原创：葛畅 李磊

随着媒体融合的不断深入，中央政策不断向省级、县级融媒体倾斜，地市级媒体似乎陷入了“上下夹击”的困难境地。

地市级媒体融合怎么搞？近期，多家地市级媒体被中宣部纳入媒体融合“全国试点单位”名单，其中大部分地市级媒体采用了“广电+报业”融合模式，并取得了一定的成绩。

但几家欢喜几家愁，并不是所有喜结连理的广电、报业都能白头偕老、比翼双飞。在既往的案例中，有琴瑟和谐、年收入过亿的大连、珠海等市的融媒体集团，也有融合没几年就一拍两散的成都、大庆等市的融媒体集团。

地市级广电报业如何“搭伙”过上“好日子”？

7月上旬，传媒茶话会陆续对话大连新闻传媒集团总编辑张田收，中国社会科学院新闻所数字媒体研究室主任、研究员黄楚新，珠海传媒集团总编辑助理、新媒体运营公司总编辑种筱娜，西部某电视台从业十年的一名记者探讨相关问题。

“广电+报业”融合需闯四道关

1.政策、策略关

地市级媒体面临的首要也是最重要的一关就是政策、策略关。

从中央关于媒体融合的指导政策来看，我国现有出台的顶层设计重点多落在了中央、省级和县级媒体层面，针对地市级媒体融合发展的政策引导和支持还处于“空心”地带。

没有明确的政策指引，容易让地市级媒体找不准融合方向，进而导致融合走走停停、进程缓慢、效果不佳。

西部某市融媒体中心的发展就遇到了这个问题，该市广播电视台工作十年的记者边叹气边说：“市委、市政府曾计划在今年整合市广播电视台和报业集团，建成地市级融媒体中心，但因为没有明确的政策指引，融合过程中总是做做停停，没有实质性的进展。以我在的网络媒体部门为例，从去年就嚷着要合并，有人都把办公室搬来了，但就这个月又停下了，到底是怎么回事，是合还是不合？怎么合？我们也是一头雾水。”

很多地市级媒体都面临同样的疑惑：如何闯过政策指导难关？

中国社会科学院新闻所数字媒体研究室主任、研究员黄楚新提出两点建议：

一是，当地主要领导要充分认识媒体融合的重要性和紧迫性，做好顶层设计，从定位、导向性、在地性、贴近性等方面做好融合的规划设计。

二是，地市级媒体应制定适合自身的融合策略。在兼顾原报业、广电及其他媒体组织的传统运行模式的同时，也要充分吸纳和适应互联网发展特征的现有运行体系，避免“一刀切”和“推倒重来”。充分吸收各媒体发展的典型经验，并结合互联网发展趋势，制定符合自身发展的发展策略。

宏观政策要明确、具体策略要适合，两者要相互匹配贯通上下才能为地市级媒体指明融合方向，解决融合的心头之忧。

2.思维关

地市级“广电+报业”融合如何走得又稳又好？还得闯过思维难关。

黄楚新认为，一些媒体机构的融合理念落后是导致融合效率低下的重要原因。

有分析指出，“广告思维”和“自留地思维”，阻碍了地市级媒体的发展。

“广告思维”是指在经营上主要依赖广告，不重视其他业务的经营思维，用“广告”的策略来做经营、拉客户而不重视帮客户提供全方位、定制化的服务。

“自留地思维”则认为传统端（报纸、电台）才是核心，新媒体只是“点缀”和“附加题”，死守传统端搞内容和经营。这种思维导致一些地市级媒体抱着连年亏损的传统媒体阵地不肯放手，不愿意投身到新媒体的主阵地中，导致自身内容越来越偏离市场和用户需求。

作为地市级“广电+报业”融合的先行者之一，大连市的融合实践为其他地市提供了很多先进经验。

2018年8月31日，大连市整合报业集团、广播电视台、京剧院等11家文化宣传事业单位组建大连新闻传媒集团。

在突破“广告思维”方面，大连新闻传媒集团做了有益的探索。集团以大数据为依托，制定“融媒创收”模式，创建融媒公司。通过全媒体定制服务做到为客户“量体裁衣”打造宣传与营销方案。

