管理，首先要解构管理对象，充分理解管理对象。

就像木匠要做好家具，要了解木材的材质一样，工程人员要管理好一台机器，也要对机器运作了如指掌。这样才能够抓住重点，管理卓有成效。机器运作是不是正常，哪里有问题，如何解决，还可以怎么优化……

不愿意花时间了解管理对象，沉迷于管理手段、管理技巧，这是舍本逐末，往往事倍功半。

如何解构管理对象

做到了如指掌

供应链管理，首先要了解：什么是供应链。

问题1：什么是供应链？明确管理和研究范围。

问题2：供应链由哪些要素组成？

问题3：供应链如何运作？

问题4：供应链“链式”系统有什么显著特点？

回答了以上问题，了解供应链如何运作，对供应链了如指掌，就很容易知道供应链的运作主线和供应链管理的关键点，容易对症下药，有的放矢。

问题1：什么是供应链

特别说明：供应链管理不仅仅指企业之间的协作管理。在企业内部、部门之间，也是供应链管理。最极端来说，企业端到端覆盖原材料、半成品，到成品交付给客户，也属于供应链管理。

供应链和产业链的区别：供应链有龙头企业，有具体的企业组织，通过产品把关联企业链接起来。产业链大于供应链，是该行业领域所有企业、所有供应链的总和。

问题2：供应链由哪些要素组成

抽象化，供应链核心组成要素可以概括为4P+1C：产品（Product）流程（Process）伙伴（Partner）地理位置（Place）客户（Customer）

和合适的伙伴一起，用正确的方式，在正确的地点，将正确的产品，交付给正确的客户。

1. 产品：供应链的灵魂和载体，唯一能串起供应链各环节的核心要素

产品是指交付给客户的产品或者服务。

产品是一个企业的立身之本。一个企业发现了客户需求，并针对需求提供自己的产品（或者服务），获取回报，才有企业开创和继续存在的价值。

我们经常把供应链比喻成一条价值增值链。供应链上众多企业和部门就像接力赛的各个选手，各自创造价值，而产品就是那根交接棒载体。把各段价值链接起来，最终传递给客户。产品是供应链价值的载体。只有产品，能串起供应链，成为核心要素。

2. 流程：包括实物增值流+信息驱动流+资金能量回馈流

3. 伙伴：不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友

确认产品和流程后，很少有企业能够独自负责端到端的所有业务。

4. 地理位置

所有供应链都不会仅仅停留在纸面上，最终还是要落在具体的地理位置上。客户的地理位置。可选用供应商的地理位置。企业现有设施全球布局，地理位置。

5. 客户：供应链需求的源头，努力的终点

问题3：供应链如何运作

前面介绍了供应链的组成要素，但这些要素的关系如何？

它们是如何组合起来，如何运作的？

什么是供应链的躯干，什么是供应链的消化系统，什么是它们的心脏动力系统？什么又是供应链的大脑神经系统？

把上面提到的4P+1C五要素组合起来，建立供应链模型。通过透视供应链模型，回答上面的问题：供应链是如何运作的？

供应链是一个流动的系统！

按照经典的供应链管理理论，供应链包含三个流：实物流：产品或者服务，从原材料供应商、主体企业到最终交付客户。资金流：供应链动力系统，通过资金回馈，驱动实物流。信息流：客户需求信息（预测/订单信息），驱动实物流。这有点儿像是人体：供应链组织是躯干。产品实物流是消化系统，主干高速公路，输送物资。资金流是心血管系统，回馈能量。保证动脉/静脉主航道畅通，就可以拉动其他血管，包括毛细血管的流动。需求信息流是供应链的神经系统，调动产品实物流和资金流。

实物流和资金流相对比较好理解，我们重点看看供应链的需求信息流。通过供应链“推拉”模型，分析需求信息流如何驱动供应链运作。

前面已经提到，客户需求是供应链运作的起点和终点。而推动供应链运作的，就是客户需求信息流。

需求信息进入供应链后，可以分为两大类：“推”的计划预测需求信息：客户需求不明确，用计划预测，提前推动产品实物流。“拉”是用客户订单：明确的客户需求，订单拉动产品实物流。

简单地说，“拉”是基于准确的客户订单需求，精确“拉”动。精益，没有浪费。

“推”不是真正的客户需求信息，而是需求的预测。而预测总是不准的，需要冗余库存，容易产生浪费。预测时间不准：需求时间不确定，会有先后变化。预测总量不准：总需求量会有变化，增加或者减少甚至取消。预测结构不准：产品型号，需求类型变化。

所以我们更喜欢拉动。“推”动的距离越长，意味着浪费更大、效率更低。提前准备库存，以响应客户需求的变化。而库存意味着更臃肿的组织、更低效的运作，成本被放大。另外，再多的库存，也可能因为需求增加，或者结构变化造成需求不满足，失去订单，失去客户。

