引言

随着社会的发展、技术的进步、需求的增长，顾客的影响力在日益增强，顾客）对质量的诉求发生了前所未有的趋势性变化。这不难从近年来对质量问题导致的社会热点事件的强烈反应看出端倪，比如三星手机爆炸门事件、日本钢铁数据造假事件、海底捞老鼠事件、全景酒店的洗脸毛巾擦马桶事件、京东售假事件、滴滴专车系列事件、大众汽车进水事件等等，这些都给当事企业造成了质量危机。由此可见，质量的影响已经远远超出了顾客满意的范畴，它甚至可以直接影响到企业的声誉，甚至带来灾难性影响，表面上应付质量管理管理体系的时代必将终结。

我们再把视线转向企业内部，来审视一下质量管理体系在企业中存在的问题：质量管理体系形同虚设；质量管理的原则被束之高阁；质量的精神和根本忽视甚至被践踏；高层管理者根本不重视质量，更有甚者一些企业家们认为是企业的成本；数据造假、信息失真现象时有发生；对市场或客户的反馈表面上应付；各种内部管理混乱；一触即发的质量危机……

目睹种种乱象，本人常寝食难安，长期困扰在企业的困境至今仍历历在目，有打油诗《企业困境》）为证：

《企业困境》

—L.S.H.

思维守定势

能力存刚性

心灵多封闭

固步常自封

意志难开启

激情不常在

执行陷困境

感悟何其多

伤感局中人

……

然感慨终不能解决问题，只有燃烧激情、激发潜能、奉献心力，才无愧于新时代的召唤。为此，本人将过去数年探索与实践的经验分享给大家，但愿能对大家有益。本文聚焦于五个部分，即：探究源头、回归文化、理清认知、精炼方案、分享案例。

第一部分 探究源头

到底是什么原因造成了上面的种种怪象呢？基于本人的洞察与实践，造成上述现象的主要原因在于组织（企业）“知”与“行”、“文”与“化”出现了裂隙。即：“知-行”裂隙与“文-化”裂隙，请参考如下的“知-行”矩阵（图1）和“文-化”矩阵（图2）。我们由此不难看出，如何弥合“知-行”和“文-化”裂隙就成了组织（企业）最为核心的命题，这也是本人十多年来一直梦寐以求的意义所在。（有兴趣的同仁可以参考本人呈现给业界同仁的小册子：《管理哲学新洞察——面向未来的管理模型精要》）

图1：“知-行”矩阵

图2：“文-化”矩阵

第二部分 回归文化

如何弥合“知-行”和“文-化”裂隙呢？依据多年来对质量文化的洞察，并受益于成中英老师哲学智见的启发，本人认为：要回归文化之本源！基于此聚焦质量文化的四个方面来进行富有意义的探索之旅，即：本体层：它是对组织自身的认识，质量文化的精神所在，在组织内部以质量管理体系的方式呈现。确保质量管理目标的实现，皆在于能否把握质量管理体系这个本体。原则层：对质量管理体系产生认识，还要找出其中的原则来指导质量管理体系的构建和质量活动的展开，并始终以“质量管理原则”的形式呈现。制度层：将质量管理原则化为可行的条理，利用管理原则作基础，制度才会生发出标准，它以我们常见的各种规章制度、管理程序文件和作业指导书等形式全面呈现，任何制度的建立都要回归目的和本源，如同陈春花老师提醒我们的那样：“规范|制度只是形式而已，它不是文化的精义所在，重要的是在于对规范目的的体认。若没有体认到规范的目的，规范则会变成累赘和负担，且会限制我们。”运作层：正如德鲁克所说：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威性就是成就。”只有制度和标准，仍难以落地，必须付诸行动，有行动方可确保成果自然流现，它以组织内部的“执行力”系统方式呈现。

为方便大家理解和记忆，不妨以表概括之：

表1：质量文化的四个层面和内容对照表四层次 内容 类别 文化 本体层 质量管理体系 知 文 知-行 文-化 原则层 质量管理原则 知 文 制度层 各种规章制度、管理程序、作业指导书等 行 化 运作层 企业执行力系统 行 化

