本文来自于京东PMO宁越老师分享，仅做学习笔记整理分享

以业务聚焦为核心、以价值可衡量为导向、以效率提升为目标、以协同共赢为理念

在项目管理相关的范畴内，我们能做战略的管理、目标的管理、协同的管理、进度的管理、质量的管理等，这些都是需要去管理的内容。但是我们很少有在这些维度上真真正正地做到了、做进去了、做深了并产生了价值。现实是当今的项目经理都在做打引号的核心的工作，工作会议的小秘书、排期的小助理，老大的传声筒，流程编写狂，讨厌的监工。其实我们应该做的是要对项目管理有要求有立场，从幕后走到台前，由被动变主动。

PMO 在业界的一些定位。有一个层面叫做服务型、咨询型、控制型和指令型。还有一个维度叫战略型的、产研型的、业务型的、敏捷型的。我们会按照 PMO 所在的组织去定用 PMO 的职责。这个是不对的，因为我们 PMO 是要做端到端的管理的战略，我们要去管项目，管业务，管目标，管产研团队，我们还要管敏捷团队。我们终局只有一个，那就是组织效能、战略交付为基础，端到端的综合管理部门。

京东对 PMO 的定位。使命就是要提升端到的效能，赋能精细化的管理。因为项目管理就是精细化管理，保证战略的交付。愿景就是要成为组织发展的加速器。京东PMO部门的职责主要有战略和目标的管理、项目管理、资源管理、敏捷需求管理，包括一些体系建设，还有这个端到端的治理和效能度量数据等等。

PMO 在一个企业里被单独设置，往往是这家企业规模扩大业务发展到了瓶颈期，或者是上市了需要关注财报，需要关注成本收益的时候，我们需要去启用 PMO 去做治理，去做精细化的管理的时候。所以核心价值其实就是降本增效，让组织可持续发展。那我们要做到的就是以业务聚焦为核心，以价值可衡量为导向，以效率提升为目标，以协同共赢为理念来体现PMO的价值。

一个组织最高维度的管理体系我相信一定是战略管理、战略洞察、战略规划、战略解码、战略执行、战略复盘。在战略之下我们要把战略、组织的目标和举措、项目和项目集、资源、交付等管理得更加高效。试想一下，如果我们项目做得非常好，每一个项目都好，但是战略是错的，方向是错的，那我们做这些需求的收益又是什么呢？因此必须要端到端地把这些东西都关联起来去治理好。

在京东是将这套管理体系是落地了。在战略协同维度，看到了战略的支撑，这个组织战略在做什么是看得非常清楚的。各个部门的战略协同是拉到一起了的。在项目管理方面，其实不是做越多的项目越好。试行这套项目管理体系后项目数量是降的，因为没有人产生项目是随意的，大家都是在对齐战略做事情。

试用了一年半的时间，项目数量从 300 个项目降到150，可维护类的项目也是从 47% 降到10%。把资源做聚焦都投入到项目，100% 投入进去，能看清楚资源的走向等等。

如何做好战略闭环的管理？

战略的闭环管理或者在企业中真正地落地下去是需要非常深的思考和方法论。方向正确是赢多赢少的事情，方向错误是输多输少的事情，且没有效率可言。战略闭环管理包括：战略洞察、战略制定、战略解码、战略落地跟踪。战略洞察和战略制定，一般是部门的业务老板或者负责人去做的事情。我们 PMO 会聚焦战略解码和跟进方面去参与推动。下面从 B 这个战略制定开始用一些案例，让大家更好地理解什么叫闭环的管理。

京东战略的制定。每一个C1 部门（一级部门）在制定战略的时候，用战略屋去诠释和描述这个战略规划。每个组织都有使命和愿景。每年都会根据公司战略推导部门的经营目标，比如 GMV 和转化率。主要战场指要如何以及在哪些方面发力，比如要在下沉市场发力，在传统电商方面发力，在某个业务直播面发力等，主要战场确定后，那如何制胜是我们的核心能力要去支撑的。战略下沉最重要的一点是必赢之战，也代表着为了完成经营目标，在工作的主要战场上要做哪些最重要的事情。

比如提升转化率是部门今年最重要的一个工作方向，下面以京东 App 这个场景来讲如何提升转化率？（转化率指的是GMV订单转化率）

以京东这个业务逻辑来思考，1、付费流量是有一个努力的方向：也就是说我们比如说抖快、抖音、快手，我们把这个流量吸引过来去形成转化。2、免费流量。我打开京东，我去购物，在搜索栏里面，在推荐的商品里面有没有能吸引我的转化秒杀转化率提升。就是说在特价商品上报特价商品，低价商品上有没有能吸引到刺激到我的。3、在购买链路。购买链路是指这个商品的商详到你加购物车到结算到提交订单到完成支付，这是一系列的购买链路。我们有很多人在购物车中加了非常多的商品，大家有很多的女孩子，有非常加了非常多的购物商品，在这个这个加加这个加购到购物车里，但是没有去支付，我们有什么样的刺激手段和利益点去让大家去完成这个支付，比如说购物车全单 8 折等等，是不是可以有一些办法去提高转化率？4、购后链路，当你买完之后会有晒单，会有评价，会有后售后的服务会有价保。价保是指我让你买的东西三个月内是最便宜的，我向你提供保证。在转化率这个战略拆解，我们拆解出了四个方向。

