编者按

“什么是新零售？早年超市业态刚刚出来时，超市就是新零售，便利店业态刚刚出来时，便利店就是新零售，因为它们都改变了获客方式、流量成本以及供应链的效果。所谓新零售，本质上争夺的一直是消费者，争夺的是流量。”

分享 / 翁怡诺 弘章资本创始合伙人

作为身处大消费行业一线的投资人，我们看到的新东西很多，想去思考或验证的新趋势很多，会有很强的焦虑感。零售业的玩法一直都在迭代，下面分享零售业未来演化的一些思考视角。

翁怡诺在新零售新锐成长营2期上分享

视角1 ——

连接用户的能力决定企业的价值

商业的竞争是对用户时间和空间的竞争，本质上是对时间的竞争。按照时间的性质，“国民总时间”可分为两大类：一是实用总时间；一是娱乐总时间。零售、餐饮类的需求占用的是实用总时间，满足的是基础需求，强调高效和靠谱；娱乐总时间是帮用户“浪费”掉他的碎片化时间。现在很多高市值企业占用的都是娱乐总时间。

背后的一个逻辑是：企业的价值是由它所构建的连接决定的。

目前，世界上有四个领域可以产生超级财富积累。

一是资源型领域，比如房地产、矿产，这类企业构建的连接并不多，但掌握资源；

二是金融领域，银行等金融企业提供的是支付场景的连接，金融服务的频次比较高；

三是零售平台，连接的用户越多，生意价值越大，零售是平台生意。正如德鲁克说企业的目的是创造用户，赚钱只是创造用户的副产品；

四是社交平台，互联网构建起了庞大的连接，从实物型产品向精神娱乐内容发展，比如看美剧这一需求就使用户跟平台之间建立起了一种稳定的连接，无聊时用来打发时间的抖音也是。

在整体思考商业的时候，我们可以建立这样的视角：

其实很多生意越底层，用户的黏性就越强。有兴趣的话，大家可以看看《超市里的原始人》这本书，里面谈了很多底层的东西。

视角2——

零售业态的演变就是流量的演变

具体到零售行业，行业业态演化的背后是流量的演变，这是一个重要的观察视角。

何为流量？流量是人跟物之间的关系。很长一段时间内都是人找物，在人找物的过程中要规定好两件事情才能产生流量：一是时间，二是地点。比如，最早的一种零售流量形态是赶集，在很多农村地区依然存在，赶集就是一种流量行为。

百货其实就是在赶集的基础上希望进一步固化流量。比如天一下雨就没法再聚集到老槐树旁边了，人们就造一个房子出来，把商品的售卖集中到房子里去，这就形成了百货最原始的形态。当百货越开越多，生意越来越好，流量进一步汇聚，就形成了商圈的概念，比如上海的徐汇商圈。大家都知道早上9点到晚上9点都可以在那里买到东西，也是一种人到商品的流量形式。

有人说百货是被电商干掉的，其实不完全对，B2C电商只是压倒百货的最后一根稻草。真正干掉百货的是品类杀手。当消费决策的权力越来越多地从制造方转移到消费者时，消费者就会越来越重视体验的便利性与业态的专业度。比如，原始百货里就分拆出了国美、苏宁等专注于家电销售的零售业态，百货的食品版块就延伸出了超市，等等。专业连锁的出现是百货往下掉的核心原因，B2C电商在服装品类上给了百货致命一击。

演化过程中还有一个趋势：一线城市业态越来越小型化，低线级城市业态越来越大型化。在人口少的地方要搞大，一些没见过的大型业态能吸引巨大的流量；一线城市的消费者什么都见过，就越做越精细，所以小业态在高线级城市反而会流行，小到一个茶饮店、一个鸭脖店都可以产生很大的商业价值和商业机会。

购物中心也很有意思。人本源的需求不只是购物，购物是满足需求的重要部分，但并非底层需求的全部，我们的底层需求还有娱乐、体验、社交，等等。比如，传统咖啡业态的内核其实就偏社交，我们约朋友到咖啡店见面，没有几次是真的为了喝咖啡。购物中心就是一个超级业态，它试图把能看到的东西都糅在一起，把各种需求都导在里面，以此构建了流量中心。

视角3——

零售商到最后都是玩供应链

零售业的核心KPI是什么？流量、转化率与复购率。零售业态不断迭代的背后是效率的不断提升和日益极致化，效率包括渠道效率、供应链效率和消费者效率。流量对应渠道效率，供应链效率对应转化率，消费者效率对应复购率。

零售的本质是什么？零售由两部分组成。

一是场景端。人与商品之间通过场景进行转化，场景可以是门店，也可以是一张图片。

二是供应链。今天真正跑出来的大零售商本质上赚的都是供应链的钱。在我看来，零售玩法本质上讲究的是密度，从物理场景来说。7-11创始人就曾经说过，7-11的核心竞争优势就是密度。