第三部分 理清认知

相当比例的企业领导者对质量文化的认知存在着问题，尤其是对质量管理体系和质量管理原则的认知尤为欠缺，这在中小企业最为多见。企业中质量管理体系的低效运行和质量管理原则的失守，导致企业的各种管理问题和管理症状层出不穷，这些无不归结为对“质量文化”的认知与行动过于肤浅。

基于此，本部分试图引导对质量管理体系与质量管理原则的认知方面，做出如下努力，即：初步理解质量管理原则、权威界定质量管理原则、认知质量原则遇障碍、深度解码质量管理原则、洞察管理原则的内在逻辑。具体如下：

1.初步理解质量管理原则

原则是根本性的真理，是做事的准则，它构成了行动的基础，通过行动让你实现生命中的愿望。我们拥有的共同的原则能够将我们紧密联结在一起，成为组织(企业)内部成员共同彼此坚守的底线，一旦失守原则，质量管理体系的有效性则会大打折扣，甚至酿成危机。

质量管理原则是企业做事的基本准则，它是质量活动的基础、是指导构建质量管理体系和有效落地的关键，也是指导企业日常管理有效运行的根本所在，遗憾的是不少业界同仁对此却十分忽视。

2.权威界定质量管理原则

根据“ISO9000:2015质量管理体系基础和术语”标准的界定，有七大质量管理原则，它们是：以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法改进循证决策关系管理

3.认知“质量原则”遇障碍

本人数年来在不同的场合对不同层级的管理者、工程师团队随机抽问发现：只有不到10%的同仁能把质量管理原则复述出来，且有部分是顺序打乱的；其中能道出其中的内在逻辑和相互联系的寥寥无几，这给“质量管理原则”的落地造成了认知障碍，更不用说其有效落地了。各种权威培训机构和认证机构、（质量）管理方面的文章谈到质量管理原则时，也只是从ISO9000条款简单引述，并未深入系统性梳理内在的逻辑关系，这不得不说是种缺憾，这也是阻碍质量管理管理体系在企业中有效落地的根本所在。

4.话说“质量管理体系”

那如何正确“认知”质量管理原则呢？我们先从对“质量管理体系”的理解开始。让我们一起温习一下质量管理体系的基本要求（图3）：

图3：ISO9001:2015质量管理体系基本要求

我们从上图不难描绘出“质量管理体系”的概貌和逻辑，简言之：它是这样一个有机系统，组织在一定的环境中存在，基于顾客的要求并结合利益相关者的期望，通过发挥领导作用，按照策划（Plan）、执行（Do支持和运行）、检查（Check, 绩效评估）和改进（Act）的PDCA循环，交付产品和服务给顾客，从而确保质量管理体系有效运行，最终达成顾客满意的这样一个过程。

在这个过程中，“组织及其环境”、“客户要求”、“相关方需求和期望”是输入部分，“顾客满意”、“产品和服务”以及“QMS运行结果”是输出部分，整个过程就是以“领导力”为中心的执行力（PDCA）落地活动。

5.深度解码质量管理原则

基于上述关于质量管理体系的概述，我们认为：所有的质量管理原则及其相互关系被看成一个整体，而不是彼此孤立的，它依赖于质量管理体系而存在，并从质量管理管理体系中运行中不断深化其实践方式，同时又反过来影响和指导质量管理体系的运行。接下来，我们就七大原则解读如下：

原则1：以顾客为关注焦点（或聚焦顾客，一些称之为“聚焦顾客”）

“顾客就是上帝”、“企业存在的唯一目的就是创造价值或创造顾客”等方面的理念道出了关于顾客尊贵地位的真知灼见，与之对应，“以顾客为关注焦点”就成了质量管理的第一原则。企业对顾客群体（或消费者）的需求的研究是第一要务，是所有价值创造活动的出发点和落脚点，也是焦点。

