一、企业为什么要

颠覆自我？

自我颠覆

我们现在身处物联网时代，必须把原来经典的、传统的东西都颠覆掉。而且最重要的是观念上的颠覆。那么，怎样才能在颠覆之后，适应这个时代的发展呢？就是自我颠覆。

首先，我觉得所有企业都应该从一元化企业变为二元化企业。现在的企业都是一元化，二元化企业是指企业同时追求两个不同的目标，这个很难。在物联网时代，你必须要有一个新的战略。新的战略是什么？就是网络生态的竞争力。网络生态的竞争力和产品的竞争力是不一样的。那怎么样来同时追求这两个不同的目标？这也很难，所以我们就提出：企业要有动态能力。现在的企业往往是静态能力，动态能力的意思是：你要具备不断更新企业核心竞争力的能力。现在我们的企业，在有了核心竞争力之后，就会沿着自己的核心竞争力一路往前走，这样早晚有一天会被自己颠覆掉。

自以为非

海尔的企业文化就是四个字：自以为非。但是一般的企业往往是自以为是，觉得自己已经做得很好了，没有什么要改变的。其实不对。黑格尔所说的自我否定哲学，目标就是要达到“绝对精神”。绝对精神是指：追求世界的本源，就要追求永恒的规律，而且要永远不断地追求。追求过程中的路径是什么？两个字——反思。反思就是：批判和重构我。要批判我自己现在的所作所为，看看哪一些还有问题。想要重构一个新的东西，自我否定才可以使自己不断地前进和提高。自我否定的本质，是在否定过程中包含对上一个阶段的肯定，并上升到更高的阶段。——这也就是正、反、合三个阶段。从正题，到反题，再到合题。

没有成功的企业，只有时代的企业

企业应该追求动态的平衡，不应该有静态的平衡。如果我们没有自我颠覆、没有观念上的颠覆的话，很可能会被时代淘汰。人不可能两次踏入同一条河流，也不可能两次置身同一个时代，所以我们要不断跟着时代走。海尔认为：没有成功的企业，只有时代的企业。因为所有企业都不能说自己成功，所谓的成功只不过是踏上了时代的节拍，但你是人、不是神，你不可能永远踏准时代的节拍，所以你不知道什么时候自己就会被时代淘汰。我们每个企业都要想想，你的企业现在管理得很好，但是你有没有踏进时代的节拍？你的战略是不是符合时代？如果不符合时代，你的管理再好也等于零。希望我们的企业，都能耐得住寂寞，因为我们需要韧性。

二、自我重组的

6大方法

创造性破坏之后是创造性重组。我在这里讲的是这几个重组：模式重组、人的定位重组、考核重组、薪酬重组、组织重组、职能重组。也就是一切经典的管理都要去掉。

模式重组

我们提出“人单合一”的模式。人，就是员工；单，就是用户的需求。把员工和用户连在一起，每个员工的价值就体现在他为用户创造价值的过程当中。同时也就是说，如果你没有给用户创造价值，那你就不会有价值。自2005年提出来，到今天14年的时间，现在连国际管理会议上，所有人都在直接使用“人单合一”这四个汉字，而不用英文翻译。我们的目标，就是希望成为工业革命以来的第三次工业革命的范式。人单合一如果再扩大，从供应链扩大到整个生态，这正是物联网时代所需要的。21世纪的管理一定是量的管理。说到底，人单合一就只有一条原则，就是让人的价值最大化。

人的定位重组

我问过很多企业，你能不能把决策权、用人权和分配权放下去？他们说那不行，我手里就这三个权，用这三个权可以控制员工，没有的话怎么控制他们？其实你不应该控制员工，你应该让员工自主来做。著名的经济学家哈耶克，也是诺贝尔奖获得者，他在1960年提出一个词，叫“理性不及”。他说的原话是：理性对于世界总是不及的，你不可能把世界上什么东西都认识到。所以第一，所有的领导都应该想到自己是理性不及的；第二，员工也是理性不及的。按照哈耶克所说的，每个人都有专长，如果你给员工创造一个平台，他会自己成为每一个方面的专家。

考核重组

所有的企业都用KPI考核，国际公司也在用，这似乎成了一个法宝，但现在应该“去KPI”。去掉KPI后，我们要变成一个生态组织。海尔要做的是“三零”：用户零距离、企业零延误、流程零签字。我们现在的签字，诸位想一想，有哪一个可以做到对称负责？没有。很多人签字，但出了事找谁也找不到，所以我们现在去掉签字，每个人对自己的成果负责。例如差旅费，我们取消签字，只改了一点，员工差旅费抵减团队利润。团队利润如果被抵减了，就没有分享的资格，所以员工出差影响的不是个人，而是整个团队。海尔的差旅费也是很高的，这个政策第一年实行，差旅费就减少了三分之二。

薪酬重组

薪酬是企业的驱动力，这个非常重要。企业可以给员工期权激励，这样会有一些员工很努力，但不能保证每个人都努力。但是我们的人单合一就可以保证。因为员工的所得不是我给他的，而是我给他创造了一个平台，他自己在平台上为自己创造的。

