大中型房企已进入“快速做大做强区域”的新阶段

【老潘说】对千亿房企而言，千亿只是个数字，破千亿只是个里程碑节点，而千亿之后如何再发展，如何更稳更可持续更健康，甚至进军行业TOP10……这是千亿之后房企BOSS的新命题！

事实上，今天，房企靠风口、靠外部行情、靠赌的时代已经过去了。内圣为王，今天大中型房企如果还在内部管理、组织、文化出了问题，迟早会“迎来”业绩和经营之困。比如有千亿房企董事长就坦言，自己战略是大学生，管理是小学生，管理的不足，最终给企业跨越式发展和安全带来巨大“风险”！

今天，无论是快速破千亿，还是千亿之后二次再发展，房企迎来管理与组织的大变革浪潮！

在这场内部的变革中，集团与区域如何分工和定位？

放权是趋势，可放权之前的前提和“准备工作”是什么？

千亿之后总部在保障安全前提下“弱化管控、强化服务”？

如何去评判和优化所有组织变革的有效性和评价标准？

……

事实上，今天大中型房企已经进入快速做大做强区域公司的新阶段。

在区域放权、区域赋能、做大区域的新浪潮下，很多千亿房企都开始出现一些“超级区域”，超级区域未来会有3大特点或变化：

其一，强势区域业绩显赫。一个超级区域就实现了整个集团三分之一、五分之一的销售额，比如融信的第三事业部、世茂的福建区域等等都是如此。

其二，内部“强吃弱”会增多，集团给一线超级区域信任、放权、赋能和责任后，再加持自己本身就在集团内出众的“区域强能力“”，因此，超级区域获得更好的“马太效应”，吞并周边兄弟区域，区域公司强者恒强的效应在这两年愈发明显。

其三，超级区域会辈出。随着放权一线、做大区域的继续，未来2、3年会出现多个“明星区域集团“，即涌现出众多强势的“小碧桂园、小世茂、小旭辉”等超级战区公司。

来源：赛普咨询

作者：赛普地产研究院 授权

后千亿时代，房企组织管控发生了哪些变化？

• 碧桂园总裁莫斌在5月份的集团管理会上称，所有改革，如果项目上没有感知，那都是失败的。

  
  

• 龙湖2个月以前的高层会上才讨论将“中台”下辖的各城市公司成本管理端口归还给各城市公司。

  
  

• 旭辉集团董事长林中早些时候在解释旭辉“集团平台-区域小集团-项目集群”三级管理体系时称“除了投资的经营决策放在集团外，其他权限全部给了区域集团总部”。

  
  

• 正荣去年底提出“精总部、强区域”的6字方针，快速做大做强区域公司。

  
  

• 万科去年底将集团总部整合为三大中心，各中心相互支持，各城市公司负责作战。

  
  

• 中梁作为千亿阵营的新兵，在奔千亿路上一直强调精总部、强一线、小组织。

……

让前台“引导精准打击”，即让听得见炮火的一线作战组织高效决策；

让中台“提供充足弹药”，即中台组织负责“标准建设、解决方案全方位赋能”；

让后台“保障组织不偏航”，即后台组织做好“精英治理、判断形势、把舵战略方向”等。

前、中、后台各司其职，是房企规模扩大之后的大概率选择，而对于步入千亿规模的房企而言，往往始于如下关注点：

千亿之后，如何实现组织庞大而决策依旧高效？如何保障快速扩张而人才梯队充足？如何充分激发一线活力且风险可控？

上述问题是千亿级企业在规模扩张到一定程度后组织发展的三大痛点，也是其可持续发展的支点。

1，组织大变革：为千亿后二次大发展续航

大多千亿企业都有一个很明显的共同点，就是总能够抓住自身发展节点，适时升级组织架构，以适应自身战略转型和外部环境变化，实现新的业务突破。而反之，每一次大的战略升级或转型落地背后都有组织变革的推动，得以及时把握商业世界里的变革性机遇。

例如碧桂园

• 2010年冲击千亿时进行了3级组织变革，开始搭建虚拟区域组织，承接总部部分职能，提出逐步转向“总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人”的定位；

  
  

• 2014年千亿过后则进一步调整总部管理重心、下沉职能、做实区域、分类分级授权。

  
  

• 2019年3月“为实现总部精干高效、区域做实做强，通过推进集团权责下放、业务流程精简、内部人才培养，全面提升综合竞争力”，碧桂园集团总部组织架构进行了调整，形成13大中心、37个部门、5大事业部。

又比如

• 华润2010年冲击千亿时也进行了3级组织变革，并于2018年确定了“总部做专、大区做强、城市做实”的组织定位，推动评价激励体系落地，优化人才培养体系，提升组织效率，激发一线活力。

  
  

• 保利2016-2018年突破3000亿规模迈向5000亿，在多个区域/平台进行了组织优化和大运营体系升级。

  
  