针对顾客要求的了解，首先在于顾客的企业文化，其次在于顾客最为关注的质量目标（或绩效指标），再次是客户针对管理体系、产品和服务方面的特定要求（备注：具体请参考“质量价值领导力”方面的文章）；另外，针对顾客要求和顾客心声的洞察是一个持续动态变化的过程，不可能一劳永逸，需要始终依据变化作好阶段性调整。

原则2：领导作用

如何将顾客要求进行转化成企业内在的价值创造活动呢？这时就要充分发挥领导作用，企业内各级领导者都有责任和义务仅仅围绕着顾客要求，“不忘初心，牢记使命”，进行一系列的价值创造活动，比如：企业文化的持续推进、质量管理体系的策划、支持和运行、绩效检查和改进、质量和绩效目标的沟通、战略规划以及领导者关于质量运行的承诺，进而坚持培育企业诚信向上的文化。

各级领导者中首推最高领导者，他决定了企业的质量管理体系运行的高度，正如戴明博士所说：“质量源于高阶管理者，公司产品的质量不可能高于高阶管理者所设定的质量水平”，这说明一个企业的质量水准是由企业最高领导者所决定的。其次是中层领导者，他们执行落地的关键；然后是基层管理者，它们持续确保了好的产品和服务有效输出的机制得以维护和运行。

无论何时何地，各级领导者要以人为本，尊重团队成员和伙伴，不断进行自我修炼，始终保证领导者自身的素养符合并超越质量管理体系运行的需求，从而避免“将帅无能，累死三军”式的领导力怪象存在。

总之，领导者通过发挥领导作用，自外而内，将客户的要求有效转化落地。

原则3：全员参与

质量不是企业内一个部门、一个群体的事，它是全体员工义不容辞的职责和义务；每一个员工的素质、工作的质量都时刻影响着产品和服务的质量，它需要来自在于各职能部门的全体员工的积极参与，并将“生产视作一个开放的系统”，而不是封闭思维、心灵和行动。

为了让大家更清楚地了解全体员工如何积极参与价值创造的，让我们一起回顾以下两页图：

图4：把生产视作一个系统-开放态

图5：把生产视作一个系统-封闭态

上述图4把生产视作一个系统，系统性介绍了各职能部门的员工如何积极参与到生产活动中的，各职能部门的员工积极参与到从“消费者研究”到“消费者满意”的互动中，他们开放心态、积极行动；如果员工消极参与的话，呈现在图5中的就是封闭心态下的部门壁垒，其结果可想而知。

如何持续确保全员参与的效果呢？本人推荐一个行之有效的TASKS能力构建模型（图6），它为全员具有良好的意识、能力、知识等基本素养的培育提供了一个方法论和路径图，也是人才资质矩阵系统的关键所在。T是指人才（Talents），需要企业选择合适的人才，然后根据态度（Attitude）、技能（Skill）、知识系统（Knowledge）、行为方式（Style）等几个方面识别出各个岗位的资质要求。企业依据人才资质矩阵系统的要求，制定各岗位人员的培训计划，并执行培训、考核、资质认证等环节，持续确保全员参与的效果。

图6：TASKS之能力构建模型

原则4：过程方法

全员积极参与到价值创造活动中，采用的是过程方法。它是一种方法论，其目的就是将组织“聚焦顾客”，通过领导者发挥“领导作用”，协调“全员积极参与”来实现；它同时又是一个路径图，根据ISO9000:2015的定义，“过程方法”就是利用输入提供预期结果的相互关联或相互作用的一组活动。首先，它涉及到三个阶段，即：输入、过程、输出；其次，它是以结果导向，即创造价值导向；再次，各要素之间需要相互关联和作用。

为了更形象地深入把握“过程方法”的原则，我们不妨用“乌龟图”（图7）来表示，如下：

图7：企业经营管理之过程方法乌龟图

从上图可以看出，“过程方法”的本质和精髓在于：从“顾客要求”起步，遵从一定的标准，协调人力和物质资源（领导作用），进行价值创造和价值评估，进而交付客户价值。

以乌龟图从左到右的横线（即1到6之间的虚线）为界，横线上面的部分侧重于“谁|人才”利用“物质资源”创造价值的路径，属于“路径图”范畴；横线下面的部分在于使用什么标准进行作业、用什么标准来测量绩效，属于“方法论”范畴。

