最近，华为创始人任正非关于经济寒冬的判断在网络上引起热议。华为内部论坛上，任正非在《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的文章提到，现在由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原因，全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好。加上疫情影响，全球应该没有一个地区是亮点。基于此，任正非要求华为应改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，保证渡过未来三年的危机。

了解华为的人会知道，这一判断其实并非惊人之语。在过去的20年间，任正非曾先后四次提出过寒冬论和过冬警示，最早可以追溯到写于2001年但至今都广为流传的《华为的冬天》里。后来多年，在许多场合，任正非也反复提到，“华为的最低纲领是活下去，最高纲领也是活下去。”

在这篇流传广泛讲话中，大家过多关注了寒气本身的情绪，却忽略了如何真正让企业穿越寒冬的核心密码。在过去很长一段时间，许多企业的快速发展都源自经济上行所带来的风口红利，甚至“在风口上，连猪都能飞起来”。只是遗憾的是，其兴也勃其亡也忽，站在近年来烧钱热浪所堆砌起的诸多独角兽废墟上来看，任正非的“冬天”预警，传递的更多不是寒意，而是在身处经济周期底部的冷静。

所以，在经济周期下行的时候，猝死成了所有企业的梦魇。无论规模大小，若一招不慎 ，都有可能成为时代发展的牺牲品。就像历经沉浮100多年的诺基亚、近百岁的摩托罗拉，已在时代的旋风过后一起迷失了，曾经霸主般存在的柯达公司，在对手尚未形成进击之力的情况下竟然自行“安乐死”了；即便是已经存活了1000多年的金刚组，也因为过度扩张没能逃过日本经济萧条的影响而彻底没落了。而企业想要活下来，究竟需要具备什么？

1、聚焦：多梯次聚焦打造战略单品

战争的策略是助攻配合主攻，要找到主攻方向，然后将主要兵力放在主攻方向上，其他方向作为助攻或佯攻。这样做，有利于集中本方的优势兵力，也有利于更快速、更彻底地歼灭敌人。

都说商场如战场，战场上的经验，在商业竞争中也可以借鉴过来。企业将产品生产出来，无论多么优秀，都需要进行营销推广，以便让更多消费者能更快地认识到。我们要明白在生产产品时，应该集中资源先研发某个单品，使之成为成功的战略单品，然后以战略单品带动其他品类。其实，打营销战也是如此，也应该集中兵力于某一个战略单品上，进行单点突破，在局部市场上形成绝对优势，才有机会在更大的市场上站稳脚跟。唯有如此，才能发挥单一的力量。但并不是所有企业都能认识到这种力量的。因为总是有人将单品战略误解为只做一个单品，认为“单品突进，不如多品共进”，所谓“东方不亮西方亮”，总有一方亮起来。

但现实却是，多品共进就等于分散资源、分散力量，这种多种品位、多种价位、多个细分群体的做法，本身就是对消费者的推诿行为。因为没有让消费者对产品产生充分购买的理由，这种理由恰恰来自集中资源打造，将消费者与产品牢牢链接住。

比如统一集团，一度就认不清单一的力蜇。在推出“现泡台湾绿茶”、“茶里王”不久，又连续推出了“日式无糖绿茶” 、“英式红茶”等产品。消费者还没有弄清楚第一款“茶里王”是什么，接二连三的“茶里王”便出现了，混淆了品类概念，削弱了“茶里王台湾绿茶”这个战略单品的力量，最终导致这个产品推广的失败。比如中粮集团也犯过相同的错误，在推出“悦活”品牌时，并没有聚焦在纯果汁饮料单品上，而是同时推出了悦活蜂蜜、悦活乳酪、悦活谷物早餐。。。。。。其结果是，每一种产品都卖得不好。

再比如健力宝，衰败的原因之一也是没有做到单一。为了新开发的“第五季”投入巨资，滨崎步为代言人，地毯轰炸式广告，渠道精耕系统等，但“第五季”产品横跨碳酸饮料、茶、水、果汁饮料，战线拉得太长，导致了最终的失败。

像这样的企业案例还有很多，它们不是输在产品不好，而是输在未能聚焦。所以，无论企业推广的产品有多少，无论企业想把规模做多大，首先要集中资源打造出一个响当当的龙头单品，待龙头单品成功之后，再通过大单品带动小产品群的销售。

优秀的产品永远是有市场的，也永远被市场需要。因为市场上从不缺产品，缺的是优秀的产品，特别是缺优秀的单品。那么，企业应该如何打造自己的战略单品呢？我们给出的答案是：创新力X性价比X品牌力＝成功的单品战略。

