今天全球的经济、政治、技术环境都在发生巨大的变化，企业在这个过程中如何找到自己的位置，如何应对巨大变化的挑战，组织内部又如何进行战略的共创。

2019年06月14日，酵母商学院19-1班授课现场，创业酵母创始人张丽俊（Cherry）老师，结合阿里巴巴战略会的发展历程，为学员分享《让战略开局致胜的秘籍》。

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01 为什么今天的企业需要认知新战略？

今天全球的企业家无论是传统公司、还是互联网公司都在焦虑。

- Apple在焦虑，因为他们的第一条业务主线现在在滑落；

- 腾讯在焦虑，因为2018年腾讯架构大调整，他们在做组织变革， 6大事业群从全部To C 的变成了50% To B；

- 小米在焦虑，他们核心盈利的手机业务逐渐下滑，其他的周边业务没有起色，市值自700亿美元跌到现在的400亿美元。

从去年到今年，酵母研究过1000多家企业，画出了商业文明变迁的三浪叠加图。在这张图中你找到自己企业的定位，也就能够明白商业文明变迁为什么让每一家企业都非常焦虑。

中国1.0的生意都是线下生意。以百货业为例，从杭州最早的解百到现在杭州大厦、银泰，都是线下传统贸易。

线下生意的特征是：信息不对称、渠道为王、B2C的割裂。

因为信息不对称、渠道为王，当时中国涌现了大量的贸易公司和渠道商，作为百货店，其他公司要入驻要交巨额的入驻费。而B2C的割裂，体现在你是生产商时，卖产品必须通过渠道而不能直接接触用户。

中国的第一波浪潮，所有人在赚的钱都是信息不对称的钱。

当时所有生意都是线下生意，人与人之间最大的差别是信息的差别。这是大批中国制造的时代，以贸易、制造业、基础建设一大堆为核心的支柱产业也在这个阶段发展起来。

中国第二波浪潮，叫做在线化浪潮，基本上都是拷贝海外的商业模式。它有两个基础条件：

1、微软发明Windows的操作系统和IE的浏览器，使得人机交互变成可能；

2、国内出现一批具备国际视野的聪明人，看到了国外更先进的东西——互联网。

在线化的浪潮有三个特征：

第一，核心业务在线，包括产品和服务流；

第二，全数据在线，从头到尾的业务流程的数据都在线上；

第三，在线互动，尤其和离线用户的互动；

在第二波浪潮中，客户从线下跑到了线上。很多传统公司说马云抢了他们的生意，但其实他从来不知道客户去哪里了。当苹果发明了智能机，实现了人和移动终端人机交互的天然合一之后，客户又往移动端迁移了。

客户大的迁徙都源于技术的革新，做生意第一个事情要搞清楚你的客户在哪里。

从线下到PC、到移动互联网，到未来高科技的五个赛道：5G、IoT、人工智能、大数据、云计算，在这个过程中流量红利在消逝。头条、拼多多、小红书发现在这个阶段当中必须把客户再放到一个地方去，也就是今天的社群经济。

去年到今年最火爆几个词：社群经济、私域流量、IP经济。最近两个月淘宝战略进行了大的调整，蒋凡发布新的战略，从资金流、物流、数据流转成以社交为核心的电商，专门经营人和人的网络协同效应。

2018-2020年，社群经济有三年的红利期，特别是快消品领域、消费品领域、To C和家庭相关的产品领域。

最近唯品会、贝贝网、蘑菇街成交量都在急剧下降，因为他们都是2.0的电商。把阿里巴巴B2B看做1.0，淘宝、拼多多、唯品会是2.0，那么社交电商是3.0，已经在超越原来的2.0电商了。

以前在娱乐圈一个大IP可以做20亿，现在知识付费领域也是这样的。未来，包括知识付费领域和教育领域在内，每个领域头部IP一个人顶1000个人。李嘉琪一小时卖15000支口红，星光天地迪奥专柜半年卖1000支口红，这就是社群经济的力量。

在三浪叠加1.0、2.0、3.0的变迁当中，2.5这个节点有两个业态特别重要：第一，在线化和网络化；第二，在线化和智能化；

网络化的意思叫做网络协同化，从封闭到开放的无边界，从单边到双边到多边、自增长、去中心化，没有网络协同效应单靠规模经济无法形成垄断。

比如你是淘宝上的卖家，当你要拍摄的时候有拍摄公司可以给你服务。当需要支付的时候有第三方支付公司给你服务。这期间可以不需要通过淘宝就有协同，协同以后各自可以扩大生意圈子，这个叫做数据黑洞。