同理，以乌龟图从上到下的纵向虚线为界，虚线左边的部分的三要素“客户要求”、“物质资源”、“标准”等，跟“物”相关，对应的是“管理”；虚线右边的部分，涉及到的三要素“顾客满意或满意的顾客”、“人（才）”、“绩效的测量”等，跟“人”相关，对应的“领导”，它以“顾客满意”为导向，引领企业不断走向成功。在过程（价值创造）的中心（乌龟图的中心）是企业伦理，可以跟企业的社会责任（CSR）联结，因篇幅所限，不在此具体展开。

原则5：改进

通过上述1,2,3,4等管理原则的贯彻和价值创造的活动，通常会有两种结果，一种是符合要求，另一种是不符合要求。符合要求，大家皆大欢喜；若不符合要求，大家也不要灰心，说明有问题，是管理的常态。针对不符合要求（有问题）的情况，要采取的行动就是改进。

过去企业中不少人一谈到“改进”，就比较痛苦，往往也多以应付收尾，导致重复性的问题依然“涛声依旧”。随着顾客要求的增加，传统的改进方法、方式已经远远不能符合要求了。在此，有必要对其升级为“高效精进”，“高效”意味着效果、效率和消除浪费（简称“3E”）。“精进”意味着超越顾客要求、超越过去的能力和绩效、超越我们自己。我们简单以下图8表示：

图8：持续精进示意图

传统上企业中比较常见的“改进”方法有QCC（质量圈）、CIP（持续改进专案）、创意工夫等，它们针对不同的群体；有些企业也开展了六西格玛、精益生产，甚至结合为新的精益六西格玛，GE和丰田是这方面的佼佼者。

随着“顾客体验”要求不断增加，针对高度风险性问题或危机性事件，这些方法的系统性和有效性则略显不足，它们都无从帮助企业从长远构建自主的问题改进机制。这时候，我们需要“内省自我”，需要重新回到“修炼”本身，古代“君子”的修行、王阳明的“知行合一”以及清教徒的“天职观”、“修行观”等，无不彰显着“修炼”的价值和意义，这也是当年彼得•圣吉倡导“第五项修炼”的原因所在，为此，本人精炼出“质量管理精进修炼坊模式”，以给业界同仁参考，具体可见本文第四部分。

原则6：循证决策

西蒙指出：“管理是一个不断决策的过程；目标是管理的终点；决策是管理的起点；决策是管理的灵魂和核心”。“决策”是企业中每一个领导者的核心工作，也是质量管理活动中最为关键的工作。

用何进行决策呢？“用数据说话”、“基于事实的决策”、“基于证据的决策”等理念已经深入人心，也道出了我们科学决策的方式。首先，证据必须精确、精确；其次，处理证据（数据和信息）时要实事求是，坚决杜绝“数据造假”、“数据失真”等行为和现象。

随着技术的进步，各种信息化技术不断地被用作数据&信息的处理，比如：企业资源系统（ERP）、制造信息系统（MIS）、敏捷制造系统等，所有这些信息系统的运用大大提高了决策效率。

循证决策是质量管理体系有效性的维护，也是企业持续成功的保障，它将企业带入一个良性的有机体循环中。

原则7：关系管理

所谓“关系管理”，就是组织（企业）在质量管理体系运作或价值创造中主动管理利益相关者，组织和协调利益相关者为企业创造价值的互动提供支持，它对组织的持续成功尤为关键。利益相关者群体涉及到面比较广，比如：顾客、供应商、员工、政府部门、社会大众等。尤其是社会大众，往往被企业忽略，这也是当下不少质量危机的爆发，不仅仅是因为顾客本身的不满意，也在于不断积累的“民怨”导致了社会大众群体的不满。

