编者按：双循环学习是学习任何你想要“坚持”的事物的最快速和最有效的方法。本文将介绍双循环学习模式和单循环学习模式的区别，分享何为双循环学习模式以及它如何作用于我们的工作生活。本文来自编译，希望能对你有所启示。

你已经做了必要的工作来获取意见，学习心智模型，思考如何做出决策。但是，如何实现呢？如何确定哪些方式方法更适用于自己的情况？如何判断哪些方法模型对自己是有效的，哪些是无效的？解决这些困境的方法是双循环学习。

我们可以将双循环学习视为基于贝叶斯更新的学习方法，即根据新的证据和经验修改目标、规则和想法。这听起来可能像是一种企业行话，但双循环学习可以培养组织和个人的创造力，促进个人创新。

每一个反应都是一个学习过程；每一次重要的经历都可能会改变你的观点。

——亨特 S. 汤普森（Hunter S. Thompson）

单循环学习

当我们第一次设定目标、遵循规则或做出一个决策时，我们就是在进行单循环学习。这是许多人陷入困境并总是重复犯同样错误的原因。如果我们质疑这种方法并对自我进行评估，我们就会转向双循环学习。它类似于约翰·博伊德（John Boyd）的 OODA 循环（Observation、Orientation、Decision、Action，即观察、判断、决策、执行）中的 Orient 阶段（判断）。在这个阶段，我们评估自己心中的偏见，质疑内心的心智模式，寻找我们需要改进的领域。我们收集数据，寻求反馈，衡量自己的表现。简而言之，没有反思，我们就无法从经验中学习。只有反思才能让我们把经验提炼成可以学习的东西。

在《教聪明人如何学习》（Teaching Smart People How to Learn）一书中，商业理论家克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）将单循环学习比作典型的恒温器。它在一个自我平衡的循环中运行，总是试图将房间的温度恢复到恒温器设定的温度。恒温器可以保持温度稳定，但它不会主动适应环境。相比之下，双循环学习模式下，恒温器会随着时间的推移而变得更加高效。房间的温度适宜吗？今天的湿度是多少？温度低一点会不会更舒服？然后恒温器会测试每个想法，并重复这个过程。

双循环学习

双循环学习是行动科学的一部分，即研究我们如何在困难的情况下采取行动。个人和组织需要了解他们是否能够成功，甚至是否能够生存。但是，我们很少关注自己是如何学习以及如何优化流程的。

即使是聪明、受过良好教育的人也很难从经验中学习。我们都认识一些人，他们在办公室工作了 20 年，声称有 20 年的工作经验，但他们只是把 1 年的经验重复了 20 次而已。

不持续学习实际上会让你的情况更糟。世界是动态的，总是在变化。如果你不持续跟进，那么你就无法适应环境，你会停滞不前，因此你必须变得更好才能停留在同一个相对位置，否则你就只能眼睁睁地落后于他人。

许多人都非常专注于解决出现的问题，以至于在处理完问题后，我们没有花时间去反思，而这种疏忽极大地限制了我们从经验中学习的能力。当然，即使我们内心想反思，但我们很忙，还有更多的其他问题需要解决，更不用说反思过去的痛苦经验令人重新感到痛苦，而我们总是倾向于避免痛苦来保护自我。

反思，是我称之为“一阶负二阶正”的例子。它有非常明显的短期成本，它需要时间对缺点做出诚实的评估，但这在未来会得到明显的回报。问题在于，未来在今天是不可见的，所以在今天放慢速度去反思，在未来才能有所回报，这对许多人来说似乎是个坏主意——因为未来的回报需要等待且具有不确定性，很难将其与今天的反思联系起来。

学习困境：成功如何成为我们的障碍

阿吉里斯（Argyris）写道，许多有技能的人都十分擅长单循环学习，这是我们在学术环境中学到的。但如果我们只习惯于成功，双循环学习就会引发防御行为。阿吉里斯发现学习之所以如此困难，症结正在于此。不是我们没有能力，而是我们害怕看起来无能而拒绝学习。聪明的人不习惯失败，所以他们不太能从自身的错误中学习，并且常常因失败而指责别人。正如阿吉里斯所说，“他们的学习能力恰恰在最需要的时候关上了大门。”