我们学习了很多标杆，并不是说它们的店有多好看，其实很多时候，店也没什么不得了。它最后赚钱是由于供应链的高效。加盟模式的本质是什么？加盟是连场景端的利润都让了出来，不赚场景的钱，最后赚的也是供应链的钱。

所以，零售一定要落在供应链上。我们喜欢的零售企业有一个特点：店丢在哪里都能活。就像一颗野草的种子，未必要有很高的坪效，但是能赚一点钱活下来，再丢到另一个地方，赚一点钱活下来。这些种子撒出去之后，野草可以快速长出来，都不死或者死掉一点点，最后赚供应链的钱。

零售商发展到最后阶段，消费者喜欢不喜欢已经不是一个问题，是消费者没得选，赚的是密度跟供应链带来的极致价值。这是一种平台化的生存之道。

视角4——

新零售本质是流量成本过高导致的模式迭代

什么是新零售？早年超市业态刚刚出来时，超市就是新零售，便利店业态刚刚出来时，便利店就是新零售，因为它们都改变了获客方式、流量成本以及供应链的效果。直到有一天，你的商业模式由于流量成本过高，毛利空间不足以覆盖成本，模式就会崩塌，需要再一次进行迭代。

从零售商的角度看，效率体现为成本更低；从消费者的角度看，效率体现为犯错成本更低。讨价还价普遍时，消费者的犯错成本很高。但到了今天，能生存的零售商基本上都是死心塌地对消费者好的，甚至竞争发展到极致时，商品端先不赚钱，平进平出，规模大了之后再收一点点钱。直到今天，新零售本质上争夺的仍然是消费者，争夺的是流量。

眼下所谓“新零售”的代表企业都是以线下场景作为流量获取方式，这就引出一个话题：服务型零售的兴起。

流量是所有业态最底层的东西，流量成本一旦过高，商业模式就不成立了。服务型零售是什么概念呢？起因是，卖货存在明显的流量上限，如何突破？有人就想办法将服务的流量再导入一点进来。服务是人的需求领域中比较底层的一个逻辑，除了买一个商品，我可能更需要一种服务。服务需求的流量跟零售的商品流量相结合，就是服务型零售。

我个人对新零售的狭义定义是，技术驱动的双向流量的服务型零售，也就是既通过线下获客，也通过线上获客，两者会员打通之后，既有对应的零售底色，又增加了服务带来的流量。盒马鲜生是最典型的代表，核心逻辑通过线下餐饮加体验等各种各样的方式吸引客流，再把流量转换到App上面。

所谓“新零售”，本质上争夺的一直是消费者，争夺的是流量。

未来零售业的机会点

盯住老年人

预判品牌零售服务的变化，核心是对未来消费者的观察。很多VC的视角是重视年轻人，年轻人有未来，这一点毋庸置疑。但从投资效率来看，我们观察到，正在老去的70后是核心的消费人群，他们是典型的时代受益者，是近几十年来最有钱的一代人，再过20年就成了老年人。研究如何激发老年人的需求，效率要比对付年轻人来得更高。中国社会的老龄化将全面改造消费服务的供应关系。

比如，现在去日本做新零售相关的调研，有一个新的标杆——茑屋书店。茑屋书店是日本社会老龄化的结果，本质上它是一个社区老人活动中心，而不只是一家书店。对一个有知识的老人来说，读书是一种打发时间的重要方式，是老年生活中一个重要的场景入口，看完书中午可以吃点盒饭，顺便买点家居用品，所以说它是老年活动中心。

回到社区

从流量的观察视角来看，新零售还有一个机会是中国社区商业的价值重塑。人们生活在三个大场景中：第一个场景就是社区，人在家里；第二个场景是办公区，人在上班；第三个场景是购物中心、旅游景区等等，人在外出。

三个场景中最核心的是社区。随着老龄化的趋势发展，社区的流量会越来越大。社区商业重塑是一个很大的话题，很多地产商已经在想这件事，碧桂园做了凤凰优选，万科做了第五食堂，就是想经营好社区里长期存在的流量。

社区商业有五大关键业态：生鲜零售、生活方式类杂货、家庭娱乐、健康美丽、快餐休闲餐。便捷性、小规模化、主题鲜明、互动体验等是社区商业服务的几大特征。总之，怎么玩转社区值得反复思考，这是一个长期的变化。

走向海外

从更宏观的视角来看，我们要有全球眼光。过去十五年，我们都在学习7-11、沃尔玛，感觉它们是典范。当今中国这些线上线下的玩法也可能成为一种新的对外输出的标准，输出到东南亚等地之后很可能演绎出新版本的新物种。国内竞争的血腥程度远超海外，中国人在海外搞事情的能力超一流。中国的新零售实践有可能改变世界的供应链和流量模式。名创优品模式的海外输出就是一个例子。

盒马鲜生给我们上的八堂课