2007年3月，世界杯机器人足球大赛（FIRA）中国区选拔赛在武汉举行，在华中科技大学读大三的周伟与同学代表学校参赛并获得了中国赛区冠军。

夺冠后，这群机器人发烧友在接受了来自了社会、学校和同学们的轮番祝贺后，就面临着团队解散、重回传统校园生活的处境。

从极度的成就感一下跌落到极度的失落感，周伟和他的伙伴都不甘心。如何让这群志同道合的学友有一个合情合理的平台合作下去？成了他们思索的头等大事。当时，恰逢华中大在校内推广大学生创业活动，几个人一合计，不如成立个机器人公司，将足球机器人转化一下，变成产品销售，既能保住团队又多了一个创业平台。

两个月后，武汉若比特机器人有限公司成立，原来的足球机器人球队摇身一变成了公司，队员变成了公司职员，领队周伟成了总经理。架式拉开了，这群年轻人才明白“知易行难”的道理。

公司有了，做什么？找谁推广？当他们拿着名片向别人自我介绍时，多数人都没听明白他们卖的是机械设备还是电子玩具，有人甚至以为他们做的机器人就是电影上的“变形金刚”。十几个人推销十多天一无所获，周伟眼前惟一能利用的资源就剩下学校。

一番联络，正好遇到武汉华亚清洁公司与学校洽谈研发清洁机器人的项目，校方借此机会将若比特公司推介给了华亚。华亚公司承接许多大型楼宇的中央空调清洁保养工作，需要一种能钻进狭窄的空调风管清理积尘的小型机器人。

周伟等人详细了解了这个机器人各项参数功能后，心中基本有了底，“当时很自信，这个设备能拿下。”对于这群成天钻研电子机械的高材生而言，要他们研发一个产品远比要他们推销一个产品容易得多。

不用周伟多废口舌，几个人按各自专长分成机械传动、电子遥感、系统集成等若干小组，大家如同抓到救命稻草般，全部自学放弃休息，不分昼夜地忙碌着。

50多天后，一台如同迷你型挖掘机的风管清洁机器人摆在了华亚公司负责人面前。“设备各项指标符合设计要求，验收合格。”华亚公司满意地留下6万元支票，欢天喜地地带着机器人走了。

清洁机器人的开发成功，仿佛让这群年轻人看到一条光明坦途，他们将机器人的图片资料精心印制成册，开始主攻江城各类清洁公司。但事实是无情的，周伟他们将问题看得太简单了。

武汉商业清洁业属劳动密集型行业，技术含量低，竞争激烈，有实力花大几万元购买一台机器人的企业寥寥无几。

周伟借助网络将产品向外地推销，但因产品尚未形成批量化生产，后期服务不能形成网络化，推销效果一直不理想，刚有了起色的若比特公司又陷入前期的无效劳动状态。

四处碰壁的周伟开始寻找出路，他找导师、企业帮忙，甚至找到社会创业辅导机构求助。

多方问诊，周伟脑海里渐渐勾勒出一张较清晰的公司发展规划图：公司产品有很高的独创性和市场独占性，但产品结构过于单一，企业研发能力尚未完全发挥出来，如果增加产品门类，肯定能拓展市场空间。

周伟认为自己找到了病根，也就找到了解决问题的方向。方案既定，大家集思广益，根据公司研发能力将市场分成机电、光电、运输、服务等若干门类，让大家分别上门介绍自己，打听这些企业需要哪些智能产品。

解决了一个问题，又冒出让他们更头痛的问题。他们按行业门类通过网络对外推销的办法，确实吸引不少企业回信咨询，但一到电话联系或上门咨询时，形势急转直下。

一次，一家山东机电公司需要一种流水线监控设备，双方在网上交流得很愉快，对方很满意他们的设计方案，对方还派出技术组来汉交流细节问题。对方上门了，一看到谈了10多天的机器人公司技术骨干是一群毛头小子，热情顿时熄了。类似情况接二连三地发生后，周伟他们才终于闹明白，人家嫌他们太年轻，怕他们责任心不够，不敢将业务委托给他们。

经历“十谈九黄”的推销后，周伟他们只得将公司的研发门槛一降再降，最后连帮人代为设计电子显示屏这类初级智能设备都愿接。

一次，外地某机场的辅助设备公司请若比特公司代为设计一种机场智能驱鸟设备，产品在武汉天河机场安装试用后，对方非常满意，主动与他们签订长期合作协议，委托他们成系列研发驱鸟设备，仅一个月时间，若比特就为他们开发出流水线智能管理控制中心，一举为对方节省数十万元生产管理成本。

这一单业务不但给若比特公司一个难得的喘息机会，也让他们发现了另一种发展模式——横向发展，即以一个门类的单品为研发平台，迅速向该领域其他产品拓展，借助客户之口扩大行业影响力。

周伟介绍说，“横向发展模式会是我们今后的主攻方向，我们的强项是技术研发，既然市场不需要我们在前面宣传，我们就退在后台，帮别人作内务，做管家。”

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