百川计划第二期——数字化如何助力打造新型生产制造和服务体系，重塑产业进化路径？

1969年，人类首度登上月球，宇航员身着的宇航服所使用的拉链不是美国产，而是来自日本的YKK（Yoshida Kogyo Kabushikigaisha）。这是质量过硬的凭证，也是YKK超越美国同行的标志性事件，由此开启了YKK制霸全球拉链市场数十年的历史。

YKK的挑战者之一来自中国的福建晋江——一个被称为鞋都、中国纺织产业基地的县城。2022年6月，神舟十四号载人飞船上，宇航员舱内压力服的拉链由晋江深沪镇的浔兴拉链出品。截止这一年，仅凭一条平均售价1元的拉链，创立近40年的浔兴拉链年营收接近20亿元，成为全球拉链制造产业龙头企业，并仍在奋力提速中。

前一个40年，浔兴拉链一路狂奔，背靠中国庞大的人口红利和产业链优势， 他们可以迅速实现“客户要什么，我们就做什么”，在全球市场杀出一条血路。面向下一个40年，当年轻人不再愿意被困在流水线上，重复单调枯燥的体力劳作；当市场需求从一次性十几万单的“订货会”模式，向不间断几十单的“小单快返”的模式急速转变，浔兴拉链和它的同行们，却在面临前所未有的压力与考验。

“小单快返”的背后，是品牌商从大批量订货会向小批量测试市场反应的转型。生产周期从半年起算，进化到按天计。“最极致的情况下，从接到订单，到交货给海外客户，需要在3天内完成，不仅要保证质量，更要速度，才能在全球竞争中分得一杯羹。”

市场需求的变化，传导到末端的拉链产业，演化成“极致”的压力与考验，甚至产业链的重构。在这个过程中，自动化和数字化被寄予厚望。如何用数字化适应“小单快返”的市场需求，甚至预测变化，比对手更快一步，是浔兴拉链及其CIO（首席信息官）林宇在解的考题，也可能是中国制造业一条待解的题。

市场需求倒逼数字化转型

问：浔兴拉链目前是一个什么样的状况，行业里最大的变化和挑战是什么？

拉链制造是劳动力密集型产业，但现在没有多少年轻人愿意进工厂，这是一方面。最高峰的时候浔兴有6000多员工，现在3000多。

现在最大的挑战是“小单快返”，客户需求倒逼着我们走。原来一个车间可能就几十个订单，一个订单几十万条拉链。现在是一个订单几百条拉链，然后可能有几十万个订单。原来客户一个月或者两三周下一批订单，一批几十万条拉链。现在跟股票交易一样，客户随时可以下单，一会下一批，一批几十条、几百条都有。

问：复杂到什么程度？过去是什么模式？

我们现在有接近一万家客户。客户也需要根据自身拿到的订单，来下拉链的订单。早期每一个季度都有产品订货会，生产、铺货、再发到门店。对我们来说，那是比较好做的时期，一次订货就是几十万条拉链。

现在没有（订货会），一万家客户数不清的订单，一个订单就算只有几百条拉链，我们也必须要按单服务。

如果没有生产流程的数字化，光靠密密麻麻的人坐在车间里，怎么去匹配小单快返？

问：这种需求模式的变革，背后的供应链体系和生产体系是不是也发生了巨大的变化？

从原材料采购，到整个生产、仓储物流，都要调。拉链生产模具要换、参数要调、颜色也多种多样。对工人来说，以前生产一个模式、一个颜色的拉链就好，现在视觉上、操作上、质量检测上，每个订单的要求都不一样，如果没有数字化的辅助，效率提不上来。

这背后涉及到备货计划和排产，一个班一天要生产几十个不同的订单，生产线的快速切换、前后工序的衔接、采购备料的协同都被急速放大，人、机、料、法、环，环环相扣，一环都不能出错。数字化让这些工序产能度量能够到人，环节协同靠流程推进，不能再靠班长站起来在车间大声吼。

现在最紧迫需要解决的是仓储物流。产品越来越细分、订单越来越精细，出货频率越来越快。如果靠传统的仓储物流模式，完全响应不了需求，所以必须考虑推进数字化。

问：那留给工厂生产制造的时间就更少了？

更少了。所以要备半成品，甚至是接近成品的东西，如果没有数据做支撑，瞎配，成本就上升了。

同时也需要各个环节打通，和客户的采购部门、品牌商、终端门店，再到我们这边。大家协作起来，才知道什么好卖，才好备料、备货，才能解决整个产业链的调配。从终端门店到成衣的生产规划，成衣厂、面料厂，拉链厂，还有仓储物流，一件衣服生产制造的整个产业链，每个环节都需要协同，才能解决问题。

