱们美林相信的是什么？”。那时候我脑海里面还没有什么使命、信念，我说“咱们相信的是什么？”我的老大说“你小子有前途。我告诉你我们就相信挣钱这件事儿。券商、投行就得挣钱。”我想也对，那时候只要我们碰一大单，全公司、全团队都是举杯相庆，就差点像《华尔街之狼》里的那个场景。

但是后来2008年大家知道美林出什么事儿了，差点都倒了，最后被美国银行给收购了。所以这件事儿对我当时触动特别大，一个500强的美国的大公司，怎么能说倒就倒了呢。

所以在将近两年的时间里面，我一直在思考一个事儿，就是一个企业如果想永续的发展，想可持续的发展，应该真正相信的是什么？

所以今天我给大家分享，就三个问题。

第一个问题是我们怎么看待商业地产，这个行业的边界到底是什么？产业的终局到底是什么？第二个问题是我们怎么评价。大家都是专业机构，你们有你们的评估角度，从我们运营角度，怎么看待商业地产的潜在价值？第三个，在发行CMBS过程当中，我们的合作伙伴应该具备什么样的基础能力？就这三个问题今天下午跟大家做一个分享。

01

第一个问题。我当时回来以后突然看到一句话，这话写的挺好，说人必须有一个特别伟大的梦想，然后干着干着，这个特别伟大的梦想就越看来越不可能实现，然后到最后就大获全胜了。

首先，你得有特别伟大的梦想。回国之后，我是一个富二代，我2005年接这个班。我当时想美国这么多个10 billion的公司，怎么也得往100亿美金看齐一下吧。要对标，所以那时候我就翻了翻估值上面属于地产类的公司有哪些是能过100亿美金的。我们查了一下，真正厉害的是迪斯尼，为2002亿美元。

我觉得迪斯尼的本质是个商业地产。当然它有很多流媒体和电影，但是它的核心价值是商业地产。后来我在思考商业地产真正的天花板是什么？有家公司做了80年，1000亿人民币的市值基本到头了。不管它有50家购物中心、80家购物中心还是140家购物中心也好，市场给你的估值就是这么多了。

迪斯尼的核心本质有园区，有酒店，有卖门票，也做产品开发，为什么大家最后给它的估值是2000亿人民币？如果大家看2007年—2017年市值排名前十的公司，你会发现2007年的前十的公司到2017年全没了。唯一传统企业还剩的就是只有两家。其他八家公司换成了亚马逊、腾讯、阿里巴巴这些大公司。这些公司基本都是一千亿美金市值。在过去这十年里面其实到底发生了什么事儿？

世界发生了一个巨大变化，导致原来这些传统的行业公司现在全变样了。我们不一定做到一千亿美金，但是我们要知道要做到一千亿美金市值的一个逻辑，这是一个关键的问题。所以我们研究了一下迪斯尼。这里借用吴声老师的一句话，“我们判断所有企业的方式：一个企业的终局方向一定是个内容产品。一个企业最终要变成你的生活内容。如果你是个媒体，你能够做发声；如果你是个泛娱乐企业，具备娱乐性，大家都愿意跟你这个企业打交道。最后一切的企业都要人格化。”

所以大家想想迪斯尼，有内容，有自己的传播媒体，ABC好几个频道都是它自己的。人格化的各种IP，非常有娱乐性。所以如果一个企业的终局到不了这种程度，那么过一千亿美金的市值是非常有难度的。

我们也看现在国内的一些企业。我列举几个，比如阿里巴巴、软银。他们都是有内容的。他们有自己的媒体和泛娱乐。大家看马云要不然自己开个酒吧，要不然爬山被大家撞见了，然后发一张图片出来。这就是泛娱乐IP，把自己变成IP。背后根本的逻辑是什么？一个终局不能成为这样的IP企业，就基本丧失了市场的连接。

我们看到有多少这些当年很厉害的企业，走着走着就老了。这些企业没内容，没有渠道跟消费者进行连接，自己不能够人格化，也不能够娱乐起来，永远是那么严肃，因此这些企业基本丧失业绩。