为了确保良好的关系管理能持续贡献于企业的价值创造活动，我们可以采取不同的关系管理方法，比如：客户文化体验之旅、各种形式的工作坊、团队建设、供应商管理大会、参加各种形式的研讨会、展会、例行的月度&季度绩效回顾会议等。用各种不同的关系管理的测量方式来监控效果，比如：顾客满意度管理、员工满意度管理、供应商满意度管理，项目管理满意度管理。

6.洞察管理原则的内在逻辑

基于上述对管理原则的解读，让我们一起从不同视角来探讨其内在的逻辑，具体如下：基于过程的视角：七个原则所代表的是一个过程，它从“聚焦客户”开始，通过“领导作用”来协调“全员积极参与”进行价值创造的过程；在价值创造活动中，基于“过程方法”的运用，以及针对问题解决的“高效精进”，整体上进行“循证决策”，达成“顾客满意”，在此过程中，“关系管理”则是它们之间的纽带。基于层次的视角：有三个层次，第一层次为“领导”层，它包括“聚焦顾客”、“领导作用”、“全员参与”等三原则，跟“人”相关，属于“领导”层次；第二层为“管理”层，它包括“过程方法”、“高效精进”、“循证决策”等三原则，跟“物”相关，属于“管理”层次；第三层，是介于“领导”层和“管理”层之间的“关系管理”，属于“伦理”层，它关注各种关系的管理。基于“人性”的视角：管理七原则的“领导”层次，侧重于“情”性，以“情”领导人，属于“管理哲学”范畴；而“管理”层次，则偏向于“理性”，属于“管理科学”范畴。我们需要融合管理哲学和管理科学为一体，不能偏离“人性”。“易”的思维视角：成中英在总结“易”的思维时提到了四种创造性力量，它们分别是：外观的能力、内省的能力、超越的能力、切入的能力。反复玩味质量管理的七大原则发现，这四种能力刚好匹配质量管理体系和管理原则的作用，即：第一种力量是外观的能力，即对外观察的能力，通过识别“组织的环境”、“聚焦顾客”，并充分考虑“利益相关者”的需求和期望；第二种力量是对内反省的能力，在价值创造过程中针对出现的管理问题作原则性的内省，从而进行“高效精进”；第三种力量是向上超越的能力，基于管理的各种问题，若要高效精进，不能仅仅停留在“管理”的层面，需要，需要组织（企业）进行向上超越，进入“领导”层，通过“领导”将管理的能力持续精进和超越；第四种是向下切入的能力，依据“领导”层的各种活动，若要高效落地，则必须通过向下的“管理”功夫切入到“管理”的环节（过程方法、高效精进、循证决策）持续将执行贯彻到底。基于系统的视角：依据上述各种视角的分析，质量管理七原则形成了一个上下互通、左右互动的系统。

通过上述五种视角的管理原则的解析，我们将其整合为“管理原则的逻辑模型”（图9）分享给大家。此“管理原则的逻辑模型”，外形看似一个大“Q”，置于开放的管理系统中，内部自成一个“持续精进的自我修炼系统”，统御管理哲学和管理科学的精髓，做到“顶天立地”，对上“顶天”，效法天道（自然规律），对下“立地”，确保执行力落地，中间则为基本的企业“伦理”；它上下互通、左右互动形成了一个生生不息的“管理原则系统”。话已至此，相信大家能洞察到管理原则的精华并也开始有意愿拥抱它们了。

图9：管理原则的逻辑模型

第四部分 精炼方案

基于上述对质量文化和质量管理原则的解码，以及多年在行业的洞察与实践，本人于2016年精炼的“质量管理精进修炼坊”模式可以解决传统方法落后于新时代之尴尬。该方案集聚质量文化之精髓，面向未来，通过将质量管理的点滴融入进质量管理精进修炼坊模式，可以为业界同仁提供一些质量洞见和路径参考，并期待越来越多的同仁们将“精进修炼”作为一种信仰。

