经销商转型已成为当下的热点话题，对于经销商来说，信息化的工具能解决业务流程的衔接、数据分析辅助老板层做经营决策，这些对于传统经销商转型来说，是一件锦上添花的事情，选择一个合适的工具尤为重要。

著名营销专家包政指出，随着市场地位改变，商业流通体系及其结构也在发生变化，是从高度分散的批发与零售渠道，转变为一体化网络经营的零售商及其IT支持下的物流体系;从“横向专业化”结构，转向“纵向一体化”结构。与此同时，商业流通体系以及经销商的性质也将随之改变，经销商不再是某个生产企业的“推销者”，不再是大量生产方式的蓄水池，而是市场消费者的“采购者”，是市场消费者的“代言人”。经销商的存在价值，不是站在生产企业的立场上推销产品，而是站在消费者的立场上采购产品。经销商的命运取决于消费者的力量，以及为消费者牟利的意愿和能力。

这种商业流通体系及其性质的转变，意味着生产企业及其品牌一统天下的格局已经打破，市场供求关系的价值排序已经改变，生产企业必须改变外延扩张的生产方式，把产业价值链倒转过来统一于市场需求。

眼下，市场结构的变化、厂家压缩成本需求、现有模式低效率却高成本、渠道发展趋向多元化以及B2B模式的冲击等因素，让经销商面临的形势愈发严峻，转型已经时不我待。而市场中，早有一些嗅觉敏锐的经销商，实现了成功转型。石家庄中山日化有限责任公司总经理张梅兰就是典型代表。

石家庄中山日化，成立于1985年。30多年的快消代理生意，历经了供销社，深度分销以及当下的互联网B2B时代。在历经行业变革的洗礼下，中山日化仍屹立不倒，稳中求变，积极拥抱时代的变化，2017年中山日化销售额达8亿元。石家庄中山日化有限责任公司总经理张梅兰领中山日化发展至今，成为区域市场经销商的标杆代表。

国营单位改制，树立“中山日化”品牌经销商

1985年的中山日化，在石家庄最繁华的中山路开了第一家化妆品店，实行零售批发兼营。80年代是计划经济时期，张梅兰回忆，当时的化妆品店销售如火如荼，售货员只需要出货拿钱就可以，营业一天，几乎没有停过。最高峰时期，中山日化开了12家连锁店。

随着市场的变化，1994年，以宝洁为代表的外资品牌在各地开始寻找分销商，基于中山日化零售及批发业务的基础，中山日化成为了宝洁在河北第一家分销商。彼时，张梅兰是宝洁生意运作经理。

随后，联合利华、高露洁陆陆续续进来。此时的中山日化发现了代理分销的生意，一天一个变化，销售增长迅速。慢慢地，中山日化的整体生意开始向经销倾斜，向下搭建渠道网络。截止2000年，中山日化代理日化、食品一线快消品品牌达20多个，从坐商完全转变为了行商。

2005年，中山日化响应改制号召，推向市场，全体起立，成立有限责任公司，员工持股。此时，中山日化年销售额近3亿。改制之后，公司经营开始变得灵活，2007年，中山日化相继在平山、新乐、辛集开了三家县级分公司，进一步开拓中山日化的分销区域。也就在这一年，张梅兰升任中山日化副总，全面抓起经销业务。

张梅兰说，中山日化在当时已经是“首屈一指”的商贸公司，但这里的“首屈一指”仅仅指的是销售额大，体量大，但别人不知道谁是中山日化，只知道宝洁卖得好、联合利华卖得量大。原来每个部门的业务都自己跟卖场谈生意，借着中山日化代理的知名品牌，谈其他品牌的生意。

发现这些问题之后，张梅兰随即将组织职能进行重新划分，设立标准和规范，尤其是对外业务的统一输出，树立中山日化的公司品牌。她认为，过去中山日化是指头，现在要让中山日化攥起来，变成拳头。如果我们的客户，只知道经销的品牌，不知道经销品牌背后的人，对于中山日化来说，一定走不长久。不能让中山日化跟着品牌“走”，而是要品牌要跟着中山日化“跑”。

设立完善的组织结构，精细化管理

铁打的营盘流水的兵。在张梅兰看来，营房是中山日化的，虽然上游品牌商也有团队或者负责人，但终归生意是自己的。靠别人不行，只有靠自己，虽然做的是代理分销的生意，但却是中山日化拿钱买来的货。厂家给到最快的信息、最大的资源，生意中山日化自己来做。她说，经销商要自立、自强，打铁还需自身硬，永远要做生意的控制人。

上图是张梅兰主导编制的专属中山日化的《企业流程制度汇编》，里面包含了完整且全面的业务销售流程、采购流程、库存管理流程等，为公司各岗位工作制定了严格明确的执行标准，做到忙而不乱，井然有序。据悉，该手册已是第二版，在2013年10月，出过第一版，如今新增了一些内容，包括了电商部门的运作流程。张梅兰告诉新经销，中山日化要想树立一家专业化的商贸公司，在内部管理上，必须要有一套完善且规范的制度，告诉同仁工作该如何做，且不说业绩如何，首先你得知道自己的岗位是干什么的，怎么干。先执行好，再想如何提升。细节管理，对于商品分销生意来说，至关重要。

2017年年初，中山日化引入淞幸百年软件服务，全面归整内外运营系统。一线标准化的业务操作规范，加上数字化的工具运用于流程和业务分析，让中山日化经营的品类即使在电商冲击下仍保持正向增长。

事实上，过去经销商一直将重心放在外部：代理选品、产品动销、厂商博弈等，很少重视商贸内部体系的运作流程、业务操作、组织职能。很多时候，经销商忙、累，大多是内部的流程和执行标准没有设立清楚。

深入社区做动销推广，积极触网，建立B2C 微商城

转型升级，对于当下的经销商来说，是一个绕不开的话题。中山日化也在转型升级，张梅兰说，我们所说的转型升级，并不是因为目前行业处于变革期，我们才转。事实上，我们一直在转，更确切我们一直在稳中求变。目前中山日化已经不再定位自己为分销商，而是营销服务商。

在她看来，再好的APP替代不了经销商的服务推广职能。经销商要有帮助零售小店和上游品牌商的变现能力，怎么做产品陈列、怎么美化商店、怎么提高品牌形象，这些具体落地的动作APP实现不了。中山日化已经在筹备围绕社区店做社区惠民活动，很快将在石家庄150家社区做“惠民动销”活动，将自身代理的日化产品进行组合，推广销售至社区居民。

当然，张梅兰并没有因此去排斥新事物。2017年5月，中山日化与阿里零售通合作。在今年6月，中山日化也申请了京东到家，对接了拼多多业务。目前也正在积极接触惠下单平台。在她看来，只要定位清楚自己的核心职能，就能有的放矢。互联网平台没有线下的营销能力，但是中山日化有，让他们去获取订单信息，中山日化去给这些小店做深度的服务。

2017年6月，中山日化开通了B2C微商城业务，目前会员数近7000人，商品的价格参考京东，甚至部分商品价格略低于京东，B2C微商城月营收达到10万元以上。张梅兰告诉新经销，当前的微商城业务相对闭塞，7000名的会员大部分来自内部员工的分享转化。当下任务的核心，是锻炼团队的电商能力。

对于经销商来说，信息化的工具能解决业务流程的衔接、数据分析辅助老板层做经营决策，这些对于传统经销商转型来说，是一件锦上添花的事情，选择一个合适的工具尤为重要。

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