作者：刘国良（新京报总编室主任，高级编辑）

来源：《青年记者》2023年第9期

媒体推进深度融合，应围绕融媒发展的总体趋势和战略目标进行一系列的调整：组织结构调整是前提，流程优化再造是基础，先进技术引入是支撑，机制优化创新是关键，人才培训培养是核心。这其中，构建科学高效、公平合理、与时俱进的考核激励机制，是机制优化创新、人才培训培养中的重要一环。构建并推行科学、高效的考核激励机制，方能最大程度激发员工的积极性、主动性、创造性、创新性，加速深度融合的早日实现。

动因：考核激励是

“指挥棒”和“推进器”

媒体深度融合的成败，关键在于人才，要培育一支业务精良、爱岗敬业、与时俱进的融媒人才队伍。人才是媒体共度时艰、改革创新最为宝贵的资源，也是改革创新的动力源泉。当前，面对前所未有的融媒体发展新目标、新图景，需要媒体人勇担使命，迎难而上，锐意进取，改革创新，探寻出新时代媒体发展前进的崭新路径。这其中，考核激励的主体自然是媒体组织内部人才，考核激励是融媒发展的“指挥棒”和“推进器”，“指挥棒”决定了融媒转型发展前进的方向，“推进器”决定了融媒转型发展速度的快慢。

（一）考核激励是融媒发展的“指挥棒”。在管理学中，人力资源管理是其重要构成部分。人力资源的需求是由组织的目标和战略决定的。人力资源管理的过程，是指通过人力资源规划、招聘或解聘、甄选、定向、培训、绩效评估、职业发展和劳资关系，努力为组织选配合适的人员并保持员工的高绩效水平。其中，绩效评估是指对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程，其主要用途包括给予报酬、绩效反馈、培训提升、人事规划、留住或解雇、人事研究等。[1]

媒体推进转型融合，调整组织战略目标，对人力资源提出了更高的要求。作为变革的主体，组织内员工受到的影响最大。如何通过一系列举措，调动员工的积极性，提升员工的技能，转变员工对融合的观念、态度，促进转型变革的顺利进行，这是媒体组织在制定考核激励制度时首先应考虑的问题。

考核激励是融媒发展的“指挥棒”，决定了融媒转型发展的前进方向。在当前的融媒实践中，在制度制定和具体实施层面，考核激励直接决定了发展前进的方向。比如，报道形式上，是看重图文深度报道，还是视频报道优先？产品呈现上，是看重传统深度报道，还是侧重移动端呈现？传播渠道上，是移动传播优先，还是传统渠道优先？激励重点上，是看重内容生产，还是看重传播渠道？效果衡量上，是唯流量，还是兼顾多方面反馈？这些问题，媒体调整组织战略时需要考虑，而在考核激励制度的具体制定和实施层面也要写在明面、落到实处，侧重方向定在哪里，工作的重心就会偏向哪里。

（二）考核激励是融媒发展的“推进器”。如今，成功的组织是精干、灵活、行动迅速的，向员工大胆授权，明确组织转型变革的目标、思路、路径、举措，围绕目标设计团队职责及岗位设置，优化考核激励机制，带领团队在内外动态变化的环境中努力实现组织转型发展的战略目标。

在推进融媒实践中，能否构建科学、公平、合理的考核激励制度，能否落到实处产生积极效果，直接决定了融媒发展的快慢。在员工层面，考核激励事关员工投身转型融合变革的积极性是否得以充分调动，事关员工的工作成绩能否得到肯定，事关员工能否得到期望的薪酬回报、职称晋升和职务升迁等。在组织层面，考核激励事关制度制定实施后的融媒效果如何，事关人力资源管理的成效，事关全面质量管理的成效，事关组织制定的发展目标能否如期实现。所以，万万不可小看考核激励制度在融媒转型发展中的作用。考核激励的重点是什么？激励的力度有多大？激励目标能否实现？这些都是制度制定之初需要考虑的。

举措：

机制构建需要兼顾“四大抓手”

在实践中，媒体内部情况千差万别，考核激励制度也形态各异。但是，在考核目的、激励方式、效果评价等层面又有着一致的诉求。鉴于此，融媒考核激励依然是有章可循的，有探讨研究的空间。构建融媒考核激励制度，建议从以下四方面着手。

（一）常态化融媒考核激励制度的构建。考核激励制度的制定，表面上是一系列条文制度和实施细则的文字化，而本质上是媒体组织转型发展战略目标、发展阶段计划在具体工作层面的细化和落实。如果说组织战略目标的制定、发展阶段计划的拟定还处于“绘蓝图”“画愿景”的阶段，那么考核激励制度的制定就已经落到了具体工作层面的推进和实施。具体怎么干，蓝图如何起笔着手绘制，愿景如何从头出发去一步步实现，这些都不是拍脑袋的决策，而是实实在在的落地执行推进。

