以下是李波涛先生在现场的演讲内容

各位来宾下午好！大家已经非常累了，希望我能够高效简短的跟大家讲一下另外一个类别，就是2C这一端，传统的超市和生鲜供应链与顾客连接的传统模式及接口，现在已经被新零售提升了。

我是优农会的联合创始人，优农会也是本次大会的协办单位。作为社区生鲜超市跟我们食材供应链的关系，我来描述一下这个故事。

特别强调一点，现在的新零售时代已经开启，对我们现在的警示是什么？我最想说两个话题，提到新零售，我做传统零售做了20多年，简单的理解一个观点，就是线上的流量增长已经乏力，或者是边际成本在无限增高，马云到线下来抢夺新的流量。中国社会零售总额其实是30多万亿，这个市场是非常大的，线上占比还不到百分之二十，现在线上也就才几万亿。线下混战打得非常激烈，是红海。但是对线上巨头们来说，这却是一个蓝海，线下钱多人傻，可以来抢，所以马云冲到了线下，由此诞生了现在的新零售以及腾阿体系，线下和线上结合，这些是社会和技术进步发展的需要。

另外一点是生鲜供应链，确实线上和最终消费者的连接，需要一系列的标准规范和技术的升级。对于传统的零售终端来说，无论怎样都是最贴近顾客的，同时也有不可替代的体验，情感交流和升华等等，这些是线上永远不可取代的。所以线下的优势是存在的，正是如此，我们在这里讲线下的社区生鲜超市，未来还是非常大的风口和趋势。

小的生鲜连锁业态跑得最好的是百果园，大几十亿的销量，和整个体系相比还非常小。另外是钱大妈，总共只有十几亿的销售，其他的就更小了，但这个时候，却是最好创业和发展的机会。因为这个业态未来最贴近消费者，不管用什么样的技术和手段，比如说盒马，半个小时达，使用超市里面的整个嫁接的自动配送链，以及刚才提到的每日优鲜前置仓，但是永远快不过我们的店，我们最快的时候一个单下来只有几分钟就可以给到顾客，送到顾客手里，顾客连价格都不问，最快只有一两分钟，同时顾客还看得见，摸得着，是可以亲身感受到的原汁原味的食材，这种信任度也是非常高的。

我想给大家提供一个机会，就是食材那么多的B2B企业，我们是连接工厂和基地，正好有一个基地的机会。我本人曾在新一佳超市主管供应链很多年，不仅是生鲜，其中还和深圳市以前做对口扶贫的贵州毕节，也做过大量的工作。被聘请为贵州省世界银行贷款扶贫农村发展项目的评审专家，世界银行贷款扶贫在贵州项目中有十几亿的资金池，他们举投资所办的项目，是以农户，尤其是贫困户加合作社，以及加能人大户和专业销售公司的模式，生产高质量的农副产品，包括种植养殖菜果肉鸡，以及一系列的中药材、干货、茶叶等等一系列的农产品。目前为止已经有一百多个合作社，是政府和社会扶贫的公益事业。4月21日，这个世界银行贷款扶持贵州农村发展项目，将有一百多个合作社的理事长，在省政府的扶贫办的带领下，到深圳来考察，我将负责全程的接待。这一百多个合作社里面有非常好的农特产品，比如说贵州有非常著名的威宁土豆，应该说比山东、宁夏的土豆都要好得多。大家可以做一个品鉴，包括一系列农产品多数都是有中国地标特色的产品。贵州是原生态的地方，海拔较高，原生态的生产环境，农民都不大会用农药化肥，因为这个成本会更高。这样的产品没有规模，没有大的销量，但是品质就特别好。甜度更好，更原生态，希望大家有机会可以来联系，既为大家的事业添砖加瓦，同时也为扶贫事业做一点小小的贡献。欢迎大家多多沟通。

接下来着重讲生鲜食材供应链的打造，在社区生鲜中发展遇到的一些坑。为什么刚才讲社区生鲜店一直发展不起来？其实这里面有很多的坑。

首先讲一个成功的案例，就是我们的合伙人叶家湾的门店。这是2012年开始的一些社区生鲜店，这个店的成功，最符合我们今天的主题，就是供应链非常高效、低成本，同时商品的选品非常符合顾客的要求，同时品质还十分的稳定。由于有这么好的供应链，店的销售一直非常好，单店产出，几十平米的小店，四个左右的员工，每天平均销售1.3到1.5万，毛利率可以高达35%，复购率和黏性几乎是100%。每个店每月都可以做到好几万的净利润。

