“任正非”本是个姓名，但却已经成为中国一个时代的标志，这三个字见证了一个民营企业极具开创的奋斗，和IT新时代的开创。作为中国乃至世界互联网通信科技的龙头企业掌门人，仅持股1.14%的任正非是如何稳住船舵，为华为帝国引航指路的呢？他的管理哲学又是怎样渗透进入华为的企业运营的呢？
2016年的企业恳谈会上，任正非讲了一个华为A3餐厅的故事。当时高管开会前5分钟的内容，就是骂餐厅，公司餐食品质差，菜品种类少。任正非问行政主管为什么公司都在抱怨员工餐厅，行政主管说，网上有声音要求价格要低，价格降下来，材料的价格上涨，就没有办法保证品质了。
为了明确就餐人员到底希望低价还是品质，公司进行了调研，结果显示实际上喜欢低价格的仅十余人。十几万人吃饭，只有十几个人喜欢低价格，怎么就优先考虑降价了呢?任正非在A3餐厅提高了价格，有了资金可以去采购好的食材，雇佣更好的厨师，结果品质就提升了。任正非让他们打广告“我们质优价高！”结果，受到大家的好评。附近其他餐厅一看，也纷纷提高了价格，因为他们有钱赚了,也就有了动力提高产品品质。这样所有的食堂价格都提升了。各种各样好吃的就都来到华为，开会时高管们再也不抱怨了，人心安定了。
任正非说他提的价廉物美是个伪命题。“质优价高"与"价廉物美”都有存在的空间，两者相互拉锯、此消彼长，使得商业走上了提升性价比的宽阔大道。需求侧的价廉物美与供给侧的“质优价高”,在博弈中实现完美的市场均衡，否则必然结构失衡。在假货烂货充斥的市场上，“质优价高 成为当下螺旋式上升的拐点。商家只拼低价，可能带来市场上的灾难。任正非从一个餐厅的管理，上升到了一个企业的技术路线如何赋予产品真正的价值。
1990年，华为技术有限公司成立仅两年。公司的发展举步维艰，需要大量的资金来支持技术的研发。摆在眼前的只有三条路：银行贷款、外部融资、内部融资。走“农村包围城市”道路的华为，采用了最朴实无华的方式——员工持股计划。任正非以一元一股的价钱将股份卖给员工，然后把每年15%的利润拿出来分红，既解决了当时公司发展的资金问题，又激励了团队。
1993年，华为公司每股净资产为5.83元，1994年每股净资产为4.59元，1995年每股净资产为3.91元，但每股1元的认购价格一直延续到2001年。在获取银行融资较为困难的初期，华为公司依靠这种内部融资的方式渡过了难关。1997年，华为的注册资本增加到7005万元，增量全部来自于员工股份。1998年至2000年，华为的内部股激励机制一度让华为的业绩急速飚升。
在这样激励政策的推动下，华为的规模迅速达到了15个亿，开始迈向海外市场。在瑞典的斯德哥尔摩设立了华为第一个研发中心，而且海外销售达到了一亿美金。
虚拟受限股(又称虚拟股)，是华为投资控股有限公司工会授予员工的一种特殊股票。拥有虚拟股的员工，可以获得一定比例的分红，以及虚拟股对应的公司净资产增值部分，但没有所有权、表决权，也不能转让和出售。在员工离开企业时，股票只能由华为控股工会回购。
推出虚拟受限股之后，华为公司员工所持有的原股票被逐步消化吸收转化成虚拟股，华为公司股票在虚实之间的悄然转换，意味着其在治理结构上已经从一家号称全员持股公司变成由两个实体股东所控制的公司。
华为的高薪水、高福利、股权分红让一大波员工实现了财务自由。企业内部出现了“懒惰”“怠工”的员人。于是华为实行了饱和配股制，即规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。
这一规定使得手中持股数量巨大的华为老员工们配股受到了限制，但是有利于激励华为公司新员工们。而且提高劳动的回报比例，避免出现持有大额股票的员工”躺着赚钱“。
这个方式叫TUP模式，递延、递增的概念。做股权激励的时候做了5年的激励期：第一年给你配股，但是没有分红；第二年开始有分红，但是每年分红只有1/3；持续到第5年，可以拿到饱和股的分红。到第5年结束之后，重新归零，重新来一遍。它解决的是给外籍员工的激励问题，同时也是为了解决公司发展到一个时间段之后，创始团队的一些创始人员躺在华为股票的利益上混日子，为了解决这个问题，重新来一遍股权激励。
2007年，任正非注意到，虽然华为销售收入保持高速增长，净利润却逐年下降，他甚至不知道一个单子接下来是否会赚钱。任正非凭借前瞻性的视野，雇佣了IBM公司，让其帮忙实现财务模式的转型。
当时的中国企业很少关注财务的管理模式，但是很多跨国公司做的非常棒。不久，华为公司正式启动了IFS(集成财务转型)项目。与此同时，IBM正式把华为公司升级为事业部客户。在其全球几十家事业部客户中，华为是唯一一家中国企业。单纯从这层意义上来说，任正非的眼光，超出其他国内企业。
IFS项目给华为培养了数千名合格的财务总监，他们把规范的财务流程植入到华为公司的运营流程，实现了收入与利润的平衡发展，这也是近几年华为虽然营收增长放缓，但利润的增长仍然不错的重要原因。
此前，任正非在年度市场工作会议上谈到华为的持续变革和管理完善，他表示变革的目的要始终围绕为客户创造价值，华为要紧紧围绕价值创造来简化组织与流程。在一些稳定的流程中，要逐步标准化、简单化，提高及时服务的能力，降低期间成本和管理成本，华为将从中央集权式的管理，逐步迈向分层分级授权，使管理标准化、简单化。要减少会议、简化考核、不能按考评得分影响薪酬。在华为工作努力的一般性员工的薪酬也比社会高20%～30%，当然工作效率也要相应提高。
任正非注重选人用人、分钱分权处理好了，一些内部管理问题也就解决了。华为员工收入来源于工资、奖金、分红，基本上是各占1/3的态势。这三个部分的分流有很大的学问，华为经过30多年的摸索和梳理，形成了成熟的绩效激励机制。
首先是分权。华为分权激励机制表现最彻底的就是华为的轮值CEO制度，2018年改为实行轮值董事长制度。
其次是分利。华为的做法非常多元化：薪酬、奖金、虚拟饱和配股等都充分体现了华为在分利方面所做出的努力。
再者是分名。“蓝血十杰” “明日之星”等各种基于荣誉的或者名誉的激励，其本质都是“分名”。
分钱激励的基本导向，是从外在的激励到内在的自我激励。高分红和奖金外在激励是吸引手段之一，职级是让员工获得内心成就感的又一手段，这种外在激励和内在激励的双重组合，是华为吸引和挽留人才的法宝。
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