对于传统制造业来说，调整组织结构已是迫在眉睫的事。

目前，国内不少传统制造业还停留在初级阶段，不论生产工艺还是管理模式，都很落后。随着电子商务的发展，这些缺点变得尤为明显，若是再不对企业的组织结构进行调整，后果可想而知。

组织结构的确立，是一项复杂的工作，考验管理者的综合能力。对企业的认知度是否到位？能否通过合理运作将传统企业的优势凸显出来？对电子商务的看法是否准确？想解答这一系列问题，首先要了解现有的组织结构对企业的好处及危害。

当传统企业置身于电子商务环境，原先的观念、作风、习惯可能都要改变，当然，需要变化的还有业务流程、机构机制和职责等，目的都是为了企业能适应市场。改变应当从高层开始，再逐步渗透下去，一旦管理者缺乏主动性和积极性，企业是无法完成转变的。

前面说过，电子商务对推动企业组织结构走向“扁平化”起到很大作用，但这是分阶段逐步进行的，正因为组织结构关系到企业的根本，所以必须将此列为最重要的事情之一。

从原先的“金字塔”结构到“扁平化”结构，这不是一个小转变，而是一次巨大飞跃，因为要涉及企业的方方面面，所以必须做好前期准备工作，先进行调查和研究，再做好系统设计工作。

企业想要改变组织结构，必须以适应市场要求为前提，否则企业就会变得很脆弱，禁不起丝毫“风雨”。由于适应市场变化需要一段时间，所以变更组织结构也要采取渐进式。

这样做有两点好处：第一，通过循序渐进的方式，逐步调整企业的结构，会令每一次改动都在局部进行，很少波及其他部门，这样就不会伤及根本；如果方法是正确的，就可以顺利推广到其他部门；即便存在误区，伤害也特别小，只要对局部进行调整就可以了。

第二，每个企业都存在不同之处，在调整组织结构之前，大家肯定会参照其他公司的经验，甚至会出现“生搬硬套”的情况，这样就有可能产生失误；既然对企业的“改革”是逐步进行的，即便出现状况也能及时纠正，对企业造成的负面影响较小。

想要改变现有的工作方式，必须从管理层开始，由于员工受到管理人员的约束，所以得先改变管理层的观念，由老总带领，组织管理人员参加培训，让大家对电子商务有更清晰的认识，然后再在企业内部举办培训，由他们将这些理念传递给员工。

对于实行“扁平化”管理，甲公司有自己的想法：有些部门可以弱化中间层，而另一些部门目前还无法做到。因此，只能先“试运行”，避免因过于心急而产生不良结果。

于是，这项工作首先在行政部、质检部、仓储部、生产部、设计部展开，而财务部还是按照原有模式进行。这是为什么呢？原来，该企业的管理层中，几乎没有人是做财务出身的，并且对这方面也“一知半解”，只好先撇开它。

在进行“扁平化”管理的部门，员工输入的信息很快会传送到高层管理者手中，而中层管理者要做的便是对已有数据进行分析，随后传送给高层。当高层做出决策的时候，大部分邮件都会抄送给基层员工，但需要中层管理者尽快做出详细计划，再给高层审阅后，马上发送给下属。

虽说调整企业组织结构是优化制造业管理模式的重要途径，但管理者不能因此盲目跟风。想要推动企业管理“扁平化”进程，先要知道企业有什么样的基础，这样的基础适合对应什么样的“扁平管理”。“扁平”程度过大还是过小，都会对企业造成负面影响，前者会令信息覆盖面不够广，导致管理者无法全面使用信息，而进行科学决策；后者会令中间层较宽，而提升企业运营成本。

调整组织结构的根本目的还是节约成本，提高利润。