1、质量管理精进修炼坊内涵

质量管理精进修炼坊是深度融合管理哲学P理论（注：请同仁关注本人原创性文章《P理论与实践》）与实战修炼的全新探索型学习方式，围绕企业面临的重大问题，通过精进修炼坊模式，充分运用管理工具，全面展现“命题解答+团队修炼+价值流现”之三重成效，达成“知行合一”之终极目标，大家不妨从以下模型品味出其智慧所在。

图10：知行合一的管理精进模型

2、质量管理精进修炼的两个路径

如何在质量管理原则指导下、在质量管理体系范围内进行精进修炼呢？本人探索了两种关键路径：

一个是“质量管理精进修炼坊修炼路径”（图11），这是一个系统性修炼路径，它从“质量价值探索”、“质量心声融合”、“质量管理体和目标整合”、“绩效自然流现”、“质量管理哲学建构”等五个方面进行精进修炼。

图11：质量管理精进修炼路径图

另一个是基于“质量价值领导力”的精进修炼路径。本文在此不作详述，仅简单分享模型（具体可以期待本人原创文章《质量价值领导力构建与实践》）。这个路径基于 “质量价值领导力模型”（如图12），通过“质量价值领导力生成环”（图13），着力进行三大质量价值领导力（问题解决能力、风险管理能力与质量管理体系驾驭能力）的构建。

图12：质量价值领导力模型

图13：质量价值领导力生成环

第五部分 分享案例

1、案例企业背景概述

K公司是国内领先的LED照明制造商之一，是P公司ODM供应商之一。K公司于2015年中作为P的供应商供货LED灯给P公司。2015年底，P公司对K的整体质量绩效不满意，其整体质量绩效在所有供应商中倒数第一，已经对P公司的质量和供应链持续供应造成了很大风险。当时K公司面临的主要问题（紧急症状）有：

① 质量管理体系运行不稳定，其VDA6.3年度审核为69%（C类水准）

② 质量绩效考核连续6个月低于P 最低要求；

③ 客户投诉频繁，是同行中最高；

④ 质量问题累积、质量执行力差；

⑤ 质量诚信度严重不足……

K团队尝试用传统的管理模式进行改进，但始终达不到预期效果。这引起了P公司和K公司高层的严重担忧与关切，为了遏制这种态势发展，双方于2016年1月份成立重大质量改进项目（注：本人命名为“快乐质量之旅”）进行系统性改进，这种改进活动持续到2016年年底结束，并于2017年进行了持续精进。截止目前为止，K公司已初步构建起了有效的质量文化和管理哲学架构。

2、分析现状-界定根因

根据项目团队近是三个月的调研和分析，团队成员锁定了原因，即：对管理体系和管理原则的认知不够，没有成熟有效的质量管理活动的推进方法和路径可供参考，这从根本上讲是一种常见的企业管理浮躁机制导致，需要静心修炼管理系统基本功。为此，探索一种能快速救急且能长期预防的高效机制势在必行。（注：为尊重案例企业起见，本文不展示详细的问题清单和详细的分析报告；下文中也不全部呈现具体实施细节和绩效全部）

3、聚焦策略-承诺推进

基于现状分析和原因的界定，我们团队在质量管理精进修炼坊平台下，基于“管理的七大原则”，整合了质量管理精进的两个路径，制定并执行了一系列系统性策略，具体如下：质量管理精进修炼坊：

建立了“质量管理精进修炼坊”模式，团队成员共创了“质量管理精进修炼坊” 一系列管理制度和方法，制定了具体的修炼流程；制定了全面的修炼计划，依据“管理七大原则”的指引，主要从质量管理体系系统驾驭能力、问题解决能力、风险管理能力等维度展开，并以实际的修炼专案项目落地。质量管理精进修炼路径整合：

通过质量价值探索和价值定位，聚焦三大模块构建质量价值领导力，凝练修炼路径，系统性推进精进修炼的项目等，比如：在质量价值定位环节，我们主要从大客户项目质量管理、新品质量管理、供应商管理、过程质量管理、售后服务质量等五大模块为落脚点。其它质量文化方面的活动：

