随着共享充电宝、共享雨伞、共享单车的倒闭潮来临，“共享模式”开始受到越来越多的争议和质疑，那么“共享模式”是不是从头到尾都错了呢？“共享模式”以后还存在翻身和发展的机会么？其实在我个人看来，理念并不是完全错误。虽然现在共享单车业务之前规模和知名度最高的两家——摩拜和OFO状况都不是很好，但或许原因主要是因为在对于“共享模式”的理念上，经过几轮融资之后便出现了问题。

我对于“共享模式”的理解其实在现阶段更加倾向于“新租赁”，这样外宣可以让受众更加容易理解，并且保留了新词汇的噱头。在共享单车发展的初期，大概就是融资之前和前几轮的时候，他们的发展模式是比较科学的，并没有“野蛮生长”的巨大压力，这个时候“共享单车”也选择了整合剩余自行车资源，并没有自己去进行大规模的单车订购，推广模式也是以温和的自然增长为主，促销活动和地推当然也是没有的，虽然增长速度没有到夸张的级别，但那应该是更加健康的增长方式，因为留存率一定会比现在高，理由就是在那样的环境下形成的增长，自然筛选掉了为了红利和弄潮而来的“蝗虫用户”，基本都是对于产品和服务真正有需求的固定用户。

但是后续融资额度倍增，宏观策略调整之后，整合过剩自行车就变成了“过量生产自行车”，红利和大量推广活动也确实为项目带来的短暂的蝗虫了流量，通过押金机制也暂时保证了前几个月的用户留存。但是时间证明了，融资之后的转型在商业上是完全失败的。

根据西方的商业理论，能够长久不衰保持竞争力扩大市场必须在二者中能够做到一点：通过大幅降低成本可以压低价格带来的价格优势；或者是在一个品类里面压倒性的产品。我个人赞同这个说法，成功的商业确实只有这2个途径。

巨头级别的企业中，宜家、福特以及廉价航空是前者的代表。他们完全集中于产品的核心价值，也就是放心家具的供应、汽车的代步以及远程客运，除此之外的各类“增值服务”他们都选择尽量削减，在他们各自制霸的时代，成本控制的能力都让自己企业的成本比其他企业低30%到50%，所以才能够制定更加具有吸引力低价。宜家节约的成本在两个方面，首先他们开始主推“可拆卸式家具”，这样就可以让客户能够自己解决家具的运输问题，这个方法能够帮助宜家节约数以亿计的运输经费，其次还是基于主推可拆卸式家具这一点，他们可以让客户自己解决家具的组装工作，节约了大量的人力成本，你看，如果是以我国的工资标准，就算一个组装工人的月薪是4000元，那么一年一个人的薪水就是48000元，还有年终保险等等经费，并且这是以大陆标准来衡量的，在欧美他们的工资标准会更高，但是经过宜家的改革，组装工人就完全不需要了，大量的人力费用可以节省下来，用于打价格战。福特和廉价航空更是专注核心功能的典范，福特制霸的产品——T型车，只有黑色，并且生产材料也做到了最简；廉价航空砍掉了几乎所有多余的航空服务，要求乘客自主把行李带上飞机，削减了大量的人力，甚至在航空餐的配给方面把浪费率很高的配菜都取消了，甚至精确到了取消掉一颗橄榄，座椅也选择了舒适度较低但是价格非常便宜的款式，所以廉价航空做到了和它名字一行的事情，让空中旅程变得廉价。

产品制霸的企业就太多了，贝恩咨询公司、苹果公司以及云南白药都是这方面的佼佼者，他们的产品和服务能够让顾客信赖并且乐于使用，并且效用也是行业内领先。但是显然以“新租赁”为核心的“共享模式”，很难在产品上形成对同品类的碾压，所以我们必须在前一个方法上寻求突破。

在我的理解里，“新租赁”的核心，大部分其实并不在于移动互联网的流量红利，而是技术革新带来的各种变化。

第一就是在“扫码时代”，企业可以很容易对整合进来的闲置资源进行远程电子化管理，配合阿里系、腾讯系甚至银联的信用评级系统，我们可以不用再像以前录像带时代那样收取大量的押金，然后用人工服务记录各种租赁数据，也不需要固定的店面和店员，需要的仅仅是把整合来的剩余资源投放在目标人流最大的地方，然后以二维码为入口进行简单快捷的租赁。这个过程不仅可以极大程度利用过剩资源，并且可以减少成吨的人力、物力成本。那么顺藤摸瓜，新租赁的关键点是什么？是新技术。新技术用来干什么？进行管理。管理又分为哪几个部分？一部分是对产品和服务的管理，一部分是对租赁者进行管理。利用现在的科技，我们可以很容易做到对租赁产品的定位和追踪，以及是否归还、使用时间和满意度等等数据的追踪，并且只需要少量的雇员就可以完成。那么对于租赁者的管理，核心又是什么呢？我认为是和相关信用机制的关联，如果一个共享模式的项目，或者说一个新租赁项目，最需要做的是在早期就尽力去和相关的信用机制进行挂钩，对于不进行归还或者迟还，损坏产品的租客进行相关的惩罚。

依仗于技术进行成本的缩减，从而降低租客的租金投入，在价格博弈中占得优势，让管理更具效率，这才是我认为共享模式，或者说新租赁应该做的事情，而不是盲目进行推广和规模扩大，否则那注定是失败的商业。共享单车天文航空