2、把企业做轻，把价值做大：用最少的员工撬动最大的利润

所谓把企业做轻，不是必须要用最少量的工作人员，而是要将每一名员工都用在最关键的位置上，让其发挥最大的价值。在管理学上，这种管理模式被称为“用最少的员工撬动最大的利润”，这是非常高明的管理方式，但也是相当难操作的管理方式。

这种人员极简明显的呈现就是角色互补。任何企业都不会只由一种类型员工组成，而是由不同类型的员工分别担任不同的角色，他们之间形成“优势互补、劣势抵消”的化学反应，形成企业强悍的战斗力。

#1建立学习型组织

想要实现人员的极简，就需要有一支能力超强的队伍，能够应付各方面的状况，不断推动企业的前进。缺少这个前提，企业是不可能做到人员极简的。想要拥有这样的队伍，除在招聘时快速发现人才和在工作中及时发掘人才外，还需要企业内部具备恒久的学习氛围，让员工在不断工作中学习，在持续进步中工作，最终培养出更多适用的经得起考验的员工队伍。

建立学习型组织和业务流程再造，是当今最前沿的管理理念。目前，在世界排名前一百的企业中，75％以“学习型组织” 为样本，进行脱胎换骨的改造。这里所说的“学习型组织” 不只是说在企业内部的某一个部门或某一段时间进行组织学习，而是整个企业形成整体性的“学习型组织”。知识经济的时代，知识资本成为企业成长的关键性资源，将作为企业的核心竞争力而受到前所未有的重视。

#2组建精英小团队

在企业成为学习型组织后，一定会取得相当不错的成绩。但也不能躺在功劳簿上享受未来，而要明白未来的每一天都将是充满危险的，对企业来说，每一步都是凶险的，必须要走好。

通常情况下，一般的经营和管理活动，企业的正常流程运转都可以应付，但如果出现很坏的突发事件呢？这是不可预料的，也是难以避免的。还有，当企业需要完成非常艰难的技术攻关时，都需要非常强悍的队伍才能实现。所以，很多大型企业都有“敢死队”，就是精英小团队。这种团队往往是临时性的，为了解决某项非常重要或者棘手的任务而组建，目标是要完成任务。这种“敢死队” 有两个特点：

第一，自组织。

这是从古至今传下来的“敢死队” 组建的唯一方式。任何形式的“敢死队” 在组建时，都不是命令式的，上级更不会强迫。而是谁想去做敢死队队员，自己站出来。这样选出来的人，会是对将要执行的任务很有信念和信心的人。其实，之所以叫敢死队，很可能是“有去无回”的，所以风险一定要透明化，开始之前要讲清楚，这次任务做成功了会有怎样巨大的奖励，做不成功会面临怎样的处境，以及企业会面临怎样的处境。告诉大家“尽管努力地去做就行”，因为失败很正常，99％的结果是失败，1%的结果是成功，但只要成功一次就够了。

第二，不能有“菜鸟”。

“敢死队”是领命要去执行最艰难任务的人，一定要有经验、能力、坚毅等多重具备的人来做。重要的考址是有经验的人经历过很多起落，抗压能力和对失败的承受能力会比较高。而且，有经验的人凭借过往工作和项目的积累，对创新项目面临的难点、问题会更为敏锐，更容易在项目早期就找到面临的核心症结，有更快速的纠错能力。此外，“敢死队”的标配往往是3 ~ 5个人，不能少于三个人，也不能多于五个人。少了形不成合力，多了会容易产生额外的枝节。如果你不认可这个结论，那么来听听杰克•韦尔奇说的： “一个3~5个人完不成的任务，30~50人也一样做不好。”

3、成本极简：减少自有资金支出，保证充足现金流

对于企业来说，现金是怎样的存在？无论是大企业还是小企业，现金都是命脉。如果没有了现金流，企业将迅速干瘛。因此，在经济学上有个专有名词叫“现金流断裂”，一旦现金流断裂了，企业的结局只能是倒闭。

辰华纸业是一家有着50亿元营业额的大型集团。20 13年，在多家银行支持的情况下，连续收购了四家纸箱厂和一家造纸厂，想加快扩大经营。但第二年银行贷款政策突变，收紧贷款，对于造纸行业更是只收不放，辰华短期内资金链断裂，欠下巨额债务，公司经营一蹶不振。