战略解码落地常用的一个工具叫四定：定方向、定责任、定举措、定目标。当我们战略拆解完了之后，我们用这个工具去诠释它。

刚才举例战略屋分解中最重要的一个方向叫做提升转化率。那我们会有一个全年的目标，通过定目标，定方向，定举措，定责任进行阐述。第一个付费流量。我们可能在抖快去引流，我们的目标是什么？在这个子方向我们要做什么？比如说登录率的提升，比如说细分渠道哪个更优，是抖音更优还是快手更优，引过来的用户质量更好，我们是要去做很多具体的工作举措。第二个免费流量的战役，我们要具体做什么事情，我们要达到什么样的这个目标。第三个战役购买的链路等等。

这些用四定去描述了刚才我们战略拆解的所有，可以看到每一件事情都可以跟踪，每一件事情真的都能够去落地了，我们 PMO 在这里面用这个方法去赋能，去让组织把战略全景产生出来之后，盯住这些子战役的目标是不是加总等于总的目标，要保证子战役的成功能够证明总战略的成功，这是我们要做的。

整体的部门的战略全景是四个必赢之战，22个子战役，这个全景图是我们在做战略解码一个全景的一个诠释。

通过这样的一个战略解码拆解全景图，对战略交付真正的落地下去是有信心的，后续的跟进也是很明确。比如四个必赢之战对应 22 个子战役，每个季度检核目标的达成率，没有达成的通过亮红灯黄灯，保证每一个在子战役的成功且能保证战略的成功。

亮灯了的战役，要求主将和副将去给解释未达成的原因是什么及后续的改进是什么，纠正偏差，让这个子战役能够回归到正确的道路上，从而实现战略的跟踪。

最后在战略闭环管理这一块将会关联项目，4个必赢之战22个子战役，它关联了识别到的 37 个跟战略相关的项目。三十七个项目中将25 个定义成 S 级，后面会给大家讲到优先级的定义。从这张图可以看到每个子战役关联了多个项目，比如可以看到 2.3 叉叉叉提升项目。这个战役其实挂了AAA项目，BBB项目，CCC项目三个项目在支撑着这个子战役，而这个子战役在支撑着必赢之战。

做项目管理，过程管理其实是次重要的。最重要的其实是项目的产生、项目的识别、项目的立项。因为我们先要先保证我们做的事情是正确的。在组织里面，我们每一个部门都会把拿得出手的东西叫做项目，我们可以看清楚这个拿得出手的这些项目的资源、投入、成本效率。但是很多的部门是不会把所有的项目都拿出来的，有很多的项目价值是说不清的。还有很多人会说我这个项目先试着做看看能不能成。也会有人说我会有很多日常维护的项目。其实我没有什么创新，没有什么战略项目，我都是日常维护的项目。所以我们需要让企业变成我们 PMO 想要的样子，而不是我们PMO 要变成企业要求我们的样子。我们需要做全面项目化，要让所有的项目都浮出水面，要让业务懂得价值的聚焦，集中力量办大事，这是我们的目的。

项目从那哪里来？项目其实是关联战略的，当然也会有一些项目不关联战略，但是我们能清楚的知道有哪些项目不关联战略，这些项目的优先级就应该很低，需求的产生是来源于项目的。最后填报工时，我们会看清楚资源到底投在哪里去，这是一个关联性的治理，所以这叫端到端的管理。

我们用另一个业务部门的战略去诠释项目识别。同样也是用战略屋描述这个 plus 会员业务部的战略规划必赢之战。今年 plus 会员有三个必赢之战：扩大会员权益，全面提升会员价值，打造王牌 plus 频道。扩大会员权益，就是要拉更多的 plus 会员用户；全面提升会员价值，也就是给这些员更多的权益；打造王牌 plus 频道，在京东是有一个 plus 自营阵地。所以这些是今年在 plus 业务部门重点去做的。