1.岗位职责、岗位说明的拟定。构建融媒考核激励制度，岗位职责、岗位说明的拟定是第一步。查阅目前已有的涉及融媒考核激励的文献，鲜有涉及这一点的。笔者认为，无论是从理论还是实践层面看，这第一步尤为重要。从传统媒体转型发展融媒体，组织战略目标变了，生产传播流程变了，组织结构随之需要调整，即媒体内部该设多少个部门、每个部门的职责是什么、部门内部该设多少岗位、每个岗位的职责是什么，这些既是媒体转型发展战略目标的细化和落实，也是构建考核激励制度的基础和立足点。

管理学认为，人力资源规划是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成促进组织实现总体目标任务的过程。通过人力资源规划，可以将组织发展的目标转换为需要哪些人员、通过哪些具体的工作岗位设置来实现这些目标。人力资源规划过程可以归纳为三个步骤：评价现有的人力资源，预估将来需要的人力资源，制定满足未来人力资源需要的行动方案。[2]

岗位职责，包括部门的职责、部门主管及内部每个岗位的职责，指明任职者要成功地履行某项职务必须拥有何种最低限度的可以接受的资格标准。岗位说明，其本质是职务说明书，是对任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面界定和说明。部门确定、岗位确定、岗位职责确定，接下来就是人员和岗位的匹配安排和执行，随之而来的就是结合岗位职责、岗位说明对人员工作绩效的考核激励制度的拟定。这是基础性但很重要的工作，有助于将组织确定的融媒发展战略目标细化到部门及每个岗位的具体运作中，有助于媒体内部统一思想、达成共识，通过部门“小目标”的达成助力媒体“大目标”的实现。

2.围绕“四力”构建评价体系。在岗位职责、岗位说明完成后，可以围绕“四力”（传播力、引导力、影响力、公信力）构建考核激励评价制度中具体的指标体系。

无论媒体形态如何变化，“内容为王”的原则不能变。在当今移动传播的时代，机构媒体的优势还是内容，所以媒体需要把内容建设始终作为融合的重中之重，生产传播融媒精品，考核激励制度方面也要基于此进行构建。在社会主流价值的引领上，媒体融合越是创新，越要强调守正。变的是形式，不变的是媒体人的责任感和基本功。

鉴于融媒产品生产、传播的复杂性，考核激励制度必然是多元的、多维度的。产品种类上，可以按文字、图片、音频、视频等来设计考核；产品流程上，可以按采编内容生产、运营细化传播等来设计考核。同时，要兼顾以下几个原则。一是传播力优先，但要兼顾整体效果。“四力”当中，传播力有数据支持，相对容易监测到，但不能过于倚重，需要兼顾其他“三力”，兼顾整体传播效果反馈。二是重视流量，但不可“唯流量论”。当互联网走向流量经济时代，流量就是效益和金钱。“唯流量论”必定会源源不断地滋养出更多的乌合之众。对此，媒体需保持警惕。三是数据不能没有，但不能全部按数据考核。单纯按照转、评、赞数据计算绩效，并不能真正体现新闻的价值。进行绩效考核，数据可以参考，也可以占一定的比重，但谨防被数据绑架。

（二）项目制主题策划报道的考核激励。在常态化融媒体报道之外，近年来媒体推进大型主题策划报道多采用项目制形式，在媒体内部以小体量改革寻求深度融合“破壁”，探求创新之道，共推融媒成果。因此，其考核激励也更显重要。项目制主题策划报道主要呈现出以下四个特点。

1.报道主题：多是日常报道之外的重大、紧急的报道任务，包括可以预见的大型主题策划报道（如党的二十大、全国两会、中国服贸会）、重大突发事件报道（如大地震）、上级安排的重大主题报道等。

2.报道团队：媒体内部为完成前述任务目标跨部门组建，属于临时性的报道团队，因项目立项而成立，项目完成后解散。

3.报道组织：鉴于报道团队具有临时性，媒体内部需要强化整体统筹、组织调度、跨部门协调，目标至上，效率优先，考验的是融媒体报道的策划力、统筹力、协同力、集约力、传播力。

4.报道成果：充分发挥各部门在报道、制作、传播等方面的优势，服务于同一主题，集约化呈现融媒报道成果，体现媒体的核心竞争力和团队作战能力，最终呈现媒体集中力量办大事的能力。

