惠而浦中国现在窘境和它在全球的形象极为不符，或者说，完全相反。惠而浦全球2007年的营业额预计将达到200亿美元，在家电业数一数二。但是，在过去的12年里，为进入中国这个拥有13亿消费人口的市场，它在几家合资公司身上前前后后浪费了近5亿美元，亏损严重。市场方面，惠而浦全球在微波炉、冰箱、洗衣机等白色家电领域有一系列专利和大量技术优势，却在中国先后全面退出冰箱、洗衣机和微波炉领域，到2002年才重返洗衣机市场时，其份额不到4％，而冰箱则需要从零开始。
这几乎让它成了在华跨国公司的一个反面教材，根据中国美国商会的调查，在中国耕耘了将近十年后，包括波音、可口可乐、福特汽车等在内的美国公司，有81％已经在中国实现盈利，而惠而浦在中国的十几年历程，被该公司54岁的亚洲区总裁胡克明（MarkHu）在公开场合毫不留情地称做只是付了一笔昂贵的“学费”。
对于眼下在华只有洗衣机业务和外销微波炉业务的惠而浦来说，想要在强敌环伺、利润不断下降的中国市场重新站稳脚跟，首先就要厘清过去，重新找到一个正确的定位。曾在宝洁公司工作过的李彦认为，惠而浦在过去虽然有生产和其他方面的问题，但是致命所在是定位摇摆——过去多年在高、低端洗衣机市场反复进出，中国用户早已经被其“弄糊涂了”。而他的任务就是试图在任内重新确立起惠而浦的高端品牌形象，惠而浦其实是“为高消费群体提供高生活品质”和“高技术含量，聪明，易用”的。为了配合这个形象，惠而浦需要紧密地与在一线城市的国美、苏宁这样的大零售渠道合作，不再把力气花费在中国的三、四级城市。
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