在这三个必赢之战，依然用“定方向、定目标、定举措、定责任”四定方法论去拆解必赢之战。第一个扩大会员规模，有四个方向去拆解。1）丰富汇集，所谓的丰富汇集，比如老年人我要给的什么样的权益卡，学校的学生我要给他什么样的权益卡。2）用户精细化运营，精细化深耕已有用户，让他去产生更多的价值。3）协同拉新，我在站外可以付费的，可以拉来更多的会员。4）与某些合作，比如说与星巴克合作，一的一个腾讯会员合作，与爱奇艺会员合作等等。要保证这四个子战役的目标跟总的必赢之战的目标是一致的，后面的每一个子战役、责任人、举措中主将是谁，谁为负这件事情负全责，协同是谁助攻是谁，谁为负这件事情负次责。可以看到大家要在哪些方向上做哪些具体的事情，要达到的年度目标和阶段性的目标是什么，依次展开把这个部门的战略做解码。

再来看另一个全景 plus 会员解码。三个必赢之战10 个子战役15+的项目，其中项目就是从战略目标和举措的拆解出来的。要确保的是项目的达成会促使子战役的成功，子战役的成功可以让 必赢之战成功。在战略拆解的时候，不能够识别出全部的项目，那也是没有问题的。当项目立项的时候，需要明确关联哪个战略，哪个子战役，动态地去挂靠我们的战略全景图上，从而识别到全部的项目。只有保证这些项目的成功才是我们项目经理该做的，非战略项目可以赋能也可以监管。

一级大部门会有自己的必赢之战和子战役，C2 是一级部门下面的二级plus业务部门 ，Plus业务部门也会有它的必赢之战和子战役。下面这幅图可以非常清晰地看到二级部门的战略服务于C1一级大部门的战略。

整个一级大部门四个必赢之战，22个子战役，每个子战役都有下面的各个二级业务部门去承接。我们有 10 个二级部门，包括刚才说的 plus 业务部门，每个业务都有它的必赢之战和子战役去承接C1 的子战役，最终的项目又会去被识别挂靠出来。那么一级部门 4 个必赢之战，22个子战役，160个项目就全都出来了。整个组织全面项目化就做到的，战略全景就可以清晰的被看到。

项目出来了就要做以价值驱动为导向的项目管理。如何做以价值驱动？那就是建立项目的立项管理机制，立项的目的其实就是让我们的业务聚焦，只做重要的事情，少做不重要的事情。立项要达到这个目的，就要去做战略的关联，要做项目的目标、里程碑管控，要做优先级管理，要把项目拉出层次来，要做资源的预估，要做项目方案，项目职责角色等等，这些是立项的时候都要说清楚的。

如果立项这些事情说不清楚，那是不让他立的。大家可以看到这张照片，在老板办公室放了一张项目看板。把最重要的事情摆在他面前，立项会开在他办公室。我们要保证的是大家做的事情要正确，要能够支持到战略。立项会是机制，是一个过滤器，是一个筛选器。我们要有立场，我们要有要求，我们要把项目立项把控住。

项目要有战略，项目也要分SABC层 ，很多问题最终都是资源的问题。在组织里面，大家争的都是资源，企业一个部门永远都是 10 个锅 8 个盖子的，我们不可能把所有的锅都盖上盖子，解决所有人的资源问题，这是不可能的，所以一定要有优先机制。建立项目的优先级机制，就是我们解决资源问题的方法。项目优先级的定义： S 级是支持 一级部门的战略核心项目， A 级是支撑二级部门战略核心项目， B 级是二级部门非战略重点项目， C 类的项目就是一些零散的需求和 bug 或者以维护为主的一些迭代类的工作。C级项目也是垃圾桶项目，治理一些低价值的事情。

我们期待的项目目标是高价值可衡量可度量的，不希望项目目标永远是定性的或者不可衡量的。像前面讲的 Plus 会员业务部它的Plus会员业务到底是为什么？服务的目标可能是 GMV ，可能是会员数，可能是在籍规模。要求每一个业务部门把部门的工作的目标的逻辑诠释出来。这个目标体系建立起来之后再立项。Plus 大增长项目是 S 级，因为它支撑了 C1 的战略 Plus 会员规模增长。

再看这个 S 级项目在立项的时候要求他的目标，看它的目标Q1Q2Q3Q4到底踩到业务指标体系的哪个指标上。如果这一个 S 级的目标踩到是一个非常末级的能力建设目标，是不会通过立项的。 S 级的目标一定会在一个高维度的指标上。我们其实不是监工，是要给老板管理抓手，不管哪个业务部门的老板就可以判断这个项目到底重不重要，到底有没有价值。

资源货币化就是在项目管理里面很重要的一个维度——产研资源。资源货币化说的是产研资源不是预算，产研资源如何去高效管理它，要看到所有的资源投到哪里去了，应不应该投，投的效率怎么样的，每一个部门使用资源是不是无规划的，给他的资源能不能创造最大的价值。这就要以虚拟金的方式去配集给每一个部门，去做资源的管理。