以新京报近期推出的“新时代首都发展巡礼——历史文化保护利用”主题报道为例。为持续深入做好党的二十大精神宣传，结合“新时代新征程新伟业”重大主题，北京市属媒体分别从“超大城市治理”“历史文化保护利用”“生态治理”“科技创新”“精神文明建设”五个主题切入，围绕“新时代十年首都发展成就”开展主题宣传报道。其中，新京报承担的主题是“历史文化保护利用”。该主题报道筹备4个月，3月27日至4月7日正式推出，为期两周。新媒体端运营话题总阅读量超2.8亿，36个话题登上微博同城热搜。报纸端推出9个主题特刊，共96个版面。同时，通过3D动解、VR360度看展、视频、直播、微博话题、连麦等方式全媒体呈现，全平台传播，获得良好的传播效果。

为做好该主题报道，报社党委高度重视进行部署，编委会统筹安排。选题策划上，进行开放式策划，通过“走出去、请进来”，广拓资源、借助外脑、深度对接，大大地丰富了主题报道的素材和内涵，开阔了视野和格局。产品设计上，进行专题式操作，分设九大分主题，每一个分主题包括一个报纸特刊、多张海报、一个App专题，同时在新媒体渠道进行产品策划，分别利用视频、VR/3D/动解、IP网红探访体验视频、微博话题、H5等传播形式进行助力提升，结合产品形式拟定项目执行进度表。视觉设计上，专题Logo、报纸封面、海报传播等所有产品进行一体化设计，强化主题报道视觉表达，使得九大分主题有机地融为一个整体。

该主题报道是项目制执行的一个很好案例，除了常态化的报道考核外，报社还单设该主题报道总编辑奖评选方案，根据产品形态不同，从文字、摄影、音视频、设计、运营等5个维度评选加以激励。

（三）“大端”“大号”的考核激励。近年来，各媒体集中发力，通过“大端”“大号”实现矩阵式传播。除了第三方平台的微博、微信传播渠道外，各媒体纷纷建设开发推出自有客户端。客户端是媒体进行内容生产、信息传播、服务延伸、品牌提升、经营拓展的重要平台和主体渠道，是主战场、主阵地和生产传播的主出口。如果没有自己的App，就无法做好“新闻＋”，无法做到深度融合、多元服务。建设好自己的App，需要“真金白银”的投入，媒体需要认清优势、找准定位、打造特色，重点在内容创新上发力，用App做好各项延展服务，打造融媒体拳头产品。

这背后，需要构建“大端”“大号”的考核激励机制。2023年3月，新京报在之前的基础上，根据当年新媒体建设的发展战略和主要计划发力方向，制定推出了《2023年新媒体“大端”“大号”任务考核指标及激励办法》。其内容包括任务指标制定原则、任务指标考核范围、“大端”“大号”任务指标、考核奖励细则，并同时明确“若考核期内出现内容严重错误，奖励金额减半；若出现重大报道事故，年度奖励取消”，强化风险把控。

（四）“网红记者”的考核激励。近年来，媒体以品牌栏目打造驱动新媒体人才成长，推出一批“网红记者”。相比“融媒体工作室”，“网红记者”及品牌栏目体量相对较小，成为媒体内部创新尝试的又一“试验田”。

“网红记者”及品牌栏目，一是创新产品形态，好的内容、思想、观念通过生动的形式、丰富的手段加以策划报道传播呈现；二是创新话语表达，采用公众喜闻乐见的形式，让产品好听、好看，促进了传播力的提升。

如何把“网红人才”培养好、用得好、留得住？这需要紧扣品牌栏目和团队建设制定考核激励细则，多元激励促进良性发展。

除了上述四个维度外，新京报内部的常规激励中，还有每月一次的总编辑奖评选，以及每年一次的年度新闻奖评选，旨在通过制度化的考核激励更大程度地调动融媒人才的创造性、创新性。从媒体外部而言，中国新闻奖和省级新闻奖等已设立媒体融合类奖项，此举有助于巩固宣传思想文化阵地、壮大主流思想舆论，推动融媒产品更多地申报评奖，从外部提升对融媒体产品生产传播的认可，是一种制度层面的荣誉鼓励和正向激励。

建议：

机制构建需注意“四大问题”

目前，媒体转型融合过程中，涉及考核激励制度的构建和设计可谓“千人千面”，各家有各家的做法，但用好人才、激励人才，让融媒体发展有成效、见实效，殊途同归，依然有一些共性的问题值得探讨。

（一）学习借鉴，因媒定策。人才是第一资源，创新是第一动力。推进媒体融合转型，需要清晰地认知自身不足，打开视野，学习借鉴，积极推进。

一是内生发力，从媒体内部加大对人才的培训和培养，以及构建与之相配套的考核激励制度。从媒体内部发力，好处就是从融合转型的实际出发，因地制宜，结合融媒体发展对人力资源的需求，加大内部的培训和培养，并构建与之配套的考核激励机制，有助于统一理念、提升认识、统一目标、明确思路，让媒体员工充分认识到组织转型变革的必要性，并对变革的目标、路径、方法有清晰的认识，同时也明白媒体自身对融媒体人才的需求以及理解考核激励制度的导向，有助于降低改革调整的阻力，提升内部的凝聚力，从而转化落实到推动融媒体发展的具体工作中。