所以更需要数字化工具去辅助工厂内的交流、产业链上下游的交流，提前预测备什么货、备多少量。

问：个性化需求成为市场常态，交付的压力是不是急剧上升？最极致情况下，多快能交货？

拉链行业的平均交付周期现在最优的是七到十天。浔兴在新模式下最快3天，但这3天需要有备料基础。

如果没有一定的柔性调配的基础和能力，可能就崩溃了。拉链行业的数字化，我们应该是走在最前面的。

这几年为什么那么多中小厂关闭，因为它跟不上（柔性制造）需求。

下一步要做厂房设备的数字化改造

问：具体到上面的各个环节，数字化具体怎么发生作用呢，浔兴这方面是怎么做的？

如果按流程来看，研、产、销这几个板块的所有流程，已经全部线上化。

问：从具体场景来看呢？

拉链生产制造有100多道工序，比如尼龙注塑车间（成品输出车间），光这个产线就有十几道工序，从订单、生产进程、质量、设备管理、计件环节……所有数据和环节进度，能覆盖的都覆盖了。

例如订单进度，光尼龙注塑这个产线里面就有十几道工序，很多工序没办法靠机器，需要人力完成。要是以前，每个班主负责一道工序，产品流转到哪个班主、质量怎么样，我们是不清楚的。在过去，质量管理是个很严重的问题，环节多，流程不清楚，各个部门之间很容易扯皮。

现在，上了系统后，每个班主扫码把产品信息录入到系统里，系统里嵌入算法模型，辅助判断质量情况，结合企业微信，也可以很快定位到问题出在哪里。应用到这里，质量也就慢慢提上去。

我们还把数字看板放在车间，这不是为了参观用，而是我们要求员工要站在看板前开会，把数字调出来，一边看一边开会，把问题暴露出来，看看交期是不是延误、质量是不是有问题，然后逐个把问题解决掉。如果靠人工，一个车间几十万的订单信息，不同客户有不同的订单需求、进度，各种问题，看不过来。

问：过去工厂里已经有信息化系统，现在全部通过企业微信来完成了吗？

我们比较早引入企业微信，最初更多是作为内部交流工具用。后来，有了移动端的概念，我们发现企业微信可以做更多事情。过去，信息化以搭建内部系统为主，后来我们发现，自己动动手就可以把这些系统都嵌入到企业微信里面。

最开始，看到企业微信可以跟微信打通，我们就把审批系统嵌入进去，审批变得很简单。慢慢地，我们的各种功能、系统全部都移植到了企业微信上，订单查询、质量管控、各种经营报表、合同管控等等。

我们现在把企业微信作为移动端管理的入口，所有的流程、质量、订单，包括考勤都在上面。

这就是思维变化的问题，做任何事情都要有打破原来思维的勇气。我们有位同事专门负责研究企业微信，一出来新功能，他就开始研究怎么用。

问：除了生产环节，其他环节的数字化有没有案例跟我们分享？

企业上下游的连接对我们来说很关键，尤其交货着急的时候，找空运承接商，数字化可以帮大忙。

企业微信有很多的企业用户，浔兴是企业微信的用户，我们的客户、合作商也是企业微信的用户，这就可以连接起来。现在海外客户占了浔兴30%左右，有大量的空运需求，我们需要对接不同的空运商。当大家都在企业微信里的时候，信息就可以互联互通。

比如我们有要发往孟加拉的订单，我在企业微信上填完单，把信息推送给我们的几家承运商，承运商可以在我的单上报价，我们再来看。哪家报价、航线合适，就选哪家，尤其交货时间着急的时候，这个功能更重要。

信息和公开透明，类似于竞价体系，线上比价、快速成单。基于这个体系，我们又可以把很多的信息数字化，再延展更多的功能，例如承运商筛选等等。

如果是以前，我们需要一家家打电话过去问，很麻烦。现在承运商就算出差在路上，看到我们的订单，拿着手机评估一下，就可以直接抢单，很快。

问：是不是可以理解为，企业微信这样的数字化平台工具，让移动化、数字化管理更便捷？

它提供了一个入口、一个场地，我把自己的东西和它做个连接，把过去散落在工厂里的各个环节、各个系统连接起来，每个人可以看到每个环节的情况、数据。如果没有企业微信把所有流程整合进去，我们越管会越出问题。

但它也不可能什么都做到，我需要在上面做很多自己个性化功能的开发。

问：数字化再往下走，还有什么需要补足的？

原来我们更多是管理信息化，这也是目前中国制造业数字化的普遍状态。现在浔兴正在推进的，以及接下来要全面落实的是智能制造，让生产数智化。

首先要做的是厂房设备的改造，设备是拉链生产最核心的环节。

其次是基于全流程的数字化，打造浔兴拉链的设备物联网体系，实时精准采集设备产能等相关数据，和生产计划做更深度的融合，进而实现更精准的订单交期管控。

最后是智能视觉检测。现在客户的个性化需求，质量管控的要求和压力也更大了，但这是一份比较枯燥的工作，招不到人，我们希望靠机器和数字化来解决。而且通过智能检测，以及各个环节采集起来的数据，后面能够在产品各方面的性能提升、优化提供数据支撑。