资源货币化之前，第一个最重要的事情是资源调度，把资源分配到各个部门，每个组织在分配资源的时候是不一样的。比如组织有 1500 个产研资源， 10 个业务部门，如何把这 1500 人去分配到各个部门？在一个高复杂的组织里面，我们势必要做资源分配。要把资源分配到各个部门，AA 平台部门分配10%， BB 业务部门分配 11% 等等。以刚才 Plus 为例，Plus业务部门有 15 个项目，那我配给了 plus 业务部门 11% 的资源是100多人。那这 100 多人如何去分配到 plus 那 15 个项目上？我们要做资源隔离，我们不能说 plus 资源要给其他部门用，也不能说把其他部门资源拿给 plus 有部门用。那当我们资源分配到各个部门之后，去我们 PMO 的BP ，项目经理会配合各个二级部门去做这种下探式的分析，分配到项目。

我们再来讲资源货币化的作用。比如Plus 业务部门假设分配 8% ，产品部门 50% 等。资源比例决定了他的资源数量，所以 Plus 部门有 80 个人，这都是预分配。我们这个管理机制里面是半年一分配，半年一审核。我们要让这个每一个部门要有成本意识，一个人一天是 2000 元。Plus 业务部门分配他 80 人，一个月 352 万，全年 4000 多万这叫资源虚拟金。这种把资源的数量分配到每个部门，去看每一个部门的全年的一个资源预算，这叫资源虚拟金。

紧接着就是资源记账，因为已经给各个部门分配好资源，并且已经算好了资源账单。接下来要做的事情就是各个部门整体的目标要大于分配的投入。很难衡量每个项目的 ROI， 但是我们一定能衡量某一个部门的 ROI 。分配给你的预算和产研资源的成本都有了。那到底为这个业务部门为组织创造多少ROI。接下来我们就记账了，推动工时填报，所有的产研必须要填工时。因为每一个工时都是钱，如果你必须要体现出来记账，所以我们给每一个部门记账。

继续拿plus业务部门举例，刚才说了有 15 个项目，每天都在往前走。每个项目都是敏态地往前在迭代，所以每天都会有资源的投入，我们去记账，我们可以看到每个月当月他用了多少成本？当月他用了多少成本？这个部门累计用了多少成本？所以我们可以看到右面这幅进度成本进度图。每个季度回顾一下资源成本，会发现 当 Q2 的时候Plus 业务部门资源使用超了，那就要在资源使用成本上亮红灯了。如果你没有使用到既定的资源，比如分配你这个 5000 万的资源成本，你就使了 1000 万，这我也要给你亮红灯，因为你是在浪费资源。我们可以看到资源的偏差，那我们有了资源偏差，我们就可以去做考核了。

如果使用成本低于分配预算的进度，会影响下一个周期资源分配的数量。如果你的使用成本超过，大幅度的超过了分配的数量，我一定会追求你更高的业务价值。原来你说挣 500 个亿不行了对吧，我给了你这么多的资源，你超了20%，那你是不是要赚 600 个亿才行，、通过这样的一个成本意识去反压业务，让业务去做更多的价值。这是我们一个资源货币化很重要的价值体现。

最后可以看到资源效率，资源投给了项目投给了部门，也聚焦到了战略和战役上。可以看到每一个必赢之战投入了多少资源。因为资源都在项目上，项目是关联子战役的，子战役是关联战役的，所以这叫端到端的管理。我们可以看清每一个维度的资源投入的比例。我们可以去反看每一个战略维度上的资源投入的效率。我们可以看到项目维度资源投入效率，也可以看到部门维度的投入效率，所以这个成本意识我们必须要给到组织，这是我们 PMO 的责任。

S 级的是C1战略项目，A级是C2 战略项目， B级是部门重点，C是一些垃圾桶的项目。我们要降低 C 类项目的投入，从 40% 多的投入降到了今年20%，我们今年的目标要继续降到10%。降低她手段是你每一个挂靠到 C 类项目上的需求都要经过严格的审核，你是不是真的是挂不到战略项目上？你是不是挂不到真的重要的项目上？把 C 类项目加起来，所以去不断地治理，那这件资源的效率就提升了。

再回顾一下我们的核心价值就是要降本增效，这是我们团队存在的价值。我们要以业务聚焦为核心，让业务有成本意识。要聚焦以价值和衡量为导向，让所有的项目都是可衡量的高价值的。以效率提升为目标，我们要我们提升战略项目效率，提升资源使用效率，提升需求流转效率，我们要做端到端的效率提升。我们要以协同共赢为理念，要做部门之间的战略协同。

我们需要不断地去提升认知，我们需要共同的成长，我们要不断地为企业创造价值，为这个行业创造一个未来。