2014年7月，杭州荣海包装制品有限公司老板胡某被爆“失联”，工厂陷入停产状态。导致该厂经营状况急转直下的原因是胡某前期投资了房地产行业，建设了一栋九层楼房，导致资金越发紧张。工厂在彻底停产之前的一段时间，就已经经陷入无法正常经营的局面。

2018年7月底，北京邻家便利168家门店陆续关闭，其母公司也于第二天停止总部各项业务。原因也是因为资金链断裂，母公司唯一的出资方受到瞥方调查，公司基本账户与一般账户均被银行冻结。

类似这种因资金链断裂而倒闭的公司每天都有。既然资金链是需要重点防范的方面，那么就要明白为什么会出现资金周转危机，主要有以下三个原因：

第一，运营资金匮乏。主要有三种情况：公司扩张过快，导致过度交易，引发营运资金不足；存货增加、收款延迟、付款提前等原因，造成公司现金周转速度减缓，现有现金无法满足公司日常生产经营的需要；生产速度过缓或短期内无法形成收益，导致资金被长期占用。

第二，信用风险危机。分为突发性坏账风险和大量赊销风险。由于非人为的客观情况发生了不可预见性的状况，造成应收账款无法收回，形成坏账；公司为适应市场竞争，采用过度宽松的信用政策大量赊销，虽能在一定程度上扩大市场份额，但也潜伏着巨大的信用风险。

第三，企业投资失误。盲目扩张是不少公司发展过程中的经营思路。不仅在纵向上追求一体化（进入一些不具有相应能力的上下游产业），也在横向上追求多元化（不顾公司的实际能力和专业水准实行），导致相关产业之间缺乏协同效应，使新投资的项目无法产生预期效益，甚至迅速崩溃。

#1与其他企业合作要做到赊账有度

赊账是很多企业经营的常见方式，因为可以加速发展节奏，对上游可以向其他公司除购原材料或设备等，对下游是允许用户拖欠货款，这种状况下经营就好似如履薄冰。一旦除出去的资金不能及时回笼，就会加大资金链断裂风险。

但也要正确理解何为“有度” ，不是绝对不允许赊账，因为赊账是经营活动中不可缺少的一种模式，在必须要赊账时就要赊账。应该在允许赊账的情况下，设定一个合理的额度值，对于上游公司要设定还款日期，保证自己的信用；对于用户则以额度值为界限，一旦超过就要断然停止供货。

#2产品账款尽量先前收取

公司对于第一次来购买产品的用户，一定要让对方先付货款后提货，并且是全款。不要认为这样会得罪用户， “一手交钱，一手交货”是很正常的经营状态，何况是首次合作，双方互不了解，能够结算清楚账款对双方都是利大于弊的，既能加快交易节奏，又能建立相互间的信任。

此外，还需要随时记录每位用户的付款情况，根据其信用指数制定相应的付款条款。对于信用好的用户，可以将预付款的比例适当降低，但最多不低于成本；对于信用差的用户，就要将预付款的比例适当提高，甚至直接收取全款。如果原来信用好的客户发生拖欠行为，其信用指数就要立即降低，马上提升预付款的比例。如果是信用很差的用户，要么放弃合作，要么就收取全款，没有商议的余地。这样做的好处有两点： 一是可以给用户以警示，把风险降到最低；二是可以给信用好的用户以尊重，提高优质用户对公司的好感。

#3大型生产设备或固定资产尽量租用

对于大型生产设备和厂房的购买行为，一些规模发展到足够大的企业是可行的，毕竟想要继续发展就要有一整套完整的体系。但是，在现实中经常看到一些小公司刚赚到第一桶金，就迫不及待地购置大型设备或厂房。这样的做法严重消耗企业资金，待到厂房和大型设备建好后，公司的流动资金也所剩不多了，甚至开始欠账。当初史玉柱初建的巨人集团，就是奢望建立起一栋72层的大厦，硬生生地将企业的资金链拖断，最终破产。

所以，对于规模还不大或者实力并不稳固的企业来说，如果是急需的、又是占用资金巨大、建设周期长的大型生产设备或固定资产，一定要尽虽租用。虽然短期内支付的租金相应多些，但能保留下足够的现金流，支撑公司良性运转。