所以要想成为一个很厉害的企业，你得有两个基因，一个就是成为超级IP。什么是超级IP？就是有独特的内容能力，自带话题，持续的人格演艺，能够最快地变现新鲜的技术。我举个例子怎么叫超级IP。《复联4》里面有一大堆能够创造内容的IP。我们看神奇女侠，因为我们看累了男英雄们打男英雄，或者男英雄打坏人，所以大家换换口味，看女英雄打男人，看女英雄打所有人。

所以不断的创造新的话题才能有新的连接。然后运用各种新媒体的技术进行传播。在《复联4》没有出来的时候，半年前就开始覆盖各种新媒体，开始有各种渠道传播给大家，让我们产生期待，最后票房变现。所以你要成为好的超级IP。中国不缺IP，中国大的IP公园不少，但是你能记得住的几个主题公园。

第二，变成一个超级物种。首先要有新的想象力。如果你是一个企业，不能打开自己的想象力，突破天花板，说明你是一个传统的商业公司，说明你还没有具备超级物种的DNA。其次就是要有与消费者连接的方式。用传统方式打广告，靠广告营销来做你的企业，你也成不了超级物种。再次，要有新基因。我有一块业务是做博物馆的，大家都知道恐龙进化到了一定程度，最后恐龙大灭绝。恐龙灭绝了剩下的是鳄鱼、孔雀等，这些物种都带有恐龙的基因。这些物种能够生存下来原因是有新的DNA注入。企业也是一样的。企业需要有新的DNA注入。基因必须要寻求突变才能生存和进化下去，而不是建立。所以新的基因注入，最后会形成新的话语体系。

给大家举两个例子。一个例子是小蓝瓶。国内还没有小蓝瓶，我专门到东京喝了一次小蓝瓶。其实咖啡的味道一般。但是小篮瓶是超级物种，它号称自己是咖啡界的苹果。首先，它说我做的不是线下卖咖啡。它收购了一个叫coast公司，在互联网卖咖啡豆。它说我注入了互联网基因。第二，小蓝瓶设计机制。它不光卖咖啡，还卖周边衍生品。第三，它跟DWORK合作，把小蓝瓶变成一个社交的空间。大家觉得小蓝瓶不完全是咖啡公司，是它的基因产生了变化。

第二个例子是米其林轮胎。各位都知道米其林餐厅。米其林餐厅指南就是从米其林论坛开始的，原来就是一本小红书，所有开车的人都需要这本小红书。原因是在欧洲，开车的人随时都要停靠一下找到这个小红书推荐的小餐厅。一晃眼过了一百多年，米其林餐厅一直在影响大家的心界。它每年一评选。大家都说我们去寻找好吃的。它卖的不是轮胎，而是美食和远方。

还有fremk，它是日历。每年欧洲皇室都要买这本挂历。一些艺术家、音乐家、科学家都为它“献身”，不一定是模特。据称姚晨说想拍写真集，但是被决绝了。Fremk通过写真集把时尚和性感用一种新的方式连接起来。

所以如果只是把自己停留在商业公司这样一个维度里面，基本上你的估值或者你能够为社会产生的价值就到天花板了，可能也就是银行给你贷款的估值是40亿、50亿、100亿。只有成为超级IP，或者在成为超级IP的这条公路上，你才有可能突破自己的天花板，往一百亿甚至一千亿美金去走。

02

第二个我想跟大家分享的问题是如何评价一个好的商业地产企业的潜在价值。

第一点，看一个商业地产公司，大家往往去问你的租金，比如戴德梁行就有自己的评委。但是如果让我去看，我就问一个商业地产公司有没有战略。如果你告诉我你的战略就是把租赁做到极致，把商户组合组合到最优，我觉得那不是战略。

