作为华冠商业旗下创新业态，华冠市集定位于“生鲜+即食+休闲零食+超市+服务功能”为一体的生态集合店，致力于打造百姓身边的现代化菜市场。

华冠市集于今年年初开业，以“超市＋集市”为运营模式。当个体商户的经营能力遇到连锁超市的标准化管理，会产生怎样奇妙的化学反应？

在5月8日-9日由灵兽传媒、荟捧场主办的“2019中国零售创新峰会暨小业态发展大会”上，华冠市集负责人谢友全进行了《“你身边的菜市场”——华冠市集》主题演讲，详解华冠市集的运营模式。

以下为谢友全演讲全文：

今天给大家分享的话题就是华冠的市集模式。

首先，看市集面临的问题和痛点。

以前超市痛点非常多：

第一大痛点，是停车排队、收银排队、称重排队；第二大痛点，对企业来说，自身成本很高，第一大成本是人员成本。其次，是房租成本。

在我们做市集之前，近半年时间我一直在对房山区的农贸市场进行研究，我发现它们的聚客能力非常强，但环境脏乱差。我们要开一家市集，在改善环境的前提下，怎样打造新的模式出来？我们把这两者的难点和痛点结合在一起，作为突破点。

今天，我重点和大家分享一下，在规划市集的时候，我们的前期规划如何做，以及现在的管理和存在的问题。

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市集的前期规划

不是所有的地方都适合开市集，而且不是所有人都能开市集。

首先，看一下我们市集的选址。在市集一公里的半径范围之内，有两家非常有实力的零售企业：一个是盒马，另一个是果蔬好。

三公里范围之内，有永辉的大卖场，还有一些品牌便利店、夫妻店、蔬果店、肉店、食品副食店等等。

在这种竞争环境下，我们如何开一个既能够立足，又能够挣钱的场子，非常具有挑战性。

其次，看一下店的环境，在两公里辐射半径内，我们有15000户的顾客。这个商圈目前来说，成熟度在85%到90%。也就是说我们服务的顾客基本上在3万到3.5万人左右。

再看一下我们整个商圈的人员结构：有35%是三口之家的人，有20%是单身或者两口之家，还有45%是三代人的家庭。通过整个商圈分析发现，我们的主流顾客是以家庭消费为主的顾客人群。

所以，我们对市集要有一个核心定位，必须要用一句话表达清晰。我们定义为“以廉带全，服务家庭一日三餐”。我们市集的服务重点就是要做家庭的一日三餐。

在规划过程中，我们把总共2800平方米的场子分成市集部分和传统超市两个模块儿。市集部分是以专业性很强、操作比较灵活的生鲜品类作为市集的模块去设置摊位。在超市部分，经营的是我们比较拿手的标品，以粮油副食和日配为主，这两大品类占整体的70%，然后结合在一起。

开了第一家店之后，我们马上要开第二家店。我们总结出来以后要开市集，对面积要有一个基本要求，最少在1000平方米以上。超市部分面积占比基本上在25%，市集在75%，总的SKU在8000以上。

对于这个卖场，我们要把核心的品类，包括带客流的品类，蔬菜、水果、大肉，连着整体的动线从头到尾，让顾客在逛的过程中一直能够到走到最里面。我们在超市品相的定位，主要是满足顾客一日三餐的基本要求，重复的单品不会很多。

在品类规划上来说，我们把品类规划分为三个部分：第一，是流量品类；第二，是刚需品类；第三，是功能品类，划分为三个品类。

首先，是流量占比。我们流量占比、品类数量和面积占比还有贡献，我分成了三个模块。

简单来说，就是说我们用30%的品类（比如说蔬菜虽然有四家，但也算一个品类）要创造50%的客流，当然我要给它50%的面积，但它对贡献来说，它只有30%，也就是说它是拉高客流的一个品类；同理，我们会将50%的刚需品类，创造40%的流量，面积也在40%，但创造50%利润，利润相对高一些；最后还有一些功能品类，我们用20%的品类数量，带来的是20%的利润贡献，但它对客流的贡献几乎是没有的。