二是借助外力，勇于向头部媒体深入地学习借鉴。媒体融合推进已有10年，一些头部媒体不断改革创新推进融媒发展，已经在组织结构调整、内容聚合整合、内容技术结合、垂类端口建设、流程优化再造、人才培训培养、考核激励构建、市场运营拓展等领域取得了一些成果，系统性学习研究头部先行者的做法，不失为一种好办法。比如，2023年2月，新京报融媒共享平台媒介创新培训基地正式推出，作为报社媒体融合十大行动之一，依托新京报品牌影响力、丰富的融媒体改革经验和成熟的人才培养机制，打造“专家智库输出”“媒介素养培训提升”“媒体创新实践基地”三大产品，为地方融媒体改革输出完善方案，为个人新闻素养提升提供实践基地。同月，澎湃新闻系列培训项目“浪花计划”启动，培训范围涵盖融媒体发展、新媒体产品生产、舆情和传播管理等信息时代党政机关、企事业单位、各类媒体所急需的实战化培训课程。

需要注意的是，媒体情况不同，路径不可完全照搬，但不影响学习借鉴。结合自身的实际情况，媒体需制定组织调整的总体架构，理顺适应融媒体发展的内部生产、传播流程、人才调配机制，在此基础上，制定细化的考核激励机制，最终形成结合实际、灵活实用的管理方式。

（二）总体统筹，兼顾平衡。在纸媒时代，报纸作为主要的传播渠道和阵地，考核对象主要是图文，标准统一，考核激励实施也相对简单。转型融媒体后，产品种类众多，工种岗位众多，生产传播链条长、环节多，而且很多情况下涉及跨报道形式、跨部门的协同配合，因而考核激励制度的构建难度大增。这其中，需要兼顾多种平衡，包括不同部门考核的平衡、不同工种岗位的平衡、不同产品考核的平衡、不同渠道考核的平衡等。

同时，目前融媒体的考核激励缺乏权威科学的一体化标准体系，报网端微的工作内容、工作流程、呈现效果完全不同，目前可行的操作方式是：在保证基础标准统一的前提下，分类分块制定考核激励办法。比如，微博账号的考核激励与微信账号的考核激励就不同，需要针对不同的岗位、工作重点制定不同的考核激励办法，力争做到总体统筹，效率优先，兼顾平衡，充分发挥考核激励制度的正向作用。这其中，单纯依靠技术系统或某个软件系统，是难以完成全平台、全流程的考核激励的，“技术辅助+人工调控”是可行之举。

（三）因势利导，强化引导。融媒体考核激励制度的拟定过程中，需要统一认识：考核评价的重点不在考核，而是利用考核激励进行融媒体生产、传播的全流程质量管理，以更好地引导推进深度融合。因此，要充分发挥考核激励制度的“指挥棒”“推进器”作用，结合媒介组织当前转型工作重点，强化对员工的引导，统一思想、统一目标、统一行动，凝心聚力，促进工作效率最大化，推动媒介组织阶段性“小目标”按预期实现。

推进媒体融合转型，各媒体都是“摸着石头过河”，因此快慢不同、效果不同。北京广播电视台建立全媒体绩效考核机制后，截至2022年10月，新媒体考核指标占比达50%以上，好内容首发、快发新媒体的意识和动力持续增强；设立每年1600万元的融合专项资金，激励采编人员主动向新媒体平台提供优质稿件。[3]

（四）多元激励，防范越界。2019年11月修订发布的《中国新闻工作者职业道德准则》第三条规定，“编辑记者不得从事创收等经营性活动”。在传统媒体时代，新闻、广告“两驾马车”双轮驱动、相互分开、齐头并进。而转型迈入融媒体时代后，很多品牌栏目、融媒体产品中需要采编团队、经营团队精诚协同推出好创意，很多版权合作、广告合作、政务合作加入其中，主播直接出镜或代言、或体验、或推介，从创意、设计、制作、运营、推广直至形成爆款产品，内容生产和商务拓展需要互相倚重、有机协同。这是融媒改革探索中出现的新问题，在制定考核激励制度时需要加以综合权衡考量，既要立足正向激励助力更多更好的融媒爆款产品推出，又要防范采编在其中可能的逾规越界。如果没有好的考核激励机制，那么有可能会挫伤融媒人才探索创新的积极性和主动性，影响融媒改革向纵深推进。[4]

本文引用格式参考：

刘国良.构建科学考核激励机制加速“深融”[J].青年记者,2023(09):15-18.