• 雅居乐2015年为千亿做准备，进行组织及授权优化；2017年冲击千亿进行了3级组织变革。

事实上，多家千亿企业也在“谋变”，在企业战略指导下力求“布局更准、经营更强、组织更敏”。

千亿之后

房企要进一步跨越发展，需要从总部强管、细管转变为动态监控和结果评价，从强管控转变为强赋能，从被总部强推成长转变为自我驱动成长，从航空母舰转变为联合舰队。

可见，没有最佳的组织架构，只有最适配战略的组织架构。

2015年以前房企多以地产主业的城市扩张、聚焦深耕为主，2015年以后开始进入多元化业务的组织发展场景，这些企业也在不断推进集团管控的组织变革以扩大兼容性。

02责权下沉：组织要扁平，一线要赋能

回顾千亿房企的组织发展，具体的组织架构可能不尽相同，但方向都是扁平化、精简化，提高效率，降低费率，提升人均效能，从而为千亿之后的持续增长蓄力。

1.战略导向：自上而下，扁平化、精简化

碧桂园2014年组织变革提出总部精干高效、区域做实做强、项目责任到岗，让更多的人到区域去打仗，基于千亿目标打造很多“小碧桂园”。

万科如今将集团总部合并为三大中心，整合职能推行合伙人机制，组织与机制相结合，保障了总部架构的精简与扁平。

万科总部淡化部门概念，取消管理职级，所有员工均为合伙人，从部门协同升级为员工点对点直接协同，提高业务效率；通过“一进一出”原则严控编制，招聘审批至总裁；全集团大量采用外包服务，如集团信息研发、武汉财务共享中心、杭州万科招聘和东莞万科投发等的外包。

阳光城高速发展进入千亿的重要原因之一，也在于通过战略型总部简化纵向管理层次。战略型总部定位为专业决策平台与业务支持平台，形成了总经理-部门经理-员工的三层扁平管理，由此加快了信息传递、运营汇报和管理的效率。

当然，组织扁平和精简还需要企业文化、激励保障体系等多方面的支撑。

2.客户导向：自下而上，围绕业务获得赋能

5月份碧桂园总裁莫斌提出“一切以项目为中心，总部和区域要建立被需要而不是制造需要的机制”。这意味着碧桂园总部将定位为战略性大脑，强化总部在战略引领、标准支撑、经营监控方面的能力，而不是简单的职能弱化。

基于总部职责下沉，碧桂园各区域也会同步进行组织和职责优化，随着总部人才输送和人才梯队的强化完善，提升区域承责能力，区域未来的自我驱动力、项目自主权也会提高，集团对一线项目的支持力度会继续增强，实现项目、区域和总部目标一致。

一是专业赋能。即通过制定专业标准来对一线进行指导、支持。

例如，根据市场情况，企业总部运营组织可根据城市能级制定差异化的投资与经营标准，并及时调整拿地及开发策略——例如地货比每增加10%，股东投入回收期可增加2个月，最长不超过24个月，从而指导一线调整开发策略，实现弹性运营，降低运营风险，推动经营目标达成。

又如旭辉产品组合的“721战略”（住宅70%、商业20%、创新产品10%）和住宅产品的“1432策略”（中低端产品10%、中端40%、中高端30%、高端20%），并根据不同产品不同的经营定位制定不同的开发策略。

再如碧桂园通过营销标准化管理“四件套”，对区域进行专业赋能，促进营销管理体系快速复制与效率提升。

二是机制赋能。千亿房企组织变革在组织架构方面的优化调整只是迈出了“精兵简政”的一条腿，组织变革的落地更需要依靠机制赋能的另一条腿来跟上，也才能真正跑起来。

例如大运营机制的落地就需要通过建立大运营小组（或称PMO）的组织机制保障经营目标统筹指挥、通过优化经营监控和决策机制保障经营协同贯通、通过“利出一孔”的激励机制引导各专业“力出一孔”。

组织机制例如碧桂园借助大运营小组实现横向交圈与纵向赋能，设立两级大运营小组，区域大运营小组具备对项目总任命的一票否决权和各业务部门的一定比例考核权。

决策机制例如旭辉通过“战略意图指导书”打通项目开发全过程的目标管理，通过运营组织全过程跟踪战略意图书中核心指标、关键指标及成功标尺的动态变化及达成情况。

此外，激励机制变革也是赋能较为有效的一种方式，如EVA奖金、项目跟投、项目超额利润共享等有利于激励人才自驱、力出一孔，同时能够吸纳行业最优秀的人才，人才梯队自然也就不愁了。

三是流程赋能。流程赋能具体通过流程中的审核要点赋能，明确各审批环节的审核要点，确保风险可控。

总部部分职责下放之后，审核一线出现的问题不仅是为了考核，更多应该是要解决问题，让操作人员有操作能力，通过提升一线人员能力从而降低风险。即

• 总部要教一线如何审而不是增加组织去审，

• 管理监督的目的不是奖罚，而是提升业务端作战能力。

例如部分职责下放后，总部通过梳理职责对应的流程审核要点指导一线开展审核工作，同时也能提升一线自我风控能力。

03激活区域：分级授权与风险规避

从当前的趋势来看，集团将越来越成为一个资源配置平台，而对于授权而言，整体目标是打造最强一线。

毕竟，仗是一线去打！

一线不强则总部无法实现经营目标。

1.明确标准：贴近一线，明确授权标准

授权大小和是否充分决定了组织能不能跑起来，授权程度与组织能力状况、业务及管理标准化水平等息息相关。

按照对一线授权的生命周期，授权可以分为起步、成长、成熟三个阶段，成熟阶段是企业的最终目标，这个阶段一线有授权、有能力，即“最强一线，所向披靡”，现在行业中很多千亿企业的大区或者区域集团就属于这个阶段。