如同肌肉在萎缩时会增强一样，我们在犯了严重错误后学习效果最好。

问题是单循环学习模式可能会实现自我。想想那些认为员工无能的经理，他们通过细节把控和亲自做每一个决定来管理员工，这导致员工没有了学习的机会，所以他们会变得灰心丧气。员工们甚至都不想自己来做决定，这是一个自我延续的单向循环。为了实现双循环学习，经理们必须放松一点，允许员工能拥有一些决定权，经理只提供指导而不是直接干预。要给员工们留有犯错的余地，这样从长远来看，每个人都会受益。同样的道理也适用于那些认为学生考试会不及格的老师。老师们变得居高临下，布置一些简单的作业。当考试临近时，你猜怎么着？许多学生成绩还是很差。而这会让老师们认为他们一开始是对的，所以下学期还会继续发生同样的事情。

阿吉里斯研究的许多领导者都有一个共同特点，就是将任何问题都归咎于“目标不明确、领导麻木不仁、不公平、客户愚蠢”，而不是做出有用的评估。抱怨可能是一种宣泄，但它不能让我们从中得到学习。阿吉里斯解释说，即使我们想要改进，这种防御机制也会发生。单循环学习恰好是一种最小化努力的方法。例如，如果每次有人问我们怎么样时，我们都不得不重新思考自己的反应，那我们会发疯的。因此，每个人都会发展出自己的“行动理论”，这是一套个人用来设计和实施自身行为以及理解他人行为的规则。大多数时候，我们甚至都不会考虑行动理论。只有当被要求解释时，我们做出的行为方式和我们认为的行为方式之间的分歧才变得明显。所以明确意识到这种分歧是非常困难的一件事。

双循环学习的关键：面临一个失败点

阿吉里斯认为双循环学习的第一步就是停止自我防御，辩解对我们毫无用处。相反，他主张收集和分析相关数据。我们能从经验中得出什么结论？如何测试它们？需要什么证据来证明一个新想法是正确的？

下一步是改变我们的思维模式。质疑惯例从何而来，必要时进行调整并重新评估。

解决问题不是一个线性过程，我们不能做了一个决定，然后坐等成功。

阿吉里斯发现许多专业人士擅长教授别人，但却很难认识到他们自己造成的问题（参见伽利略相对性原理）。我们很容易把注意力放在别人身上，而审视自身则需要面对复杂的挑战，这其中的难度要大得多。因为审视自身会让我们产生内疚、尴尬和防御心理。正如约翰·格雷（John Grey）所说：“如果说人类有什么独特之处的话，那就是人类有能力让知识加速增长，但却无法从经验中获得学习。”

当我们重复单一的循环学习过程时，它就变成了一种习惯。每次重复都需要越来越少的努力。我们不再质疑或重新考虑这一学习过程，尤其是当它起作用（或看起来起作用）的时候。虽然习惯在生活的许多方面都是必不可少的，但它有一定的局限性，即达到一定程度后自信心便无法再得到提高。为此，我们需要将单循环推进到某个故障点，以加强我们在双循环中的行动。这有点像费曼法则，我们必须抛开自己所知道的东西，才能看到这种习惯到底有多根深蒂固。

尽早失败，早点结束这一切。如果你学会处理失败，你就能拥有一份有价值的职业。当你把失败当成生活的一部分，而不是人生的决定性时刻时，你就学会了重新呼吸。

——威廉·L·斯威格（Rev. William L. Swig）

一个典型的例子就是五天工作制、朝九晚五，大多数公司都是如此。他们不会重新考虑为工业革命时期工厂工人设计的时间表的有效性。这就是典型的单循环学习——这只是一种做事的方式，但不一定是最聪明、最有效率的做事方式。