#4谨慎为其他企业担保

无论是公司行为还是个人行为，替他人担保经常出于三种原因： 一是自我保护意识不强而签字替人担保；二是明白其中的风险但碍于情面难却；三是因利益诱惑而主动挺身而出。无论是哪一种原因，替人担保都潜藏着巨大的风险。作为担保方必须要想到：如果对方动机不纯怎么办？如果对方无力偿还怎么办？如果对方赖账不还怎么办？ 一旦事情发展到这种情况，将是无法接受的。因此有人说，避免担保风险的最好办法是谢绝，以此来避免不必要的麻烦。

但是，不是所有事都能按照我们的心意进行，如果遇到了实在无法推脱的担保应该怎么办？总不能抱着撕破脸皮的方式去回绝吧！毕竟企业要想生存，也需要“一个好汉三个帮” 才行，互相帮助、互相成全，企业才有机会做大做强。此时，不要再想推脱，而是要想好完全的方式，保护己方的利益。最好的做法可以去寻求法律方面的帮助，比如某位法律专家针对企业担保给出了三点建议：一是搞清楚是为谁担保，考察担保人的诚信度和真实度，核实对方的经济状况；二是知道担保什么，明了借款金额、期限、用途及担保范围；三是掌握担保人享有的权利和义务，比如是一般责任还是连带责任，要考虑自己的偿还能力。

4、不断求新，始终保持领先一步

不可否认的是，各行各业如今都处于不断的变迁中，求新、出新、更新、革新。。。。。。巳经是企业的必修课。哪家企业如果几天不想要出现产品，出新的服务形式，就会面临会赶超淘汰的风险。

从2018年开始，在汽车领域最让人关注的就是“无人驾驶”。百度董事长李彦宏已经率先坐上了这种汽车，在道路上实现了“变形金刚”的梦想。其实，谷歌在多年前就已经开始研发无人驾驶，新任的谷歌总裁桑达尔•皮查伊说：“无人驾驶汽车正在内燃引擎与搜索引擎的交叉路口等候。”在等候什么？当然是等候一个可以一举取代传统汽车的机会。因为无人驾驶汽车的软硬件都是全新的技术，对于驾驶人来说更是前所未有的改变，如果全面投放市场，无疑将开启一个新的汽车时代。

像这种以新替旧的状况，在竞争残酷的商界每时每刻都在上演，有些是大战役，有些是小战斗。比如，苹果的IOS、谷歌的Android已经让微软的Windows Phone、黑萄的BlackBerry OS、塞班的Symbian靠边站了。再比如，M-Pesa、Stripe和Pay Pal等支付公司正在考验银行保险箱的安全锁。

如果你是一家汽车制造商、一家金融机构或一家手机制造商的管理层人员，还没有开始担心行业间曾经分明的界限已变得模糊的话，只能说明你太糊涂了。然而，企业界那些故步自封的人却仍在发表诸如“我不想看到任何意外”或“在你找到解决方案之前，不要跟我提出问题”这样的言论。这种现象提醒人们，企业界存在着一些自满情绪。而那些不断求新的人，正在用实际行动一次次打破自满者的美梦，谁今天自满，谁明天就会自悔。现实就是这么残酷，在自满与求新之间，你要毫不犹豫地选择求新，哪怕现在看起来一切都很好，好到春光灿烂、阳光明媚，还是要求新，必须要确保企业的每一步都走在别人的前边，企业才能长青下去。

#1打破当下的经营理念

适用于当下的经营理念，可以说都是正确的。但这不代表可以高枕无忧，一切今天看起来高高在上的理念、观点、方法，或许几年以后就成了过时的东西。比如，今天谈企业竞争力就和十年前、五年前谈论的企业竞争力完全不是一个概念。十年前谈的企业竞争力，一定会关注到规模、成本、品质，这些看得见也摸得着的参数。但五年前谈论的企业竞争力，则一定会关注到创新，创新能力成了最能决定企业发展的要素。可是在今天谈论企业竞争力，关注的焦点移动到了企业未来的能力上，一个企业如果没有打造出能塑造未来几年竞争力的能力，这个企业将很快被淘汰。

看到了吧，企业竞争力在十年内经历了三次根本性的变化，其变化的基础源自能否打破现存的经营理念，若能打破，则说明企业具备面向未来的竞争能力；若不能打破，企业必将在当下经营理念过气的同时被市场抛弃。

经营理念的打破应该是呈螺旋式上升的。就是当下的经营理念是由几年前打破后而确立的，未来几年的经营理念是由当下打破后而确立的。这种方式决定了企业拥有自我驱动的能力，又不会因为要兼顾自驱而盲目追求速度。今天更重要的是面向未来。企业的经营者一定要在当下对所有的经营要素重新构建，拥有构建未来的能力。