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对于市集而言，社员高于顾客

什么样的管理取决于它的盈利模式，你的盈利模式是什么，那么你的管理模式就是什么。

对于一个市集来说，我们的盈利模式是什么？很简单，盈利模式就是租金。

不是简单的收租金，而是要找到租金的平衡点，这很关键。让社员既要能承担的起，他能够有利可图，还要保证企业的利润，这个平衡点非常关键。

为此，我们做了大量的数据参数模型，通过我们的大数据中心，包括周边的市调，周边的门脸房还有包括我们做的品类等等关联在一起，按照数据参数算出来一个谈判基数。

管理共分为人、货、场三个方面。

管理人的第一部分，就是管理好我们的会员，也就是顾客。

我们在北京房山区，持有会员卡的人数占比在60%，房山区大概有100多万人口，我们有60%的会员卡。

在此基础上，为了提高用户黏性，我们推出了市集卡，将原有的会员积分功能和储值功能结合在一起。考虑到市集的顾客大多是家庭消费群体，可能年龄大的人偏多，市集为每个摊位社员配备专用的手持Pos，可以刷市集卡，还可以支持电子会员卡的扫描。此外，也可以扫描手机上的二维码进行支付。

第二部分，就是对社员的管理。

对社员的管理不同于传统管超市员工。这些人不用约束，他们知道自己如何做，如何服务好顾客。比如，第一张PPT，有一个顾客正在和社员买东西，找钱过程中，另外一个顾客咨询他的时候，他一边给钱，一边给另一位顾客介绍，非常有耐心，我相信在我们自己超市里面，很难做到这一点。

还有一点，加工。比如顾客要求洗草莓，员工不可能做到，但社员会给顾客洗。

再比如挑选，如果顾客在挑选商品过程中遇到困难，社员可以做到主动帮其挑选。

再举一个例子，当顾客付款时问能不能便宜点时，社员可能会将3.5元一斤的商品3元钱就卖了，还给顾客搭一头蒜，这种灵活性在超市里面很难实现，市集则能做到。

再说对卖场的管理。

我们实行的是物业制管理，遵循市集的物业管理手册对商铺进行管理，场子里面我们有专门的保洁、电工，对电、水等这些方面进行服务。

前天看王卫总生鲜传奇的演讲时，他说顾客不一定是上帝，我非常认可。不是什么样的顾客都是上帝。对于我们市集来说，我们第一服务的是我们的社员，他要高于顾客，他先要盈利。这些社员大多是小两口创业模式，首先保证他们能够盈利，才会和我们企业一起来服务好这些顾客，顾客满意了才会回馈我们这个市集。

这样的回报率基本上要比我们的超市高50%。我们想打造的就是在一年之内摊销完毕，还要实现盈利。

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市集目前所面临的问题

下面具体分析一下暴露出来的一些问题。

最突出的两个问题：

一、优质社员的复制。

我们有一个社员是市集里第一家卖水果的摊位，她的核心品类就是草莓。她的草莓品类很全，不止红色，还有蓝色、粉色、白色的草莓。在我们做活动的时候，她的摊位，光草莓一天的销售基本上平均在5000元到6000元。这种优质社员我们要复制她特别困难。

二、公司的核心价值。

公司核心价值讲究的是即采即卖，我们统一基地采购，采购之后到门店去卖。

但由于我们市集，如果我们再开店，势必会影响到整体的份额占比，所以我们也有一些想法，但是可能需要一段时间才能实现。

第一个想法：我们有10000名员工，我们更希望他们能够去创业，而并不是合伙人的模式。合伙人的模式只是一个利润分成的方式，我们更希望是员工直接创业，我们给他提供平台。

第二个想法：公司希望打造生鲜的B2B，我们现在的生鲜采购去基地采购，有些人从市场采购，我们的价格优势可能还不如他们。原因何在？主要因为我们的中间环节太多，人家是一站式，我们中间还有若干个环节、若干个人，加上一些腐败的行为混在其中。所以说这个模式的诞生，对于我们倒推物流的供应链，提升现在的生鲜采购水平也是一种方法。

最后，我想说这种模式其实可以尝试，也是回归零售的本质，只是模式的不同而已，华冠市集想打造的就是百姓身边的菜市场，谢谢大家。（灵兽传媒原创作品）