在整个管理精进过程中，全公司全员质量管理方面的活动也有序展开，比如：质量活动月、质量知识竞赛、创意工夫修炼、8D报告竞赛等。

综合以上三个方面的管理精进活动，我们概括性呈现如下（表2）：

表2：K公司管理精进修炼一栏表质量管理精进修炼坊精进修炼一栏表 精进修炼模块 主要精进修炼内容 质量价值领导力类型 主要输出 A.管理精进修炼坊平台 1.管理精进修炼坊管理模式 2.精进修炼流程 3.精进修炼坊精神 4.精进修炼坊誓言 5…… 体系驾驭能力 共28份，主要有： 管理精进修炼坊组织架构及职责分工、管理精进修炼课程排程计划、《管理精进修炼坊启动仪式》、《管理精进修炼项目汇报仪式管理办法》、《管理精进修炼坊修炼办法》、《管理精进修炼坊修炼内容管控办法》、管理精进修炼坊系列课件（超过60份，涵盖质量管理的各个方面）、《项目(改善类)修炼管理方案》、《管理精进修炼坊学员修炼档案管理办法》、《管理精进修炼坊激励办法》、《管理精进修炼坊项目修炼管控办法》、《管理精进课程矩阵表》、《管理精进修炼坊誓言》、《管理精进修炼坊精神》 …… B.管理七原则模块 聚焦顾客 ”客户至上”工作坊 体系驾驭能力 《客户至上管理手册》、将“客户至上”等三个至上纳入公司级管理战略 聚焦顾客 大客户GSRS评估系统 体系驾驭能力 《GSRS管理办法》 聚焦顾客 大客户质量管理系列要求修炼坊（共8次以上） 体系驾驭能力 《飞利浦项目质量实战手册》 聚焦顾客 包装要求系列工作坊（共3次） 体系驾驭能力 《包装管理规范》等方面的文件系列多达20多份 聚焦顾客 项目管理要求工作坊（共2次） 风险管理能力 《项目管理程序》、《新品导入控制程序》、相关管理相关的系列要求、项目满意度调查表 聚焦顾客 变更管理方式工作坊 问题解决能力 《变更管理办法》 聚焦顾客 让步放行工作坊 问题解决能力 《让步放行管理办法》 聚焦顾客 ISO9001：2015修炼工作坊（3天） 体系驾驭能力 ISO9001等系列推进计划及实施方案 聚焦顾客 VDA6.3过程审核修炼坊 体系驾驭能力 VDA6.3 解码对应系统性文件共12份以上 聚焦顾客 五大质量工具修炼 风险管理能力 PPAP管理办法、FMEA管理办法、MSA规范 聚焦顾客 各种客户要求文件修炼次数（多达20多场） 体系驾驭能力 共三十多份通用SOP 聚焦顾客 德鲁克经典五问之研修 体系驾驭能力 企业部、体系办等将经典五问展开，如：企管一简一经典五问、QS-经典五问、文控经典五问等七个方面，并有效落地。 领导作用 客户关系管理修炼坊 体系驾驭能力 客户满意度管理办法、质量满意度调查表 领导作用 各种管理课程修炼十多次（课程课件近20份） 风险管理能力 意识提高，逻辑思维能力提升，系统性思维加强 领导作用 管理承诺修炼 体系驾驭能力 各级管理者签署的质量发展项目承诺书 领导作用 价值观修炼 体系驾驭能力 诚信、奋斗、创造、精进、健康、共赢 领导作用 质量方针修炼 体系驾驭能力 更新后质量方针 领导作用 质量战略研讨会 体系驾驭能力 质量管理战略规划 领导作用 管理模型精要研修 体系驾驭能力 管理的逻辑思维增强 领导作用 质量目标分解工作坊 体系驾驭能力 公司级质量目标 全员参与 质量活动月 体系驾驭能力 员工意识增强，质量活动月规划方案及管理办法 全员参与 创意工夫 问题解决能力 创意工夫管理办法、创意工夫文化形成 全员参与 质量知识竞赛 风险管理能力 质量意识增强 全员参与 例行质量工作修炼 体系驾驭能力 质量能力增强 全员参与 将生产视作一个系统之修炼 体系驾驭能力 打开部门壁垒，系统性思维 全员参与 培训矩阵（基于TASKS模型）修炼 体系驾驭能力 培训矩阵管理办法、培训矩阵总表、人才能力识别矩阵总表、 过程方法 过程方法之乌龟图研修坊 体系驾驭能力 管理人员掌握了过程方法 过程方法 VDA6.3过程审核修炼坊 体系驾驭能力 VDA6.3条款模块化，并纳入信息化管理 过程方法 体系过程系列乌龟图识别 体系驾驭能力 体系文件乌龟图系列若干 过程方法 过程追踪系统 问题解决能力 过程追踪系统 过程方法 关键程序文件和通用型文件修炼 体系驾驭能力 超过30份文件优化及新创 高效精进 持续专案精进修炼项目（30多个） 问题解决能力 专案报告30多份；CIP管理办法；CIP书写管理办法； 高效精进 8D精进修炼坊（超过10场次） 问题解决能力 超过60份8D报告；8D理论与实战手册、8D案例精品赏析系列、8D评分管理办法、8D书写管理办法、8D能力鉴定矩阵表等,8D人才梯队形成。 高效精进 创意工夫 问题解决能力 若干个 循证决策 数字化信息平台 体系驾驭能力 数字化敏捷制造系统 循证决策 信息化道场模式 体系驾驭能力 质量管理信息化平台 循证决策 数据分析能力研修（各种质量工具研修） 问题解决能力 动态显示的看板显示系统 循证决策 数据准确性 体系驾驭能力 各种信息化平台构建完毕 关系管理 客户关系管理修炼坊 体系驾驭能力 客户满意度管理办法、质量满意度调查表 关系管理 供应商管理工作坊（超过4次） 体系驾驭能力 深化的供方关系 关系管理 员工关怀、家企互动 体系驾驭能力 融合进企业文化的活动中