一个战略就像挖一头井，要挖得足够深才会有真正的泉水出来。正佳在商业地产这条路上走了多少年？前前后后走了19年，才真正挖出了这口泉水，这口泉水才让我们喝到。在这条路上我也反思我可能会走到互联网公司，我也可能会换各种各样的赛道，但是换赛道的过程当中我可能渴死了。所以任何一个战略都需要花时间思考。

正佳怎么思考自己的战略？我认为地产就三个阶段。

第一个阶段就是开发商。我们也是从开发商转型做商业地产，将地产商业化。这是第一个阶段。大概到2012年，那个时候也是互联网最凶猛的时候，市场发生巨大的变化，城市的流量入口开始发生变化。所以看商业地产往往不是从它本身行业去看，而是从城市群角度去看。每一个城市争夺的是什么，是游客。一个城市新的发展引擎到底在哪里？真正把游客带过来是真的。

城市流量入口发生变化，造成商业地产这个行业进入第二个阶段，就是商业地产IP化。很多商业地产公司开始走文旅战略，开始建文化基础设施，旅游基础设施，正佳也开始干这件事，包括海洋馆、博物馆、剧院。那个时候我们有一个新的愿景出现：原来我们针对的第一阶段的客户群体都是消费者。

第二个阶段消费群体发生变化，变成游客。游客发生了变化，战略要随时调整。我们的战略就是要成为世界级的旅游目的地。本地消费者不是我最重要的消费者，而是游客。要吸引游客就需要调整我的战略方向，我需要建设旅游文化和基础设施才能让游客在这个城市里面待下来。经历商业地产IP化，正佳从2014年开始转型到现在还在走。一个战略至少能走十到十五年才能说明这个战略的成功。

第三个，日本早就走到这一天。靠租金不太成立了，所以它只能是靠卖服务。大家说商业地产公司靠卖服务怎么挣钱？正佳总是在创新和冒险。我们总是在跨越S这条曲线，S1到S2，S2到S3。我们不再是一个曲型的公司。我们从2016年开始做SaaS化的转型。

正佳在2014年有了一张互联网第三方支付牌照，我们把这张支付牌照和我们SaaS挂的系统整个联合起来做了一个科技新集团，从一个为本地消费者服务的公司开始转型成为了一个未来为行业提供服务的一个公司。这正是正佳三级战略的一个转型。

最右边是我们的正佳极地海洋世界，占地58000平方米，去年开业到2019年，超过300万人次在正佳广场。中间这是40.6米，获得了吉尼斯世界纪录。做海洋馆转型也给大家分享一个故事。任何一个企业在它跳跃从S1到S2战略曲线的时候都是非常痛，我们从商业地产进入到大文旅战略付出了很多心血。

我在2009年做了很多投资，那时候正佳做的很好，储备了很多现金，但是我投了很多互联网企业，但是所有这些企业超不过两年基本都夭折。这个时候我特别沮丧，我们家老爷子出来了，他平时不出来。这个时候老爷子出来说“你看看都干了什么，投了这么多不靠谱的公司，我都告诉你了，别人争的事儿你不要干，别人不争的事儿你削尖了脑袋干。”

我说“真有道理，我去干什么事呢？”他说“你自己去想。”后来我说全世界走一圈。第一站就到巴黎，到巴黎埃菲尔铁塔下面。那时候我看了一个特别小的海洋馆。那个小海洋馆里面有特别小的展缸，给大家一幅画面感。我看见展缸那里有一个小女孩儿，她一直在跟一条鱼对话。她就和一条鱼对话了半个多小时。那条鱼也是特奇怪，就一直跟她对。

然后我去英国伦敦，把大英博物馆，伦敦剧院街，美术馆，自然博物馆等全部都看了一轮。当时看了这些真的给我内心带来真的愉悦感，比什么干商业地产，每天去收租金这件事儿要快乐多了。但是我也没有多想，直到有一天我去到迪拜，这么大一个海洋馆在购物中心里面出现。后来我就知道说真的梦想是可以实现的。