#2打破当下的生活方式

亚马逊总裁杰夫贝佐斯是世界上最富有的人之一，因为亚马逊的市值庞大。不可否认，财富是可以说明问题的，因为得到了用户的认可，所以企业有了价值，企业的管理者拥有了财富。

为什么亚马逊会得到消费者的认可，按照贝佐斯的话说：“亚马逊回答了人类未来生活的基本方式。”记住关键词了吗？就是“未来生活的基本方式” 。放眼看所有获得极大成功的企业，都是能够融合人类未来生活的基本方式，亚马逊是这样，阿里巴巴是这样，微软是这样，甲骨文也是这样。。。。。总之，这样的企业是不太可能有不增长的情形的！

亚马逊从上线的那一天起，就瞄准人类未来生活的基本方式，没人愿意买东西还要找收银员来结账，没人愿意找不到商品还要去问理货员，只要你来亚马逊网站就可以了，只要你去亚马逊的无人超市就可以了。现实就是这样，企业如果瞄准的是人类未来生活的方式，而且还涉及人类生活的刚性所需，企业想要不成功都很难。所以，作为企业的管理者，要勇敢地率领企业的战舰打破现有的人类的生活方式，用感官上最刺激、使用上最舒服、对传统冲击最大的方式给企业寻找向未来发展的出路。

#3打破当下的产品结构

如果一个企业在当下拥有很好的产品结构，还有必要去打破吗？如果你回答“不需要”，那么恭喜你，你可以永远宣告脱离创业者行列了，因为你不具备让企业生存下来的创新精神，更不懂得让企业为了生存自我驱动前行。打破企业当下的产品结构，等于自己否定自己，甚至自己推翻自己。但这种否定和推翻是有必要的，因为只要不断产生新产品，企业才能一直被用户认可下去。

我们都知道，华为的增长是非常强劲的，但华为的增长源头来自哪里呢？毫无疑问是创新的能力，一直在创造。而且，创新全部来自主动，也就是说是企业内部自行进行的创新。在华为，你永远听不到管理者和员工讲过去，华为人只讲未来。早在十几年前，那个时候市场上盛行的是2G,下一步的研发是3G，最超前的人也只是偶尔地畅想下4G，但华为人在讨论5G了。今天看起来很正常，当初看起来很变态的概念。当初华为还没有开始做手机，但给人的感觉就是，如果华为做手机一定很厉害，今天华为手机的影响力大家是有目共睹的。这就是打破当下产品结构的意义，将现在正流行的看成是必将被淘汰的，然后研发出能够替代当下产品的高端产品，企业必将占据竞争的制高点。

5、变革日常化，创新不是偶然行为

如今谈到企业的变革，人们感受最深的是“日常化”，就是每隔一小段时间，企业内部就会进行一些变革，而且往往是主动产生的。请注意关键词——“主动”。相当多的企业也知道生存离不开变革，但却给变革加上了太多的框框，因此无法跟上时代的步伐而被甩下“时代列车” 。对于商场竞争来说，赢家只属于那些勇于变革、善于驾驭变化的企业。

美国组织理论家、斯坦福大学教授詹姆斯•马奇指出：“人们经常说组织是抵制变革的，但实际情况是：组织经常发生变化，也容易发生变化，且变化具有响应性质。只是组织的变化不能随心所欲地加以控制，组织很少严格地按照指示行动。”在他看来，组织既不偎化，也不顽固，而是富有想象力的。正如马奇所说的，人们总是误解“变革” ，认为变革是艰难的，是需要强力推动才能实现的。其实，现实正相反，变革总是在不经意间主动就发生了，而个体或者组织因为种种原因阻挠了变革的发生，然后回过头来埋怨变革太难。这种情况在历史上有过无数的案例，小到个体，大到国家，总有在某个时间点上变革很困难，令人痛苦，但如果将时间拉长，会发现变革发生得如此之大，如此频繁，以至于我们在某些变革到来时经常措手不及。

可以这样认为，变革的力量一直都在，也将永远存在，只是在传统思维与组织形态下被抑制住了而已。如今，时代已经进入一个需要经常变革，不变革就无法生存的阶段了，所以，我们要释放变革的猛虎出牢笼，让变革更有力量。