4、绩效速描

有赖于K公司全员的参与，取得了累累硕果，以下是部分绩效展示，比如：获得大客户（P）2017年年度创新大奖；管理体系审核一次通过率100%；客户满意度从2016年的78%（平均）提升到2017年底的91%；质量价值整体竞争力引领同行；风险管理工具使用落地PPAP有效率100%；问题管理之8D和持续专案结案率100%；8D案例水平国内一流&行业第一；价值观优化升级战略升级：将“客户至上 质量至上 员工至上”纳入集团战略；质量管理精进修炼坊模式有效运行；基于PDCA+-知行力的修炼坊精神落地；面向未来的“质量价值领导力”和“大质量文化”在积极进行中；质量尖端人才(专家级人才)保有量同行第一；创意工夫全员参与率达30%；质量事故率降低45%（每百万产品的事故数IPM降低75%）；FPY一次直通率（良率）提升2.5%；产品报废率下降25%；人才培育数量比以前提升了近10倍；开创行业先河，精炼五本系列理论与实战手册，如：《8D理论与实战手册》、《8D精品案例赏析》、《大客户质量管理手册》、《管理精进修炼实战手册》……

尾声：面向未来的质量管理哲学

质量无坦途，质量文化和管理精进修炼永远在路上，生命不息，修炼不止，感恩无尽。目前，我们的案例企业K正斗志昂扬地在新的使命、愿景、核心价值观指引下，按照1234管理战略的整体部署迈进新时代。

我们坚信，无论多大的风险和危机，只要我们对质量常怀敬畏之心，通过“管理精进修炼坊模式”，共同修炼，达到知行合一，企业可转危为安并走上风险预防的健康发展轨道上，全面展现系统修炼之美。同时，修炼同仁们应“不分你我，主动出击”，将质量文化融入我们的灵魂中，打开思维、打开心灵、保持谦逊、坚定意志、持续精进，共同探索与实践面向未来的管理哲学，拥抱大质量时代。