疫情常态化背景下，依然有不少情况难以预料，突发以及越来越严格的管控要求，不光对地方是巨大的考验，对忙碌于解决封闭导致经营问题的企业而言，更是意义重大。如何能够在变动以及不可控中更快反应，做好开源节流的同时，提升企业内部人效？以下是长三角财税智能化论坛专家顾友付的经验分享

顾友付,现任益海嘉里、金龙鱼业务分析部-财务、产品交付部、运维服务部部门负责人；

与集团发展同步的信息化发展历程

IT战略规划一般要在企业发展战略目标下，结合所属行业特色、信息化方面的实践经验、对最新信息技术发展趋势掌握，围绕持续优化管理模式和业务流程对技术产品与服务选择、实施以及持续保持运营高效与稳定。

顾友付在益海嘉里刚开始投入数字化转型之时就加入了，一路见证了益海嘉里集团的IT发展过程，明确感受到信息化为益海嘉里内部管理与业务拓展的腾飞添翼与助力。疫情突发至今的常态化下，信息化成为支撑集团业务正常开展的重要影响因素之一，也是益海嘉里能够在疫情之中稳步发展的法宝。

回顾益海嘉里的信息化历程，主要有如下这些特点:

• 1990年-2006年，可以说是中国信息化序幕阶段，国内电脑开始出现、最初的互联网网络开始建设。创业后快速发展的益海嘉里成为最早一批重视并投入建设信息化的企业，开启了财务信息化和SAP财务优化的步伐，初步迈入了信息化的时代。
• 2007年-2010年，可以说是领先企业抢占数字化优势的先兆阶段，互联网进一步的普及，企业需求的系统、软件定制化的雏形开始展现。这个时间段进一步投入在信息化建设的企业在后续的10年往往更具有领先优势，益海嘉里也是其中一员。益海嘉里进入了产业优化升级和实现工业化、现代化的关键环节，各部门零散的信息化方案已无法满足业务需要,因此，益海嘉里着手将集团信息化全面梳理并优化调整，统一了各个行业SAP全模板FLCO,SD/MM,PP标准模板，迅速大规模推广财务信息系统到所有工厂、企业。

• 2012年-2016年，可以说是移动互联网快速发展的时代、软件服务商更加成熟、各种应用百花争鸣，益海嘉里也在快速扩张期，不断扩张并购，成立营销公司，搭建了物流平台，应用一卡通和FWMS系统实施管理，建立了财务共享中心。为了进一步打通内外与上下，集团与各分子机构，集团进入全面快速集成的时代，从工厂到仓库全面实行了信息化。
• 2017年以后可以说是精细化营销的时代，益海嘉里的经营模式不断变化，营销策略也有了全面地提升。赋能生意伙伴是IT部门重要的职责，于是推出KDS经销商管理系统、KMIS营销管理系统、MDP供应商客户管理平台，并在营销公司中全面实施。
• 伴随金龙鱼成功在中国主板上市，益海嘉里的IT战略规划除了继续赋能生态伙伴以外，更在数字平台化、数字化与创新上发力，构建了决策分析和经营分析信息化体系，升级优化了EDI直联和运力平台，运用管理驾驶舱、引入RPA流程机器人，并结合区块链技术，进一步打通了物联网。

• 图为IT与益海嘉里金龙鱼共同发展的历程
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• 疫情常态下的IT实践心得

疫情的忽发2年来，零售、生产、快消品行业，尤其是包括制造环节的企业，普遍面临生产、配送、销售的重大难题，线路的封闭、人员的隔离严重影响了传统的供销方式、管理工作认识、供应商协同模式，又因为各项防疫要求增加了很大的抗议成本、管理与维护成本。

对于拥有31,000+名员工、在全国25个省市建立70个生产基地、生产型实体企业114家，且是疫情重要的保供产品单位的益海嘉里而言，从内部管理上更有挑战性，顾友付总结了从疫情发生以来到疫情常态化下，益海嘉里的信息化实践经验：

1.信息化手段辅助智慧园区——减少接触、监督管控

为了保证生产与配送，尽可能介绍接触环节的必要，益海嘉里在智慧园区管理实施了数字化，实行全业务预约、运货司机远程签到、车辆自行过磅、取消制卡，发卡、收卡的制度、取消纸单流转。这一措施，减少了运货司机下车的次数，避免了疫情下人员接触的风险，业务完成后自助打印，同时也加快了出货的效率。

图为益海嘉里智能园区数字化管理系统

厂区应用红外测温和AI识别系统，建立智能化平台，在检测员工进入厂区是否佩戴安全设备外，同时监控其是否佩戴口罩，确保集团在疫情下平稳有序的发展。

图为益海嘉里厂区AI识别系统

2.拓展线上销售渠道——从社会责任到新销售渠道

线下供销渠道受到影响，作为保供单位的益海嘉里有一份社会责任，为了支持疫情期间的粮油等必需品配送，益海嘉里上线金龙鱼社区购APP，一方面保障配送，结合信息化系统的设计，让员工担任团长职位，服务两三千个社区开展团购工作。一方面尽可能把APP的设计页面简单化，便于老人操作、商品套餐单品简化，按有限物流能力库存进行配置，为消费者明确配送到街道居委、后台，汇总订单后，以街道居委为单位，安排配送到小区的门口。

封闭隔离解除后，益海嘉里发现这样的销售模式是可持续的。因此在此基础上推出了“小鱼购”，开始尝试将其作为新产品的销售渠道，发现不但解决了新产品推销困难的局面，也可最为快速地得到消费者最真实的评价反馈，很好地补充了线下销售渠道，在不同的“店”触达不同消费者。

3.切实确保线上办公——维持稳定以及业务模式变化

益海嘉里的共享中心已经进入第9个年头，正因为这样提前的布局，当遭遇隔离时，虽然遇到了人员无法返回办公的难题，但因共享中心平台已经成熟，即便遭遇到短时间的应急处理，也很快恢复了正常业务的稳定。比如通过与每刻、嘉中合作，解决了异地、隔离下的报销、合同审核。

信息化战略规划心得

对于顾友付而言，十数年的信息化战略执行，前期益海嘉里的IT发展主要随业务发展而发展，有一定的被动性，逐步化被动为主动。

为了支持集团战略发展，IT战略规划应是贯穿所有业务、多维度、多业态并能应对多变化的情况。以益海嘉里为例，要将渠道、营销、产线、其他法人单位、各部门间的数据打通，必须要实现信息全部一体化。

其次，从前端的销售到中端的供应链、生产、物流的开发，再到后端的财务、人事、IT等全部的流程融合，全面地在业务战略的基础上运用并发展信息化、数字化战略，需要开辟数字化与创新相结合的道路。

第三，信息化战略需要结合行业的动态，并能做到验证行业动态、洞悉新技术、挖掘数据价值，这也是未来IT的发展趋势。

对于企业而言，谁能够率先拥抱新科技，掌握运用数据能力的企业，将更有机会捕捉所有新变化带来的新机遇。面对疫情常态的考验，益海嘉里给出了一份不错的答卷，也依然在数字化道路上前行，也曾经历过重大挑战与挫折，顾友付认为“道阻且长，行则将至！”是最好的形容，即便数字化的道路并不一帆风顺，但是一路前行且必将到底终点！