#1拥抱变革，视变化为机会

有A与B两家公司，在同行业中展开竞争。A公司老板致力于埋头发展，B公司老板经常抬头看路。行业的变革说来就来，A公司老板也嗅到了气味，但因为企业发展到关键阶段，冲一步就可以攀上一个台阶，如果开始变化就要停下来等待，非常可惜，所以他决定度过这个阶段再进行变革。B公司老板面临同样的选择难题，但他决定与变革牵手，先进行变革，再进行发展。两种选择造就两种结局，两年后，A公司陷入了经营困局，步步艰难，再想变革已经没有了能力，也没有了市场。B公司变革成功后，经过短期阵痛就迎来快速发展，很快越级两个台阶，已经开始布局上市。

由此可见，A公司老板就是传统的管理者，关注如何充分利用资源达成目标，将变革视为干扰和障碍。而B公司老板则是现代企业的管理思维，将变革视为机会，积极参与变革之中，以拥抱变革、创造变革为企业发展寻找机会。

未来的企业要在“利用”和“探索” 这两类活动之间，有意识地增大后者在组织活动中的比重，在战略目标设定、组织结构、绩效考核、人才选拔等方面充分地体现出来。记住“利用”会错过“变革” ，只得当下；“探索”会发现“变革”，赢得未来。

#2欢迎异议，创造异议空间

通常情况下，人们本能地喜欢赞同、肯定，不喜欢被反对、被异议。但这种心理正是企业家所必须克服的，管理不能“一言堂”，需要群策群力，需要博采众长，因此必须要给予意见发声的机会。在这方面，华为的认识和行动远远超过其他企业。一方面，华为以重视企业核心价值观闻名；另一方面，任正非又特别看重“自我批判” 。

这是看起来矛盾的两个方面，但任正非在其所著的《华为的红旗到底能打多久》中这样解释：“一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判的能力。”因此，两者并不矛盾，承认公司的核心价值观与自我批判是相辅相成的，只有承认公司的，才能在进行自我批判时更加贴合企业的价值观，而自我批判的正确，可以帮助个体更清晰地承认企业的核心价值观。

为了落实“自我批判”的行为，华为创造性地设立了“蓝军” （军事演习中的“蓝军” 担任敌方，华为的“蓝军” 也是企业的敌方）。“蓝军”的职责就是挑毛病，指出公司的各种不足，找到打败华为的各种方法，按照任正非的说法“不怕方法荒唐，就怕想不出方法。”

一次， “蓝军”发声针对任正非关于“ 《人力资源管理纲要2.0》讲话”进行狠批，言辞尖锐，如“任总过于强势，指导过深过细过急” “任总强调聚焦的多，收的多，对一项新技术、新事物，在没有看清楚之前否定的多” 等。这在其他企业中是难以想象的，因为这将给企业管理者带去很大压力。任正非也知道培育这样一支“蓝军” 会让自己承受更多的压力，但他依然“纵容” 这些“蓝军” ，因为这是他在华为内部难得听到的反对之声。因此，对于树敌颇多的“蓝军” 同志们，任正非的态度很明确，就一条：保护。他说： “我们在华为内部要创造一种保护机制，一定要让‘蓝军’有地位。‘蓝军’可能胡说八道，有一些疯子，敢想敢说敢干，博弈之后要给他们一些宽容，你怎么知道他们不能走出一条路来呢？”

#3提倡浓缩，划小演化单元

地球上生命的演化，看起来是每个物种的整体行为，但经过生物学研究，发现生物的演化通常是某部分肢体的单独行为。就像因为地质变化被困于洞穴中的生物，渐渐地变成了瞎子，因为不再需要眼睛。这种变化的发生因为在局部，并不需要太长的时间。

大自然是相同的，在企业经营上，通过划小经营单元，可以匹配更明确具体的权、责、利，以突破组织成长的瓶颈。其实划小经营单元的意义不止于此，小的经营单元可以成为一个个小的演化单元。因为单元小，动转灵活，可以深入企业的各级组织，丰富企业的演化层次，使组织变革得以在更多层次、更多地方发生，最终提高企业的生存概率。

随着商业环境的日益复杂，未来企业面临的不确定性问题将更多。企业如何在站稳当下的同时，又具备对未来的竞争能力，使基业长青？这是所有企业人都必须思考的问题。有些人找到了答案，但是有更多的企业人却还在迷惘当中。其实，回答这个问题并不难，只需要找到适合未来企业生存的基因即可。这是一个最坏的时代，因为企业时刻会猝死；这也是一个最好的时代，有机会亡中求存。所以，如何让企业活下去，活得长久，不仅仅是一种经营哲学，更是一种必然的选择！