作为集团融合成果的变现者，融媒公司创建了交互式营销平台“惠民大连”，成为各行业尤其是商业类客户青睐的合作对象。2022上半年融媒公司完成签约额1300万元。除此之外，集团还进军直播带货领域，建设了东北首家4K虚拟现实直播间，今年上半年直播公司累计经营收入270万元。

突破“广告思维”的限制，要下大力气做“开源”，这不仅让地市级媒体引得市场“活水”来，更能盘活整个营收局面。

在开拓新媒体主阵地方面，珠海传媒集团下了大功夫。

珠海传媒集团总编辑助理、新媒体运营公司总编辑种筱娜讲道，集团通过加大对新媒体端的投入，着力引导资源、人才向新媒体倾斜。不仅每年专门拿出100万元设立媒体融合发展专项绩效奖，还改变原有的文章发布方式，把集团80%以上文章放在新媒体端首发。

珠海传媒集团对新媒体的重视与投入也获得回报。在人民网研究院发布的《2020全国党报融合传播指数报告》中，珠海特区报微信公众号传播力位列地级市第1名。

3.管理关

整合后媒体的规模与人数陡然增加，在这种情况下，如何进行人员管理，调动媒体人工作积极性，提高工作效率是关乎地市级媒体融合成效的重要一环。

目前，很多地市级媒体遵循旧有的管理模式，缺点主要体现在“质”与“量”两个层面：

“质”的层面，部门办事拖拉没效率，缺少真正懂管理的人才；“量”的层面，冗余部门众多、重复度高、有大量“闲散人员”。

上文提及的西部某市电视台记者讲到其所在媒体的管理弊端时说：“一期节目的审批要经过大量平行部门，大大小小的领导都要过一遍，甚至有些跟内容风马牛不相及的部门也要刷一波存在感。如果中间某个领导认为有问题，还要打回上个环节。这种管理模式拖累了整个单位”。

为了解决这个问题，很多融媒体集团建立了“集团——部门——工作室/项目组”的垂直管理模式。集团负责落实政策方针，把关政治方向。部门负责统筹项目工作，进行人员管理。工作室/项目组负责具体节目或活动的策划与执行。这种垂直管理模式精简了机构数量，提高了运行效率，是地市级融媒体破解管理难的重要方法。

据张田收介绍，大连新闻传媒集团在2021年开启了工作室制改革，先后成立两批，共16个工作室，引导和鼓励全员创新创业。

4.人才关

人才流失是困扰媒体发展的难题。地市级媒体融合之路要想走得又稳又好，必须跨过这一道坎儿。

传媒茶话会此前设计了“媒体人离职原因调查问卷”，共收到来自北京、山东等全国各地的369份问卷。其中，有26.83%（99名）的受访者已经离开媒体，72.08%的受访者不太满意媒体工作。

“针对人才流失问题，珠海传媒集团制定并实施了‘人才回归计划’。通过回归人才免试用期、待遇从优等福利，成功吸引一批播音、研发类人才回归，充实了‘人才智库’。因为有丰富的经验，这些人才常常能担起‘扛把子’的角色，例如有一位科技人才回归后，带领团队做出了一系列千万级点击的重磅产品。”种筱娜讲到。

济南广电推行“赋能存量”的人才培养模式，给予存量人才充足的培训机会以及合理的薪酬激励，激发其工作积极性，对有特殊才能或者卓越贡献的人才实施“台长嘉奖令”。

解决人才问题，不仅要“保住碗里的”，还要“看着锅里的”。地市级媒体要基于本单位的实际情况“吸引增量”，制定有效的人才引进政策。在如何引进人才的具体行动方面，可以积极拓宽渠道，向外招募引进合适人才。

人才回归、赋能存量、吸引增量三位一体，打造一整条优秀人才生态闭环，让地市级媒体不再为无才可用而困扰。

“广电+报业”融合需避免“四大误区”

误区一：挂空牌子

中国社会科学院新闻与传播研究所所长、教授胡正荣曾指出，我国相当部分地市级“广电+报业”的传媒集团目前停留于名义上融合，但实际上分立的状态。

简而言之，只空挂了一个媒体融合的牌子——融媒体集团，但其实报社和广电台仍然各自为政，各自独立运营体系，组织架构、流程没有再造，业务、平台、资源没有真正融合，导致新闻生产效率低下，融合停留于表面。

