一位在金融企业做中层管理的朋友A，曾经给艾龍讲过一个真实而经典的管理学案例。

A是他们公司的大区域经理，一手筹建了他负责区域的分支机构。A下辖5个营销部门，各自为战、互相独立，分别向A汇报工作。由于都是新筹建的部门，A之前和这些营销部门的营销经理并不熟悉。A发现每一次在部门经理会议的时候，A提出一个拓展市场的想法动议，其中有四个人都会各自表达自己的看法，甚至会提出反对意见。唯独一个部门经理B，每一次都不假思索地、无条件地支持A的想法。每一次A拍板一个决定的时候，都会遇到很大的阻力。只有B的表现让A觉得很舒服。A和B越走越近，和其他的四个营销经理日渐疏远。久而久之，B就成为了A的“嫡系”。由于A的大力支持，B部门的业务发展迅速，而其他四个部门业务都没有起色。同时，其他四个部门经理也因为感觉到不公，而一个一个离开了公司，同时也带走了各自部门的精干力量。

这个时候公司的局面发生了很大的变化，A手底下只有B一个部门可以依靠了。

A渐渐地发现B有了很大的改变：B开始代替A思考问题和做决定、B不仅管理自己业务部门的事务，还插手区域机构的事务、B在各个场合强化自己的影响力同时削减A的影响力、B会针对任何事务提出自己的意见并坚持己见......一系列突破规矩的动作让A感觉到非常不舒服。A想把工作模式拉回到原先舒服的轨道，让B按固有的“规矩”办事。但他发现他已无能为力，因为整个区域就只剩下B一个业务部门，只能靠他。一荣俱荣，一损俱损。

A反复地思考问题出在哪里。经过一层一层地剖析，A最终找到了答案，那就是过于迷信所谓的“嫡系”。

不可否认，在职场和商场当中，如果有“自己人”，工作会好办得多。但是真正的嫡系是有几个先决条件的：

1、有自己的底线和原则，同时知道并愿意遵守游戏规则；

2、能够包容其他势力的存在，相融共生。同时愿意成为领导树立的标杆，带动整体发展；

3、领导者和嫡系具备某种被验证的默契；

4、领导层还有其他备选的标杆对象。

显然，A的团队里，这几个条件都不具备。

平衡是一种艺术

B为什么愿意事事顺着A，并不是他真的完全认同A，而是想获得独一无二的关照和资源，而且这种需求是排他的，也就是说B想通过这种无条件的支持，获取A绝对的信任，从而起到打压竞争对手的目的。从本质上讲，这种支持更是一种交易。A作为一个新晋管理者，管理经验并不老道，显然没有意识到这一点。A犯了一个致命的错误就是，亲近B的同时疏远其他下属，从而导致B的天敌消失，生态失衡。最终陷入了被动的管理局面。

管理当中如果有真正的嫡系，会利于领导树立标杆，从而有效带动团队整体的发展。但是一定要反复确认，备选对象是否具备成为嫡系的培养条件。这需要长期的观察和自身管理水平的提升。如果没有合适的人选，不如没有嫡系，最起码可以维持一种平衡。