跨界打劫，本质是通过网络协同效应让你的数据边界在扩张，你就抢了人家的生意。

腾讯并购了永辉超市并不是真的要经营那个超市，而是为了获得那个商超里的流量、应用场景、消费场景。

现在的生意更像是是太空中的一个行星的生态体，无时不刻在转动和变化，重要的是要找到那个不变的中轴点，这种生意可以归类为“点、线、面、体”，这是最重要的。

什么叫做“点”？点就是单点生意，一个门店叫做点，淘宝上一个商铺叫做点，欧洲有很多百年老店也是点。点在未来10年依然会存在，但是会优胜劣汰。

消费升级，要求的就是在你这个过程中你的产品的质量越来越好，服务越来越好。不好的就在这个而过程中被淘汰了。

什么叫做“面”？无数的点串成一个“面”，面叫平台。

什么叫做“线”？就是所有平台交易当中，所有和交易相关的流，就是资金流、数据流、物流，像支付、物流、数据这些都是称之为底层的线。

什么叫做“体”？体叫生态体，必须具备网络协同效应，否则不叫生态体。

一个创业公司最有可能有机会的是做点，做点就要判断需要在哪一个平台做。你也有可能做成一个面，当做到行业细分TOP3的时候一定想做面，当你已经做到行业第一的时候想做的肯定是一个生态体。

中国的第三个浪潮是智能化。

智能化本身很复杂，简单点说有三个点：

第一，所有大数据都是基于产品的反馈闭环；

第二，超规模的大数据；

第三，超级算法；

中国近四五年出来很多牛的公司，比如说拼多多、今日头条。这些公司诞生的时候就是3.0的基因，站在了更高的商业文明和站在了更高的生意的模式、先进的生产力之上做的，2.0的模式打不了3.0的东西的，所以他们怎么被封杀都会疯狂地涨。因为3.0的效率远远超过了2.0。

▍那么不同阶段的公司分别面临什么样的挑战？

百货公司、门口的小店面临什么样的挑战？当3.0出现的时候1.0一定要在线化，在线化就变成了他们的救命稻草，每一个环节用线上还是线下取决于效率，以后的生意都是线上线下一体化的。

第二浪的企业的挑战是什么？2.0的企业面临的问题是有了今天，未必有明天。3.0的企业第一天开始就是全球化的，所有的大数据、云计算公司，今天所有的区块链企业，所有的社交电商都是全球化的，中国未来好的企业一定是全球化的。

所以如果你在1.0很简单，把你的点做好你也不会死，可以逐步布局做2.0。如果你的企业起步的时候就是2.0，你的企业特别危险，因为纯2.0都是同质化竞争，整体已经急剧下滑。

▍什么是战略的新认知

接下来看一看“战略的新认知”。在你心目中战略是什么？

有人认为战略就是一个定位，战略就是一个取舍，战略就是从产业终局看问题，战略就是企业独特的优势，战略就是打出来的……这些都对，但在这样一个商业变迁的过程当中，这些都不够。

你要知道现在战略的新名词。第一，做正确的事情。第二，看10年做1年。你必须要看到下一波科技浪潮，未来10年，科技公司还要向上涨，趋势是没有变化的，这10年当中是中国创业为数不多的机会。

战略是使命愿景驱动、用户驱动的，它的新定位是“点线面体”：

第一，要明白“点线面体”，不要相信传统那一套，你要知道自己在哪一个环节，守牢本分；

第二，坚持做正确的事情；

第三，三分战略、七分执行；

理解和判断我们在什么样的时代，面临什么样的机会和挑战是组织战略决策的第一步，也是组织创新的第一步。

现在所有大老板都在折腾组织是因为战略发生大的变化了，所以面临机会和挑战是战略的第一步。

我们探讨战略的新认知主要为上面三个观点：

第一，现在全球企业都在焦虑；

第二，解决焦虑真正的办法是提升企业的组织力量；

第三，在改变的过程中要学习很多东西，因为变革的过程和未来都是未知的；

“小企业学做生意，大企业学做组织”，但凡研究组织的都是大企业，这就是这是我们对战略新认知的第一个篇章。

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02 成就阿里巴巴的一次战略会

企业的顶层架构设计的三支柱，一个公司就是一个三角形，一边是业务，一边是人，一边是钱，而连接这个公司顶层架构的叫做战略会。

而战略是要共创的。只有当员工参与到战略共创当中，才能保证对战略的清晰认知。所以战略共创会目的有两个：第一，凝聚人心；第二，统一方向；战略共创会首先保证上传下达的一致性，然后才是各个项目的落地。

有史以来阿里最成功的一次战略会，是解读了阿里发展的历史。

1999年，阿里成立；

2003年，淘宝成立；

2004年，支付宝成立；

2007年，阿里做了智能商业。

2006年阿里高管带队参观了蒙牛，第一次提出了生态系统，最终在2007年战略上确定了阿里巴巴要做生态，也就是电商生态系统，这也是阿里从百亿到千亿美元的奠基石。

正因为2007年生态战略的确定，才有了王坚加入阿里成为 CTO；

2010年，阿里提出了新商业文明；

2012年，确定了未来的终极模式C2B模式，就是消费者直接到商户；

2013年，阿里确认了首席数据官；

2014年，提出数据时代概念；

2015年，出现淘宝千人千面的搜索；

2016年，提出了“五新”战略；

2018年，提出全球数字化经济体的商业操作系统。

在最新的架构图中，是2007年的战略成果支撑阿里从百亿到千亿，支撑阿里数字化底层操作系统，2007年战略会奠定了数据流、资金流、物流三个基础服务设施，是阿里建设生态系统的起点和元年。