数字化探索史，也是企业管理变革史

问：如果把浔兴拉链的数字化历程做一个大致的切分，你会怎么划分？

浔兴其实是一家传统到不能再传统的公司，业务也很聚焦，就是生产拉链。这里我以2006年上市为起点，上市后我们有了比较明确的管理思维、信息化思维。可以说，IT变化历程就是浔兴的管理变革史。

第一个阶段不用多说，纯粹是硬件投入。

第二个阶段，开始有一些变化，引入模块化的系统，提升工厂管理的效率。

第三个阶段，核心是把硬件往软件方向变革，在第二个阶段的基础上进行优化。这个阶段的IT负责人是程序员出身，偏技术思维，能自己码的代码，绝不花钱请人。

第四个阶段，2017年，我们做了比较大的变革，投入了2000多万对ERP系统进行全面的升级。但最后，这些变革没有达到公司原来所预期的效果。

问：为什么会是这样的变革路径？

这要回到浔兴的底子来说。浔兴是一家非常有代表性的非标企业。非标企业，意味着不是我们做什么，客户要什么。而是客户要什么，我们就做什么。

而这恰恰也是中国制造业过去这么多年高速发展的核心竞争力，让我们能够有机会去和YKK竞争。

但成长到了某一个阶段，这些核心竞争力会变成阻碍进一步发展的问题，也就是规模化。YKK面向中高端品牌市场，它的核心竞争力就是高度的标准化，标准化背后代表了更低的成本、更高的质量。

对于非标企业来说，做管理、做标准，是最难的。而且，非标很个性化，个性化带来的问题是很难再延伸（规模）。公司一旦到中大规模之后，就不再是像小作坊那样，量小、人少，可以随意来。这么多人、这么多订单、这么多客户，如果再不解决标准化的问题，我们就没有办法再往前走了。最高峰的时候，浔兴有6000多人，但那时候的产能也才做到6个亿左右。

所以，无论是外部形势还是内部愿望都非常迫切，找第三方服务商，采购信息化解决方案、升级ERP系统，希望能解决订单、库存、物流管理等一系列问题，推进产品标准化。风风火火干了几年下来，结果一看，完了，什么都达不到。

问：有没有总结过不达预期的原因？

原来是想在新的平台上，做新的流程体系改革。但最后的解决办法是什么呢？在最新的平台上，把旧平台的所有流程copy过来，全部完完整整搬过来。那就完蛋了，新平台运行旧流程。

回顾来看过去几个阶段，第一阶段全是硬件，第二阶段引入模块化系统，第三阶段是负责人自己在原来模块上做系统软件更新，但局面没有铺开，比较被动，业务部门让做什么就做什么，到后面也行不通。到了第四任，就出现了上面的情况。

服务商其实也非常努力，召集了华南地区最优秀的团队，十几二十个人驻扎在浔兴的园区里，全力支持我们变革。后来他们自己内部也总结了，其实就是营销规划、售前规划和最终系统开发、实施的时候脱节，很多东西没有评估到位。一开始列出了80个还是90个系统升级点，后面又全部推翻。

对我们企业方来说，我们还是传统那套，把所有希望都寄托给了第三方，自己也不是专业的，没办法很细地去拆解、评估乙方给到的解决方案是否有效，我们也没有想好怎么把数字化跟业务结合起来。突然有个人来跟你说，我可以做、可以很快解决问题，好像看到了希望，就开始干。

问：过去的尝试也是现实的基础，目前浔兴数字化思路最大的变化是？

第四阶段的IT负责人是财务出身，开始引入业务思维，为后来的数字化试验做了很好的铺垫。从我的角色来讲，过去在央企我们很早就转型，把IT和业务高度集成，天天跟业务打交道，我们IT部门和其他业务部门一样，都是一级部门。这种经历也锻造了我做数字化的思维和方式：所谓的技术，要解决业务问题。

问：具体实施上会有什么不同？

现在我们定位自己是业务解决方案顾问。所有的生产、营销、财务，他们想变化、提升，会先打电话给我，商量这个能不能做？这个要怎么考虑？对业务部门来说，我们信息部不是可有可无的支持部门，而是业务合作伙伴。

我的整个团队，30%在做开发，70%在做业务解决方案相关。数字化最核心的不是技术问题，对我们传统企业来说，技术已经足够用了，但怎么用好技术，帮助精简流程、提高效率，是一个缓慢的过程，也不是随便上一个系统，就能够跑起来。

— 百川计划 第014篇 —