互联网企业普遍采用“瀑布式”的计划预算，它只关心最核心的指标，而非详细的“蓝图”
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第一种就是等待、观察、处理。
不是管理，就是处理。事情来了，我们再处理，所谓“车到山前必有路”“以不变应万变”。可能80%至90%的中小企业都是这样的应对办法。他们可能也做计划预算，也在讨论规划，但当他们真正去处理外部机会的时候，都是“以不变应万变”“有什么吃什么”，等待着、观察着，一旦机会来了，就抓住。这就是机会导向的企业。按照我们华夏基石公司施炜老师领衔研究的“企业成长五阶段”划分法，这种处于“机会成长阶段”的企业，他们对待机会的处理方式是：不会事先对机会做分类，不会去详细研究机会从哪里来，也不会去定位一定要抓哪种机会，基本的原则就是机会来了，再决定抓还是不抓。
这就导致这种企业经常会出现一种情况是：规模很小，业务却很分散。一般是老板抓住机会做成功一个项目，当然过程中不是老板一个人做。他会让给别人来做，别人做完了之后，他就会去找类似的机会，因为他除了这个不会干别的。于是慢慢地就从一个项目变成一堆这样的小项目，最后就变成了一项小业务，然后这个公司的经营就变得毫无“章法”了（其实它是有自己逻辑的）。看到一个机会，这机会到底是个什么样的机会其实不重要，而机会来了怎么把握是重要的。
第二种就是预测准备。
预测可以是基于复杂模型，比如很多公司，尤其是那种专注一个细分领域的公司，会做比较复杂的模型来预测。比如一家卷烟厂会根据它的模型做商品的需求量、生产量，包括整个烟草业的原料产量等方面的数据计算，基于数据做出预测和准备。当然还有一种是老板靠直觉去把握。就是不确定没关系，给出一个概率，把不确定中的确定性找出来。这也是经济学和管理学里面关于决策理论的研究——未来是不可能预测的，你要去做预测，那就只能是追求准确度的问题，而绝对不可能做到完全准确。
那在预测不准的时候靠什么去应对市场？这几十年以来，商业对“速度”很是推崇。大概从20世纪四五十年代的日本开始，“速度”就被作为一种策略方式或者策略模型固化下来了，即比竞争对手更快地推出产品以应对外部需求的不确定。比如服装业，中国的服装企业一般从一个设计诞生到这个服装上市，需要大概4~6个月的时间，而ZARA通过它自己的一套模式可以用不到两周的时间推出一个产品。就是通过缩短预测周期，甚至是计划周期来应对需求的不确定性。当其他服装企业还在以4~6个月为一个周期来做预期和计划时，ZARA以半个月为一个周期，以速度抗击不确定性，减少不确定带来的负面影响。
第三种，将不确定促成或转化为确定的。
通过产品创新或服务创新将不确定的需求变成确定性的需求。比如福特就把汽车从一个3000美元（当时的3000美元）的高档产品变成400美元的消费品。他就是看准了汽车替代化这个趋势，把这个需求创造出来，促成这种消费趋势。
互联网公司应对不确定的处理方法，也值得关注。前面讲到预测和准备，而互联网公司有一个很重要的特点是：从来不做预测。互联网公司应对不确定的创新理念是——完全不预测，而是让用户来检验这个项目能不能成立。然后他们根据用户的反馈，比如将上个月的消费量和这个月的消费量对比，然后预测下个月是增加还是减少，结果证明基本是准确的。所以他们的做法就是用最小资源来启动一个项目，而且同时会启动几十个，一个项目可能就是几个人。一开始可能同时启动50个项目，两周以后就剩15个或者30个了，再过一两个月以后可能就剩5个，一年以后可能是其中的一个已经发展成为100人规模的项目了。他们靠这个方式来处理不确定性，来“试探”机会究竟是不是机会。
前面三种应对不确定的方式，对应的是企业做计划预算的四种方式。
第一种方式就是什么都不做，或者形式上做。