所以回到广州以后，我说我得干这件事儿。那个时候我们的团队基本都疯了，说我胡说八道，咱们干商业地产运营的，怎么能干海洋馆，咱们有什么能力和资源干这件事儿。后来我说咱们试试。没人没钱没资源，钱都让我给花光了，三件事儿一无所有，后来我说先从人开始找找。我开始跑全中国的海洋馆，谈了40多个海洋馆。见馆长，馆长就给两句话，第一，小孩干事儿不靠谱。谁能在购物中心盖海洋馆，第二，你是神经病，这事儿肯定干不成。半年时间绕了一圈一无所获。

回到广州，我当时去一个海洋馆碰碰运气。结果海洋馆馆长不出来见我，副馆长出来见我，出于礼貌，我又给他忽悠这件事儿，他说“谢总我觉得你是疯了，但是我愿意加入你。”他说“正佳广场上班离我们家特近，我愿意加入你。”我就有第一个小白人，有了这个我就开始建一个团队。这团队比我的忽悠能力强。我们开始确定全世界的动物资源，它们的物种在哪里。有人有资源，还缺一件事儿没钱。正好那时候有个银行说“谢总，您正佳运营的还不错，你老跟四大国有银行合作，你也给我们合作。”给了我4亿贷款，天时地利人和齐了，钱也到了。

大家觉得这故事就结束在这儿吗，远远没有。安全怎么办？在一个购物中心的6000吨水，各位看到这么大一个展缸在里面安全吗？我那时候从美国一回来正好在工地干。你看人生所有的点点滴滴都被串联起来。我就把2005年在工地干的那帮老同志们全部组织起来给我做专家论证，最后确定40条方案可以运行。我们用两年的时间把海洋馆2016年推出到公众。

大家觉得这件事儿皆大欢喜，人物安全都没问题，结果一开馆就遇到了十几轮黑。大家说虐待动物，说海洋馆里面鱼不安全，鱼大量的死亡，那个时候我特别沮丧，我觉得我为广州市民做了一件好事儿，但是为什么遇到这样的结果。所以我每天干的事儿就是去到海洋馆里去看那些来的家长带着孩子们，我问他们“广州有这么一个大的海洋馆你们开心吗？”他说“特别开心，这是好事儿啊，我就知道这事儿我没做错。”

所以在那个时候我才真正的发现，做一件事情做一个企业真的是要有一个宏大的使命感。那个时候我就得出了正佳的使命，就是要为人类社会创造幸福和创造快乐，为城市创造想象力。所以转型升级的代价是，我们在那个阶段受到了政府等各方面的压力，当时说让我们关馆。但是箫伯纳的话挺支持我的，这哥们儿说，所有理性的人都去适应世界，只有疯狂的人才坚持要让世界适应自己，所以世界需要狂人。所以那时候就这么一句话一直坚持。

干了海洋馆以后，虽然有人在黑，大家看正佳海洋馆口碑。我接着干博物馆，干完了博物馆又干热带雨林，干完了热带雨林又干一个正佳演艺剧院，这是开心麻花。干完了580人坐的剧院以后，我们又做了一条广正街，就跟南锣鼓巷似的。从正佳极地海洋世界开始，到所有我们后面的这些创新，全是跟教育相关，我们用科普知识教育把我们的所有文旅项目串联起来，就形成了一个科普知识教育的体系，而我们所有后面开发的这些内容都和和科普知识教育相关，人类和大自然的和谐相处。

在博物馆，我们探讨的是博物学和人类在太空当中的旅行和探索。剧院艺术教育和广正街人文历史，所有都跟科普知识教育相关。做完了这一切的战略转型，正佳就从一个房地产开发商转型成为了一个内容提供者，从一个购物中心转变成了一个超级旅游目的地，从一个原来只有一个地产基因的企业变成了拥有新的技术基因的企业，最后我们用科普知识来贯穿我们整个的话语体系，来转型成为一个超级IP和超级物种的公司。