相反的也有一个案例，一个上市公司，曾经在深圳开了十家生鲜小店，投入差不多接近一个亿，但是去年年底的时候撤出了深圳，因为基本上都亏掉了，每年接近亏损一千万。十来个小店为什么一下子亏损那么多？那是因为有非常庞大的后台要做标准，成本非常高。

接收了这十家店的品珍鲜活，以为捡了大便宜，因为别人投了那么多，标准做得感觉很好。但是，到现在为止，每个月亏损70万左右。

所以这里有多少的坑？这是一个非常好的朝阳行业，也非常有前景，但是坑也很多。

第1个是选品，难道我们做社区生鲜超市就仅仅是选品吗？只是找供应商吗？还不是那么简单。我们任何一个业务模式，任何一个战略，都是跟公司的整个发展关联在一起的，也就是公司的战略决定我们的商业模式，首先是顾客是谁？他需要什么？怎样让他复购，怎样让他忠诚。通过我们的业态，不管我们的技术怎么升级，迎接顾客的，不管是无人生鲜柜还是生鲜超市等，连接是业态，在这个业态中如何做得更加高效？让顾客的满意度更高，这才是一个核心。所以业态为我们顾客服务的，连接只是方式。

最后是用什么方式连接和满足顾客？这才是商品和供应链。供应链最终是满足顾客需要的。

顾客的需求，首先是懒，生鲜超市最接近顾客，反应最快，任何时间，而且是弹性+柔性，顾客需要我们都可以随时送货上门，成本又低，而且足够的柔性化。

第2个是馋，我们做的生鲜超市，我们不做统货，做特色，做好吃的、安全的食品，打造优质生鲜食品去满足现在升级了的顾客需求。

第3个是娱（乐），为什么腾讯的游戏生意那么火爆？

顾客的参与感很重要。社区生鲜超市和那些冷冰冰的智能柜相比有很强的顾客参与感，可以随时随地试吃，随时把我们的食材加工成成品，可以给顾客展示这道菜是这么做的，这么做非常好吃，你愿意来，我们可以给你提供一个食材的加工方法，这是让顾客的参与感非常强，体验感非常好，我们每天都有试吃品鉴。为什么这个鸡比那个好？这个鸡卖200元，那个卖50元，差别在哪里？就是让顾客的舌头来评价，让他吃，让他体验，才是唯一的真理。站在顾客的角度来判断这件事情。

最后是上升到精神的层次，任何商业要从物质上升到精神，精神连接顾客才是最高境界，才是真正的铁粉。所以我们目前为止在社区生鲜，只要直接在群里讲我要什么就送什么，就可以了。纵深度是非常高的，社区生鲜不是简单的选品，是为顾客考虑，和我们的战略息息相关的。

第二个，所有的配送，供应链，很多小规模、中等规模的时候赚钱，做大规模就亏本，因为标准化、规模、集约，以及未来的生产，为未来奠定能力，都是要付出投资和成本代价，这个代价一定是要和规模连在一起。社区生鲜超市犯的最大的错误就是头重脚轻，可是一旦做大，一开店就发现店的销售毛利就这么多，根本不能承担那么庞大的后台。因此就有很多见光死，所以适配就非常重要，要和规模相匹配。

第三个是供应链是不是都要源头采购？源头采购是非常美好的故事，我们也非常讲究，要从最后的基地去完善竞争力。这就和早上的吕总讲的一样，大的爆品只是一部分，很大一部分还是要来自于市场。如果所有产品都要去基地，那么成本就会非常高。昨天就遇到一个黔东南的合作社的理事长，他提供了一种大球盖菌，真的非常好吃，非常的清香。煮了很久，在火锅里面煮了一个小时还是那么清脆，还是那么清甜，这种东西才几块钱一斤，批发过来。但是他一次性就要五吨，我们社区超市一次五吨可能是消费不了的，这就要做分销，和在座的很多同行一起来做。所以说供应链，好商品，大单品，许多还是要从市场中配的。既要有源头的思想，但是不能仅仅盯住源头，只盯住源头，恐怕难以为继。

第四个坑是规模，所有的单品成本，所有的采购体系都是量大，成本下降。单品成本和采购规模是成反比的。事实上不是这样的，因为如果你的规模，利用效率只是百分之十几或者是20%、30%，没有做到满负荷运转，这个规模就是不经济的，边际成本的分摊是很大的。所以实际上单品成本是一个曲线，而不是简单的向下走的直线，我们一定要清楚，你有多少门店，就要建多大的配送中心，有一定的预量，但不能太超前。所以做生鲜零售店，一定是走曲线式的适量匹配方式，来发展我们的生鲜配送规模。