形式上的做往往是领导一拍脑袋，说今年要比上一年增长30%，为什么？因为我们上一年增长了20%，今年我们目标要高一点。然后我们必须按照30%的目标增长，最后出现的情况会是什么？30%的目标会达成，但是30%的资源要花出去。所以第一种办法下其实是什么也不做。
第二种是基于尽量完整的分析。
比如分析市场、分析行业、分析竞争，预测在这些之中，竞争机会在哪里，增长会有多少，下滑会是多少。这里面做得好的企业，类似华为这样的企业，它的每一个客户在它每一类产品上面明年的预算是多少，在当年的10月份都会拿到明细。这种预测环节是基于充分的事实，比如它会算清楚今年哪些产品用得不好，明年消费者可能会想换，这里面就是一个新的机会；哪个对手的哪个产品退出了，这可能也是机会；哪个地方有人推出新产品了，我们的产品可能服务得不好，这里面可能是风险。所有这些在计划预算的第一个过程里面都已经考虑到了，有充分的数据基础，有完整的对于机会的评估。这种方式就是基于尽量完整地分析进行预测，然后定目标、定任务。
第三种就是策略导向的计划预算。
第二种方式是基于现有的策略、现有的做法，去看看市场将会有哪些机会的变化，第三种就是策略导向的计划预算。一般而言，比较成熟的企业，如在一个领域里面有某种发展优势的企业、有品牌的企业，甚至包括5年、10年前中国整个企业的状态，在这些情形下企业策略创新没有那么大空间，或者大家也认为策略创新是一个很重要的环节。因为在市场变化没有那么快，也没有那么多的不确定性时，照着既定的计划走就行，所以很多企业做五年规划、十年规划。但现在很多企业的计划是以一年为周期甚至更短。尤其对于成长型企业来讲，策略方面的创新可能是每年都必须处理的一个前提性工作。今年如果没有一个新的玩法，那就可能玩不下去了。
所以彼得·德鲁克认为企业里有两个最核心的东西，一个是营销，另一个是创新。企业的策略实际大部分是关于营销的创新，所以我们提出要做策略导向的计划预算，就是在定目标之前，在分任务之前，要先搞清楚今年到底会不会有新的机会、新的玩法。当然，策略到底是什么，具体有哪些内涵和空间，我们以后再说。
第三种方式的逻辑过程是：先定策略，再定任务，然后再定目标、定计划、定资源。它跟第二个方式不一样，第二个方式是基于完整的分析以后，直接预测好目标。
第四种是互联网企业的普遍做法，称之为“瀑布式”的计划预算。
它只关心最核心的指标，而非详细的“蓝图”，而且互联网公司的计划预算是按季度做的。大家看到纳斯达克这些上市品牌的分析师分析的是：这一季比上一季的变化在哪里？他们同比不是用这一季的数据与上一年的同一季去比，而是拿这一季度与上一年的第四季度比，就是将今年春季的数据对比去年冬季的数据，按这样的方式对比，按季度做预算，按月度来工作。
奇虎360的财务部门有一个专门的职能是预测下一季财报的数据，要求做到基本准确，误差不超过10%。这里面有比较复杂的运行模型，比如用户量，哪些因素会影响用户量的增长，哪些会影响用户的流量，哪些因素会影响流量的变现，哪些因素会影响收入，等等，包括下一个月项目的投入，将所有的核心变量全部列出来，像瀑布一样，但滚动更新要比上述几种预算方式快很多。
这四种方式，企业里常见的是第一种和第二种，成长型的企业更多的是第一种情况，就是什么也不做或者说做一个样本，按照一个简单的比例去增长，但这样会带来很多问题，应该向第三种去转变。实际上，最终公司里面每一个人的行动、资源的配置、计划、目标，都要统一到策略上面。这就是笔者所讲的核心理念，即策略在先，目标在后，或者策略在先，计划在后。所有的财务目标或者经营目标，其实只是对策略有效性的一种检验，这个思想源自彼得·德鲁克。对于成长型的中小企业来讲，要搞清楚市场发生了什么，能准确地把握市场信息是做策略的前提条件。增长策略的起点是抓住机会，而不是解决问题。
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