所以看到战略转型以后，要问的是，这些项目的商业模式到底成立不成立？给大家几个数据。首先，你的战略转型一定是跟成绩相关。到2018年开海洋馆，我们租金变成9个亿，海洋馆一年票房收入1亿2000万，博物馆918万。所以这几个大的战略转型才能够改变你的收入结构，才能转变你的商业模式。

同时我们已经开始了从2016年开始的第三轮战略转型，就是要变成一个科技金融集团，把我们SaaS的系统整个赋能给所有行业，把我们第三方支付给商业地产，同样也是至少要干十年才能成的事。

03

第三个问题挺重要的，如果你想做CMBS，业主方和我们几位，像戴德梁行，天风证券，广发证券化，中诚信证评，我们要真正能够合作成功，有三个基础能力是一定要储备的。你要问你准备没准备好，如果你没有准备好，成功不大可能。

第一个是不断反复达成共识目标的能力。因为做一个CMBS你需要调度各方的资源，无论是内部无论是外部的资源，尤其是内部资源更复杂，团队内部基本上很难达成。

我们从2017年12月底开始说发行成功，遇到各种波折，说发行成功，春节要调整时间，调整时间以后又赶上了资管新规，资管新规以后又要调整我们的信托通道，一轮一轮的过去了，在这个过程当中你会面临特别大的团队之间的不信任和争执，我们经常大家吵来炒去互相说这件事儿算了不干了。而往往可能是刘焕礼总，多数时候是刘焕礼总说，”谢萌你忘了目标是什么，是为了让你的家族企业成为公众化的公司。你忘了那个目标是要做一千亿美金市值的公司吗？”

所以在不同的阶段是需要达成不断的共识和新的目标。实际上最后发行成功不成功，其实只变成了一个结果，真正的目标是保证企业健康运营。只有保证企业正常健康的运营才能给市场信心，最后发行成功。所以在这个过程当中我们不要争论的过河的工具。你说找这家投资机构，你说找那家投资机构，你说要换这个换那个，我们要看的是真正去的彼岸在哪儿。第一件事是你要有达成共识的能力，在团队里要反复确认共识的目标到底在哪儿。

第二是同理心。当一个项目拖到一定程度的时候，最大的问题是团队没有耐心。如果没有了耐心，我们会突然发现很多很强势的人开始拍板，最后变成输赢的游戏。一个项目拖的时间越长，变化越大。在这个过程当中，特别重要的是要让每个合作方，包括自己的内部，都能够有更多的观点能量放在桌子上，否则就会出现一个人在主导这件事儿的前进，所有人都闷头在后面不说话，到最后出了问题大家说这事儿是你干的。

这跟我们达成一个战略共识是一样的。因为你要协调的利益方更多。如果在发行CMBS过程当中，你没有做好信息管理，就会让你的信息非常的混乱，一大堆的噪音，而你分不清楚哪些是最重要的信号。所以我们唯一用的方法是同理心。这个同理心不是居高临下的去悲天悯人的怜悯之心，而是大家换位思考这个问题。如果我们做不成这件事儿我们会怎样，互换命运去思考这件事儿，让所有的观点放在桌子上。最终在发行CMBS成功之前，我们说这件事儿要不然成功，要不然失败，结果没想到组成一个小银团，确保CMBS发行成功。

第三，在困难中共同成长。当我们打到最后，我们所有的团队已经不是双方之间的成功，不是刘焕礼总承诺我一定把这件事儿干成，不是刘焕礼总和胡总觉得咱们这事儿干不成都没面子，不是承诺，都是自我承诺。永远不是关于成功的故事，都是关乎于成长。

在我们这单项目最重要的使我们所有的团队达到了共同成长的目的。一个人的性格根本不重要，最重要的是看你的野心，是看你有多大的梦想，是看你从挫折和失败当中能不能再继续爬起来，是看你能不能用天赋、才华、智慧能力推动企业的成功。如果你是一个这样的企业，我认为你具备发行CMBS成功的基础，这就是今天我给大家的分享，谢谢大家！