这对公司早期做出的决策具有巨大且持久的影响，在接下来的几个月、几年甚至几十年内改变它们都是不可能的。如何安排工作周就是这样一个初步的决定。正如 G.K.切斯特顿（G.K.Chesterton）所言，“我们每天看到的都是我们从未见过的。”当然，朝九晚五的时间表可能不会造成任何明显的问题。采用这种工作制的组织可能会非常成功，但这并不意味着事情无法改善。这好比一个孩子在爬行，因为爬行能让四肢灵活行动。如果爬行能起作用，为什么要尝试步行？如果当前选项有效，为什么还要寻找其他选项？

越来越多的组织意识到，传统的工作周可能不是高效工作的最有效方式。他们正在使用双循环学习测试其他模式。一些组织正在尝试缩短工作日或采取每周四天工作制，或者允许人们自己制定时间表。然后，管理者跟踪测试改变工作制对公司生产力和利润有何影响。随着时间的推移，新的时间表是否比原来的更好？

37Signals 就是一家利用双循环学习来重新制定工作周的公司。该公司首席执行官贾森·弗里德（Jason Fried）几年前开始尝试每周工作四天、每周工作时长 32 小时。他在六月给员工们放了整整一个月的假去放空自己，去探索新的想法。他减少了会议时间和会议次数，为专注的工作创造了安静的空间。37Signals 没有遵循惯例，而是成为了一个寻找改进方法的实验室。随着时间的推移，什么可行，什么不可行则变得显而易见。

双循环学习是关于数据支持的实验，而不是无目的的改进。如果一个新想法不起作用，那么是时候试试别的了。

在《纽约时报》的一篇专栏文章中，卡米尔·斯威尼（Camille Sweeney）和乔什·高斯菲尔德（Josh Gosfield）举了张大卫的例子。双循环学习让他失败的面馆变成了屡获大奖的面食帝国。

在日本当过厨师学徒后，张先生开了自己的餐厅。然而，他早期的努力都是无效的，因为自己经常工作过度，过于拼命挣钱。他知道自己做的菜很好吃，那他怎么做才能赚钱呢？许多人会放弃或者继续做一些无关紧要的调整，直到一败涂地。相反，张先生从单循环学习转变为双循环学习，开始对自己进行诚实的自我评估。他的一个基本信念是，餐厅应该只做面食，所以他决定改变菜单。随着时间的推移，这个改变很明显带来了回报：客人蜂拥而至，好评如潮，奖项接踵而来，难以想象的机会摆在眼前。这就是双循环学习的实际效果：当你质疑一切时，就从头开始。

乔希·维茨金（Josh Waitzkin）在《学习的艺术》（The Art of Learning）中解释了类似的方法。在达到国际象棋竞技的高度后，维茨金将注意力转向了武术。他从太极拳开始学起，从表面上看，武术和国际象棋是完全不同的，但维茨金都使用了双循环学习方法。他进步很快，因为他愿意输掉比赛，如果这样做能让他学到东西的话，他就心甘情愿。他注意到其他武术学生有重复错误的倾向，让无用的习惯变得根深蒂固。就像与阿吉里斯共事过的管理人员一样，学生们在受到挑战时也会变得具有防御性。他们只希望自己是对的，即使这会妨碍他们学习。与此相反，维茨金将实践视为一种实验，每次武术练习都是检验他想法的机会。他掌握了几种武术，获得了柔术黑带，并赢得了太极推手的世界冠军。

阿吉里斯发现，当人们知道如何沟通时，组织的学习效果最好。领导者需要积极倾听，展开探索性的对话，这样原来固有的错误想法和出问题的地方就能被揭示出来。

阿吉里斯建议考虑以下这几个关键问题：

• 目前组织/个人在使用的理论是什么?

• 它与战略和目标有何不同？

• 组织/个人在遵守哪些潜规则？它们有害吗?

• 可以改变什么以及如何改变？

• 忘掉细节，我们的关注点应该放在什么上面?

没有专注的努力，就不会有有意义的学习。双循环学习是将经验转化为改进、将信息转化为行动、将对话转化为进步的关键。

译者：Araon_