当时开战略会面临三个大的挑战：

第一，淘宝急速扩张以后下一步往哪里走？

第二，淘宝和支付宝的分歧，支付宝是淘宝的职能部门还是是独立向外发展；

第三，雅虎中国和阿里软件的方向在哪里？

战略会的主题是探讨未来阿里10年往哪一个方向去。2007年的战略成果确认了开放、协同、繁荣的生态系统，确定了策略、目标、架构、协同，提出信息流、资金流、物流；首次提出了千亿美元公司的目标和路径，确定支付宝、阿里云、菜鸟为未来的战略项目。

对于阿里而言，战略共创会的重要性不言而喻。

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03 如何开好一次战略会？

▍战略共创会三要素

一场精彩且高效的战略共创会需要三要素：

第一，战略会前期准备；

前期筹备时，要明确本次共创需要探讨的命题是什么？针对聚焦和讨论的问题，学会“战略五看”。

第二，确定的参与人员；

第三，一个“超强”的主持人；

主持人的选择很重要，Ta需要有战略远见、需要熟悉公司的顶层架构。主持人和CEO要能够形成信任，是CEO的Partner。

开好一场战略会，最重要的是——老板不要一言堂，否则就会发现共创会所有人的讨论都得不出来结果。

所以，战略会前期核心准备的三要素很重要，必须是“小范围的、封闭的、聚焦的”。

主持人在开战略会之前做三个事情：

第一，要对所有高管进行访谈；

第二，要对公司所有业务和战略进行研究；

第三，战略会的每一个议题要和这家公司的老板达成共识；

▍战略共创会的工具

第一个工具：“酵母天地图”。

战略会从头到尾要能串联。组织建设会有几个断裂：个人与组织的断裂、业务和人的断裂、现在和未来的断裂、局部和整体的断裂，这些断裂都需要工具来做。战略工具是双向箭头，从上到下，从下到上，从上到下是使命愿景动、从下到上是用户驱动。

什么叫做使命？使命就是我们这群人要做什么，为什么成立这家公司。

愿景是我们这群人要去哪里。

价值观，最早的价值观就是创始人的核心价值观，再过一段时间会发现开始有了组织的价值观，因为这群人在一起以后天然形成一些核心的价值观。

公司的使命和愿景驱动核心战略。举个亚马逊的案例，亚马逊的使命愿景是“成为地球上最以客户为中心的公司，建立一个人们可以在网上找到并发现他们可能想要购买的任何东西的地方”，所以他们电商板块的战略叫做无限品类快速配送和最低价格。

这个就是使命、愿景驱动了战略。为什么大的老板天天务虚讲愿景、使命，老板都是很现实的，一定是这个东西产生巨大的作用才会天天提。

腰部靠两个东西，一个叫做战略，一个叫做架构，架构就是排兵布阵，这个岗位派谁去干叫做腰部。腰部接下来是腿部，就是经营目标。腿部落地有两个体系：目标执行和业务运营。

这张图中需要诠释的有三个核心观点：

第一，一脉相承，从上到下一脉相承。

第二，人力资源是从业务里长出来的。

第三，双轮驱动，客户是我们的衣食父母，要把用户驱动反刍到项目中。

第二个工具，“战略三位一体图”。

目的就是让你决定什么事做，什么事不做。

第一，想做，你想做什么。

第二，可做，大势所趋的东西。

第三，能做，公司能够做多少，这取决于公司的组织能力。

第三个工具，“商业模式六问”。

你会探求这个切入点怎么切，哪一个点切入进去有石油和黄金，哪一些切入进去就是土。

第四个工具，“战略落地图”，将战略落地的体系。

第一：业务定位，要找准战略切入点；

第二：业务策略，包括：产品策略、营销策略、运营产略、品牌策略；

第三：团队策略，如何搭建团队，如何建设团队文化，如何激励团队；

第四：要建立运营保障机制。

这四个图从大到小，商业模式六问和战略天地图是开战略会的流程，三位一体图决定做什么和不做什么，战略落地图是告诉你如何进行落地。

最后总结一下，不同阶段的企业战略会重心：

1、0-1的创业公司

这个时候最重要的事情两个事情：第一，把班子搭好。第二，跑通产品。0-1的时候战略就是确定大方向，跑通就可以了。

2、快速成长的企业

一定要战略达成共识，快速验证你的商业模式是可管控、可复制的。

3、行业第一的企业

行业第一的客户要和阿里开那样的战略会，要看清未来5-10年发展趋势，确定战略新框架、新定位，本阶段的架构生态系统，内部业务协同系统。