虽然不同企业有不同的倾向和做法，但授权的前提是标准的建立与明确。

旭辉“俱乐部”

在旭辉林中看来，未来旭辉更像是一个协会，各个区域集团是一个俱乐部，而各个职能部门负责制定内部的游戏规则，比如集团会做一个项目总协会，对每一个项目总进行评级和培训，来实现项目的正常运营。

而对于保利而言，旗下300亿规模的公司相对较少，管理能力差异比较大，因而以平台本级为管理主体，内部管理逐步推行项目制，下放职能。

融创的狼性文化之下一切以营销为主导，授权力度也很大，部分区域集团的项目总有充分的权力空间，人事任免和方案审批都非常高效，唯业绩论英雄，每月考核都会形成职位的变动。

金地调整组织架构后符合条件的城市公司“可直接拿地”，提高其经营自主权，已深耕城市可根据条件和需要设立总监职位、推行片区制、成立新业务部门，同时并通过“一票否决权”和“结果触发机制”来实现集团对权力收放自如。

例如城市公司如果当年没有拿地，或是没有达到既定的销售、利润或运营计划目标等，城市公司管理层将面临降薪、降级乃至就地免职等处罚。

阳光城在年度股东大会上做一项议案时，董事局会提请公司股东大会批准，授权经营班子在单笔金额不超过净资产的额度内全权参与和处理土地或项目竞买的有关事宜，经营班子在授权范围内快速决策。地区公司与总部是前后关系，不是上下关系。

2.分级授权：能力评价与能力培养

是否符合授权标准，关键还看一线能力。

那么，如何实现授权与能力的平衡？

首先，意识上坚定授权，强化监控。例如阳光城坚持顶层设计的先进性，包括精英治理，找80分位人才/合伙人，敢用敢辞，能上能下，充分授权的同时有效监督。

其次，方法上充分赋能，做好能力评价。例如碧桂园建立各专业条线能力评估标准，以推动专业条线评估和发现各区域组织能力弱项，指出区域各专业条线的短板，形成区域组织能力分布地图，将区域分为9+X、一级、非一级等，以此为基础向区域赋能和分级授权，让区域具备当家作主的能力。

再次，强化能力培养，实现人才持续供给。例如旭辉通过人才引进及人才培养，内外联动，打造了健康、向上、流动的人才体系。一方面通过重金挖掘业内顶尖人才带领塑造旭辉团队，另一方面打造“旭日生”、“皓月生”两大管培生体系，吸引应届毕业生长期扎根。

又如碧桂园一体化的人才培养机制，加强内部人才培养，即使已经在碧桂园工作十几年也要回炉重造。

碧桂园2010-2015年通过领导力发展项目输出区域总裁14名，晋升为项目总经理/总部部门副总以上级别管理人员339人，所有区域总全部完成涅槃计划（2018年新晋区域总均为“全球领袖计划”成员）。

碧桂园所有项目总都需要经过7周封闭培训！

3.风险控制：风险预判与全程管控

组织变革必然伴随着风险，风险预防首先不是在总部，而是在区域、项目、业务上。

通过前述组织能力培养可降低授权风险，但激活区域的同时风险会前移，因而更应加强一线风险管理的责任意识。

一是通过机制实现区域的自我约束。

比如中梁规定投拓奖励与经营强挂钩、跟投总额不超过项目资金峰值的30%（总部、区域和城市公司各占10%）、营销及管理费用按比例包干，强化风险自我约束。

又如阳光城在组织层面上成立投资决策委员会，委员会拥有投票权和定价权，防止经营班子有可能出现的草率决定。

二是通过文化宣导强化每个人的风险意识。通过文化价值观管理唤醒人才自我开发与自我管理意识。

三是通过风控体系将风险点管控固化到流程中。正如林中所说，旭辉是优先搭建风险管理体系，其次是在搭建风险管理体系中平衡风险管理与业务效率的关系，最终通过风险管理促进业务增长。

四是强化事后审计与威慑力。如2019年初旭辉在其公众号上公布“职务侵占罪”案例通报结果，朗诗公告开除涉嫌职务犯罪的员工并录入反舞弊联盟等行业公开系统，万达会在年会上逐项通报年度内违反审计规则人员的名单。

结束语

组织能力是企业持续发展的重要保障，对于千亿以上规模的房企而言，能助其跨越更长的发展周期，帮助企业战略落地和持续获得成功。如果说组织变革的目标在于帮助企业组织能力持续提升、实现从优秀到卓越，那么这一过程将永不止步。

END

专注地产30强之变

地产总裁内参

努力为地产总裁提供“有嚼头”的内容！