这是采购的成本分摊，做供应链的相信大家都非常熟，我就不做赘述。

第五个坑，所有的产品是不是都要通过配送中心？刚才说的B2B的方式，食材配送，是不是都这样配送到店？我们的生鲜超市如果都配送，成本也很高。我们的供应链体系是多样的，不是简单的配送。一切都是以满足顾客为核心，我们要充分发挥合作的优势，大家为什么要整合，要合作，因为这样才能满足顾客的多种需求。所以我们的供应链是复合供应链体系，比如说我们和广西万寿谷的鸡合作，就是一个联营的模式；而与跑山黑猪，就是一个购销的模式，也是供应商直送到店，多种模式的复合体系，而不是简单的都走配送中心。都走配送中心也会把我们的体系搞得比较扭曲，达不到效率规模和价值的最佳平衡。

第六个坑，选品是不是都要选爆品？网上非常需要追求爆品，而线下不是简单的追求爆品。我们对顾客的研究是很深的，是基于商品组织表进行分类，生鲜领域也做很多的分类，比如菜，从叶菜，根茎，调味菜，菇菌类，瓜果类等等，每个类别都有相应的定编，顾客都有需求。同时还要考虑到我们的常规季节，每个季节有不同的季节性商品要满足，还有特色的餐饮，以及分类、整体的排行榜。所以我们要考虑到为顾客的满足，既要爆款带动常规品项，而这个常规品项结构一定要合理，所以我们强调品类管理加单品管理，只有这两个合起来再加上大数据，这样我们的选品才能更加符合顾客的需求，我们的企业才能走得更远。

第七个坑，是不是配送频率越高越好？如果是可以做到一天多次配当然最好，但是这个成本非常高。日配好不好？好，但是有些品类需要日配，有些没必要。根据生鲜保质期的状况，根据销售的周转状况，根据采购成本，可以有多种配送模式选择。比如说叶菜与肉，不卖隔夜的，是必须每天配的。而根茎类，比如说山药，就可以隔日配。所以，有日配，也有两三天配的，也有周配，比如说米，油，调味品，就做周配。所有的东西是整体平衡，不是简单的日配，而是与采购成本，销售回转，保质期等关联。

第八个坑，品控要怎么办？社区生鲜中，选品、品控、服务是经营好社区生鲜最核心的几个关健词。最强调的是品控，因为顾客信赖是长期经营出来的结果，对你的信赖是基于一贯不变的品质，如果我们今天的肉是黑猪肉，明天改变了或隔了夜，我们的顾客很聪明，都能吃得出来。甚至今天的菜是普通的菜拿去，顾客也吃得出来。所以在这个问题上，我们的品控不是简单的溯源，更重要的是要保证这个品质，比如说我们的菠菜一定要小叶、红根、干水，每一种菜一定要保证新鲜，所以对每一种菜的品质都要相应的跟进，要保证自始至终有不变的品质。如果一天好，一天坏，可能刚开业的时候红红火火，最后顾客全部走掉。关键要品质稳定，复购率100%，所以品质是做好复购的核心。以前的大超市发展史就是价格史，我们这里特别强调的是好食材，品质和食品安全优先，远远优于价格。

第九个坑，卖什么？怎么卖？难道由供应链说了算？本人也是非常强调，不仅仅是由供应链说了算，最终还是由门店，由顾客说了算，传统超市大家都知道是一定要沟通，磨合的，同时要尊重顾客的意见。所有的一切，我们的供应链，我们的产品随时随地要到我们的最前端，在顾客端反馈，相信在座的所有做B2B的供应商，最终都要有顾客的反馈，顾客的最终反馈，是真正对食材的评价，最终决定了我们的生意能走多远。所以这种反馈，PDCA的循环，才是最终支撑企业的法宝，而不是供应链的一成不变。

第十个坑，刚才提到的合伙人制度的问题，生鲜供应链并不是可以横扫一切，因为所有的供应链打造还是跟人是相关的。所以首先要有人才，有专业的人，人品OK，有制度有培训有体系，在这个基础上，做合伙人制，与阿米巴经营一样，也需要经营哲学。我曾经学过稻盛合夫的经营哲学，在日本京瓷公司和日航阿米巴经营理事长森田直行亲自指导下导入过三年的阿米巴经营实践，阿米巴经营是量化指标，对价体系，各种微组织划分，报表KPI发表，赛马PK潜力激发等，这种人的机制，人的潜能的激发，以及人的规范性引导，最终是一种精神上的认同。从利益合伙制，到事业合伙制，最终形成命运共同体，才能使企业走得越来越远，认同企业的文化和价值是精神上的高度，合伙制不是简单的利益分配，而是价值和文化的认同，只有这样企业才能做到真正的百年老店，才有非常强大的力量一波波螺旋式裂变前进。

我就分享这些，谢谢大家。