记者｜谢之迎

编辑｜江昱玢

现制柠檬茶，战事正酣。一匹黑马闯入视野。

“确实有收购计划，不一定是太平洋咖啡，但收购品类会集中在连锁线下门店饮品类，规模不限。”
柠季创始合伙人汪洁在接受《21CBR》记者专访时，回应其有意收购太平洋咖啡的消息。

她介绍，柠季正在发力“N品牌战略”，“计划将柠季打造成一个，拥有众多知名品牌的饮品管理集团。”

刻下，柠季签约店铺数已超2000，距离2021年2月，首家门店在湖南长沙开业，只过去两年半时间。

汪洁表示2000家只是“小小的起点”，“明年要达到4000-5000家。2025、2026年，则是上市的节点。”

她很清楚自己的步伐和节奏，也怀揣着撬动更大市场的野心。

以终为始

创立柠季的初衷，源于汪洁做投资时，总会遇到的一个问题——不好的项目不想投，好的项目又投不进。有次遇到一位创始人，项目很抢手，他问汪洁，“你的优势在哪？”

自己擅长什么？餐饮人到底需要什么？琢磨不出来，汪洁决定自己去干一个。

她率先选定柠檬茶赛道。彼时，广东的现制柠檬茶店已超6000家店，庞大的消费基数证实了柠檬茶在南方市场的消费潜力。

同时，汪洁认识了合伙人傅傅，这位1998年出生的创始人，在广东读书，对柠檬茶有感知。为了提高产品普适度，团队先把酸、涩、苦降下来。

傅傅

还要跑通门店的盈利模型。柠季把第一站选在了长沙，这里年轻人的消费意愿和能力都比较强。

2021年2月，首家柠季在长沙南门口开业，主打15-18元价格带。门面只有3平米，位置相对偏，月租才2000块。

“如果位置特别好，就看不出是选址还是产品的功劳了。当时正值冬天，同步测试了产品在淡季的接受度。”汪洁回忆。

第一天，只卖了300多块。然后一直爬坡，两个月不到，最多的一天能卖1.5万。

在长沙，模型跑了快一年。产品和模式基本验证后，汪洁带队去了武汉，开始迅速铺店。

“我认为打商圈，单点要打透，打透之后再扩张。就像洋葱圈，一圈一圈地向外拓展。”汪洁比喻道。

气势上要“炸”。今年2月进驻广东，两个月开出100家店。

步骤上，先做好网络规划，根据选址系统中的开店速度、复购率、转化率、外卖订单等数据，测算第一、二、三圈，分别要打哪个区域和商圈；点位基本确定后，邀请加盟商“抢定”门店；之后是培训、营运等环节。

“我曾在瑞幸做过两年顾问，有机会参与瑞幸的战略会，了解他们如何制定战略、构建团队，包括制定发展节奏。这些甚至比上商学院课程，还要来得实际。”

汪洁告诉记者，开第一家店前，3年规划5年战略已经做完。

“以终为始，目标定在那，不能讨价还价。根据目标往下拆，比如需要多少人、多少钱、多少资源，这些可以商量。”汪洁说。

锻造模式

从一开始，柠季想做的就是加盟模式，直营店只有8家。

加盟商赚钱才算成功，所有部门的KPI考核，都围绕着这一个指标。比如选址部门的KPI完成率，会受到加盟商开业后三个月营收的影响。

营建时长会影响到加盟商的投资回报周期，平常建一家店要20-30天，柠季想办法压缩到15天、10天，甚至7天。

奔跑速度越来越快。开出第1个500家门店，柠季用了436天，到第3个500家，时间已缩短至75天，平均一月开店200家。

上半年，加盟商开店的比例是1:2.7，1个加盟商开2.7家店。

汪洁认为，品牌和加盟商，应该是学校和学生的关系。学校可以出台政策，帮助和督促差生。或者在学生进校之前，设置一个标准，只有达标才能进，这样才能形成正向循环。

天眼查显示，2021年7月，柠季完成数千万元的A轮融资，投资机构为字节跳动、顺为资本；2022年1月完成数亿元A+轮融资，腾讯入局，老股东超额认购。

短时间内搭团队、建模型、拉融资，都建立在其数智化、供应链和组织力等基础之上。

依托数智化，柠季实现了科学选址、数据中台搭建、数字化库存管理和会员运营，对加盟商进行全生命周期服务。

产品管理上，包括数字化调研-内测-公测-数据化反馈-产品调整-持续跟踪-杠杆推广。同时建立产品末位淘汰机制，SKU始终维持在16-18个。

供应链方面，柠季在两广地区种了3000多亩的香水柠檬，带动很多农民或第三方种植，解决了供求矛盾。

组织方面，汪洁注重人才架构。

“一年365天，我可能有360天都在刷BOSS直聘，柠季所有的CXO都是我找来的。我看重三个方面：学习能力和意愿、迁移能力和协作能力。”

高管团队来自游戏、互联网、营销等各行各业，年龄差、背景差、学历差巨大，如何迅速协同，培养信任和默契，需要时间磨合。

“今年，我的主要任务之一是跨界招揽更多优质人才，为‘N品牌战略’做储备。”汪洁说。

野心勃勃

当下柠季最重要的工作，是投资并购，持续发力“N品牌战略”。

餐饮行业发展很快，规模化、连锁化、巨头化是趋势。欧美日韩的餐饮连锁化率已经超过55%，国内仅有15%，茶饮稍高，为44%。

据悉，柠季团队共530人，对应近2000家门店。普遍的连锁加盟公司，则是100多人对应2000家店。

之所以几倍于同行构建团队，汪洁认识到后端力量一定要强大。丹纳赫和3G资本，是她向往的模式。

丹纳赫是全球并购之王，世界500强，收购了400多家公司，更有名的是DBS系统，源自于丰田的精益管理；3G资本则成功收购过汉堡王、百威、Tims咖啡等知名品牌。

在汪洁的构思下，柠季是练兵场，未来做“N品牌”，核心是收购其他品牌和上下游产业，将柠季的管理体系、数智化系统、加盟商资源和供应链等，赋能给被收购企业。

“被传收购太平洋咖啡，其实是‘刚拉手就被传结婚’，但我们确实看重它的品牌价值。”汪洁谈到，“其他标的也持续在看，我们只关注饮料，比如椰子水、轻奶茶等”。

去年带队收购了RUU咖啡，暂时没有大动作，汪洁解释道，首先要把盈利模型搭好，确保加盟商能赚钱；其次，今年瑞幸和库迪“神仙打架”，咖啡创业拥挤，柠季没必要掺合。

无论是经营还是投资，汪洁坚持要算清楚账，比如ROI（投资回报率）是不是足够高？拉长时间线，3年、5年甚至更长时间，能给集团带来多少产出？

“打仗就是要赢，试一试、走几步再回头看，那不是我的风格。”汪洁表示，一旦要行动，百十号人下场干了，就要以千店为起点，而不是先干个几十家。

“丹纳赫收购了400家，我们就朝着这个目标走，没有止境。”