组织重组

组织非常重要，我们提出“三生”：生态圈、生态收入、生态品牌。简单地说，企业原来是科层制，而现在要变成一个生态系统。在这个生态系统里，没有人去指挥你。我们现在应该变成自组织，自组织就可以自己去创造市场，不靠产品收入，而是靠生态收入，因为将来的产品很可能会成为载体。好多年前，海尔就开始把12000名中层管理者全部取消掉，中层管理部门全部撤掉，终结科层制，只有一个共享的平台

职能重组

海尔让所有人都面对市场，把所有人都变成一个很独立的实体。假如我要卖10万台产品，从开模具到投资，所有事情都能由员工自己决定，爱怎么投怎么投，不用像原来一样打报告，减少了很多道手续。如果最后这10万台产品达到目标了，员工有增值，就可以分享；如果达不到目标，所有的投入，亏的部分员工要自己填上。因为现在是复杂经济，不再是均衡的年代。均衡变成暂时的了，不均衡才是永恒的，不均衡、不对称、不确定性是现在的常态。应对复杂经济，要靠什么呢？就是一个词——自组织，或者叫自我组织。自组织可以做到自我增强。

三、海尔的

5大目标

人单合一的管理模式

人单合一是第一个目标，我们从2005年提出到现在，探索了14年，现在被国际上的主流媒体和商学院都认同了。哈佛商学院在三年内，把海尔的人单模式从两个不同角度，分别做了两次案例，在哈佛商学院的历史上从没有这种情况。现在很多国外的企业家也想来学习人单合一，足见其在全世界的影响。所以我希望，人单合一能成为一个物联网时代的新的商业管理模式。

工业4.0

全球工业4.0的标准已经问世，这些标准都通过了三个国际组织的认定。德国人提出的工业4.0，而最后由海尔来主导大规模定制，这是为什么？德国人最引以为傲的大众汽车的辉腾，赔了20亿欧元，现在宣布停产。我跟德国人说，我们有一个指标，我认为那个指标才真正体现了工业4.0的核心，那就是不入库率。我们现在的产品，不入库率可以达到70%，也就是说，我们根据用户的体验制造了这个产品，制造完成后不会进仓库，而是到用户家里去。全世界评选的第一批制造业领域“灯塔工厂”有9家，其中只有一家中国企业，就是海尔。

沙拉式文化

国际并购有一个规律，叫“七七定律”，即：跨国并购的企业有70%都最终失败，其中又有70%的是失败于文化的不同。所以我们就提出了一个像沙拉一样的文化，因为沙拉里面可以有不同的蔬菜、不同的水果，这些代表各个国家、各个企业的不同文化。但是，沙拉酱是统一的，沙拉酱就是人单合一。海尔并购了美国的GE（通用电气）家电、日本的三洋、意大利的Candy，都是很大的家电企业。但是我们没有派一个人去，还保留原来的人，但条件是必须接受、运用海尔的模式。每个员工都是自己的CEO。这就是人单合一最大的特点，让每个人都发挥出自己的价值。

共赢增值的财务标准

我们创造了一个“共赢增值表”。传统的经济里有一个定律，就是边际收益递减：你的一件产品可能一开始能赚5块钱，但后面肯定赚得越来越少。但是如果我把产品作为载体，而以服务为主体，那就可以边际收益递增。这也是复杂经济学里一个很重要的概念。

品牌声誉

品牌分三个时代。第一个时代是传统品牌，比如耐克、阿迪达斯。但这个传统品牌大规模制造的年代已经过去了。第二个时代是平台品牌，即电商。电商追求的就是流量为王，但是，传统品牌和电商不管怎么做，都有一个问题：只有顾客，没有用户。因为它们不知道用户体验是什么。电商是可以有无限的选择，但用户提出一个要求，你给我定制，能做到吗？做不到。第三个时代，就是生态品牌的时代。就是以用户体验为中心，把各方资源集中在一起，共创共赢，创造用户的最佳体验。有人说21世纪，企业的竞争力是什么呢？就是要看谁的终身用户最多。而终身用户的本质就是：只要你把所有的体验都满足给用户，你给用户提供服务方案，而不仅仅是产品，最后用户就可能一直跟着你。

四、结语

现在的企业想要成为第一，这就是以取胜为目的。

而无限的游戏，是以延续游戏为目的，为用户提供最佳的个性化体验，这就永远没有头。海尔也会一直这样做下去。而且，无限的游戏不能有重点，所以它无法重复。因为无限的游戏相当于是一个热带雨林，它要打造一个生态式的产品，所以它会像热带雨林一样，自己产生新的物种，这怎么可以重复呢？不是它制造一个产品，随便就能模仿。

让我们共同努力，打破现在的规则和边界，创造一个引领世界的物联网模式

（来源：笔记侠 作者：张瑞敏）

（整理：刘咏骏）

精彩推荐

• 我们需要理性精神|创业小学堂

• 拥抱冲突与灰度|创业小学堂

• 赚钱其实是时间的买卖|创业小学堂

• 促进跨部门协作的四种方法|创业小学堂

• 好的管理，是靠一线人员来做决定|创业小学堂

电子商务促进中心

长按关注

浙江省电子商务公共服务中心平台

长按关注