品质部门核心使命：保证公司产品品质。一切发展当围绕部门的使命做文章。

关于品质提升，可以考虑3个角度：

1、下游工程品质控制：

品质部门当独立核算，业务不应该依赖开发部。这么做的好处：对测试业务不乐观的项目，要将状况如实告知相关人员，经营压力向下传递，打破虚假的稳定，激活改善动力；同时，业务如果不依赖开发部，品质部门人格独立。组员不会像地方环保部那样困窘——本职工作是保护环境，但又不得不让步于经济发展。业务不独立核算，品质控制管理方面，具有天然的不彻底性。当然，如果某个领域业务真的既没有利润、有没有战略上的价值的话，有了独立核算，才会有选择业务的权利，品质部门才有可能“腾笼换鸟”，才有可能从业务选择层面的角度，激活全员。

2、上游工程品质控制：

所谓“腾笼换鸟”，就是要把落后的业务“转移出去”，再把“高附加值”业务转移进来，以达到业务升级的目的。作为品质部门，不能只把注意力聚焦到测试业务上，当加大部门人员参与需求阶段的投入。持续深入现场、加深理解。不仅仅要知道怎么用，还要朝着需求为何这么定义的方向去探索。进而打造属于部门乃至公司自己的业务专家，成为提升上游工程品质、拓展公司产业链的牵引源。关于这点，品质部门当深刻思考。就像我在上篇文章说的，“不想永远做【卫生间的保洁员】，就要做出改变。”

3、牵引过程品质提升：

对于过程品质，要主动出击。要依托PMO框架，坚实有力的让各开发部部长参与、分解相关过程改善目标。对于各部门分解目标的效果期待，要有耐心。要有“久久为功”的意识，不能急于求成。要杜绝“形式上的政绩工程”，要将气力聚焦到现场反应最大的地方；要努力创造经得起时间考验、现场实践的成绩。当然，“久久为功”不等同于节奏拖沓。如何更好的将“常”和“长”有机的结合起来，还需要深入的思考。

注：“常”和“长”是指“常立志”、“立长志”中的“常”和“长”。