推拉平衡点选择，这是供应链设计的关键：平衡供应成本/订单响应周期

“推拉平衡点”越靠近客户，“订单拉动”距离越短，意味着更快的订单响应周期。但同时也意味着“预测推动”的距离更长，意味着更高的库存、更臃肿低效的组织和更高的运作成本，还有更高的存货风险。

“推拉平衡点”越远离客户，“订单拉动”距离越长，意味着更慢的订单响应周期。但由于“预测推动”距离缩短，在库存管理方面，组织运作成本更低，存货风险也降低。

以上都是基于运营能力一定的前提。

对于供应链改善，更为有效的方法是运营能力提升，缩短周期。这样可以支撑更为合理的“推拉平衡点”设计，以更低的成本向客户移动，缩短响应周期。

问题4：供应链“链式”系统有什么显著特点

供应链是链式系统。研究链式系统的特点，对供应链的运作特点，会有一些新发现。针对链式系统特点，制定供应链管理策略，会对症下药，事半功倍。

链式系统第一个特性：链条长，层级多，信息和实物传递慢，协作难。这是“牛鞭效应”的由来。

在“推拉平衡点”的左端，业务靠计划预测“推”动。

链式系统逐级“推”动，导致信息传递慢。计划预测“推”的特性，总是要用更多的库存，逐级建立库存，才能满足客户需求，存在逐级放大特性。这不但造成各级库存逐级加大，而且各级组织运作复杂度逐级加大，越来越臃肿。

这就是供应链经典“牛鞭效应”的由来，对客户需求反应延迟，逐级加大，就像一条牛鞭，振幅越来越大。

链式系统第二个特性：链条粗细（产品复杂度），影响链条各个环节（供应链复杂度）。

产品简单，供应链才能简单！

简单地说，串起供应链的核心要素（产品）的复杂度，对供应链各个运作环节复杂度有决定性影响。产品的复杂度决定了供应链整体的复杂度。

链式系统第三个特性：环节多，相对脆弱。任何一个环节出现问题，整个链条都会中断。

现实中的供应链，不像铁链一样紧密，而是像橡皮筋一样缓冲库存链接的。

如果只是一个环节，10次运作中有1次问题，问题率为10%，直通率为90%。假设有10个环节，当这些环节串成链式系统，任何一个环节的问题，都会影响整个系统。整体直通率将变成90%×90%×90%×90%× 90%×90%×90%×90%×90%×90%=34.9%。

如果是集中控制，供应链应该像火车，在标准的轨道上，通过火车头集中拉通，各个企业/部门是车厢，只需要接受火车头的指令，被动前行。

这是很多企业在产业链上纵向整合的思路。

但火车头式的集中控制也有问题。

企业纵向整合所有业务，会导致企业规模快速膨胀。到一定程度，会出现规模负效应。企业复杂度会超出管理架构可承受的范围，出现臃肿、人浮于事等问题。另外就是把这些业务全部放在企业内部，也不一定就那么集成，也有部门墙的问题。

我们更愿意通过分布式协作系统保持企业最合适的规模，这是很多企业的现实选择。所以供应链不像火车，而更像是链在一起的卡车，因为每节车厢都有自己的动力和驾驶员。

当每辆卡车独立行动时，可接受的抛锚率可能是90%。当我们把10辆汽车链在一起后，如果要求整个系统抛锚率为90%，那么每辆汽车的抛锚率必须提高到99%。供应链链式系统，对稳定性运作提出了更高的要求。

在现实生活中，很多企业达不到供应链高可靠性要求。就像每辆汽车的可靠性达不到99%，就通过加长卡车之间的链接线（企业的库存），来降低企业之间的关联性，给自己留住余量。

这样的后果是，企业之间的关联度低，是一个松散的联盟，没有供应链管理。靠大量的库存来缓冲，以高成本满足客户需求。

这说明了供应链“不确定性”的重要性。供应链不确定性来自以下几个方面：客户需求不确定性输入。如果把供应链比作一条蛇，那客户需求不确定性是病从口入，输入后影响链式各个环节。从这点讲，客户需求管理极端重要。供应链外部环境的不确定性。供应链各个环节都身处整个大经济环境中，不是封闭的，各段都会引入外部不确定性。供应链系统内部运作不确定性。这是内部的，更有把控力。应该通过标准化管理，把内部不确定性降到最低，以便腾出精力更好地管理外部不确定性。

这也说明了供应链问题与风险管理的重要性。一旦供应链问题风险应对不当，导致某个链条断裂，整个供应链的运作就会中断。

文章来源：供应链管理云平台