地市级媒体只有正确理解“广电+报业”融合的含义，打破陈旧机制体制束缚、把“互联网+”思维真正运用到内容生产、传播推广、经营活动各个环节，进一步推动全媒体化进程，才能真正做到媒体深度融合。

误区二：报纸和广电“打架”

作为融合双方，广电与报业在新媒体领域或多或少都有一些业务交叉与重合，例如都有公众号、视频号业务。融合过程中如果忽视这些重合部分，容易导致工作上的重复，造成人员与资源的浪费，甚至引起不必要的矛盾，造成“双方打架”。

为了解决“打架”问题，珠海传媒集团采用“技术引领”的策略，建设了“九霄”融媒体生态系统。依托这个系统，集团实现了统一汇聚线索、统一指挥调度、分类策划实施、采编快速联动、各端按需发布、综合评价反馈的灵活高效创作模式。

种筱娜分享“珠海做法”时说：“在具体整合行动中，我们把报业、广电原先的网站、客户端、大大小小几十个微信公众号关停并转，形成了‘1+1+4’新媒体集群。第一个‘1’就是整合各自的网站，合成了一个珠海网。第二个‘1’是整合两边的客户端，上线全新的观海客户端。‘4’就是整合了微信、微博、短视频和其它头部合作平台。通过这些行动着力解决小、散、弱的问题，做强龙头项目。”

通过“瘦身”处理好业务重合带来的负担，让媒体融合的步子“轻起来”。媒体“轻装上阵”往往更好面对融合路上的“风风雨雨”。

误区三：“一条腿走路”

地市级融媒体既要做好宣传报道，又要做好经营创收。受地方经济发展水平和思维观念的影响，很多媒体寄希望于政府包养，缺乏经营的动力与能力，导致“事业端”和“产业端”无法协调发展，产生“偏科”。

地市级媒体融合要考虑生存问题，利用好资源在政策允许的范围内开展经营活动。

张田收在分享大连新闻传媒集团经营经验时谈道，集团实行公司化、市场化模式，以“传媒+”经营战略为指导，先后组建了“传媒+体育”、“传媒+金融”、“传媒+康养”等垂直化融合中心开展经营与合作活动，营收效益十分可观。

黄楚新也提醒，媒体在发展多元产业、跨界融合的过程中，要时刻坚持传媒的社会效益，避免因经济效益的红利丧失了媒体的社会效益。

误区四：“吃大锅饭、摊大饼”

西部某电视台记者对传媒茶话会讲道，“吃大锅饭”、“摊大饼”是地市级媒体融合失败的重要原因之一。

一些地市级媒体在融合过程中缺乏公平合理的分配机制，干与不干一个样、干多干少一个样。同时，缺乏激励、竞争与淘汰机制，人才上升渠道狭窄，工作效率低下，影响媒体整体的内容生产与创收，陷入动力不足与低效发展互为因果的恶性循环。

还有些媒体认为融合就要“越做越大”，不顾自身情况盲目设置部门，招聘员工，导致媒体“过胖”。这样一味地“摊大饼”不仅对媒体做大做强没有帮助，还拖累了媒体融合的效率，弱化了改革力度。

要解决“吃大锅饭、摊大饼”的问题，最为根本的还是机制体制改革。在机制体制改革的先行军中，绍兴、无锡等市融合改革，可以为其他地市级媒体提供借鉴。

绍兴传媒集团打破事业企业身份限制，以岗定薪、以绩取酬。集团针对原绍兴日报社、广电台员工的薪酬水平差距的现实，对原待遇较高的保持稳定，对原待遇较低的逐年提高、三年并轨，所有员工薪酬体系日常完全统一，年终体现差异。

无锡广电将中心 10 个部门及其职能和人员重新整合，打破原有“平台即机构”的壁垒型设置，切实按融媒体新闻生产流程要求，设立了新的融合衔接型五大部门，并重新制定了考核机制，改革后无锡广电的传播力明显上升。

地市级“广电+报业”融合是一套全方位系统化的大工程，需要从领导到员工、从管理到执行全方位发力，闯过“四大难关”，避开“四大误区”、才能走稳走实融合之路。

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