滕斌圣、王小龙 长江商学院 2024-02-01 18:31 发表于北京

商业即战争。在这场战争中，敌人就是竞争对手，顾客就是要占领的阵地，目标就是要赢得胜利。

短短两年就成为中国奶酪行业第一，自2018年妙可蓝多“横空出世”，以“奶酪棒”大单品撬动市场，迅速实现“奶酪就选妙可蓝多”。

此前，“奶酪”是一个中国人并不熟悉的品类，洋品牌进入中国市场数十年却始终不温不火。而如今，奶酪已成为乳品行业重要的增量来源，是各乳企的“兵家必争之地”。研究机构预计，到2025年中国奶酪零售市场规模将突破300亿元。

妙可蓝多迅速抢占市场龙头地位，这一过程充满了“商战”的决断智慧。

今天与你分享长江商学院滕斌圣教授、王小龙研究员的最新案例。该案例以妙可蓝多的发展为样本，还原了不同时期妙可蓝多的战略与战术决策，同时以“商战”的四种战法作为理论框架，尝试解读其发展的规律与经验。

作者 | 滕斌圣 王小龙

引入

“商战”理论与思维框架

“商业即战争”，商战理论是“定位”理论相对具象的演绎。其从另外一个角度对竞争中的战略制定与战术实施进行了解读。此处受理解力、案例篇幅及案例性质所限，只简要尝试总结与案例主题有关的部分内容，列举这些内容并不代表我们认可其客观性，但其可以为理解妙可蓝多的发展提供一个体系化的视角与可以学习的思考框架。

商战理论将商业竞争分为四种战法：

1. 市场第一的品牌打防御战（敢于自我进攻，时刻准备狙击挑战者）。

2. 第二名采取进攻战（攻击第一名强势中的弱势）。

3. 第三到五名尝试侧翼战（找用户心智中的新空间，开创新品类，成为新品类的代名词）。

4. 第六到第一百名采取游击战（聚焦细分市场，保持优势兵力，成为小池塘里的大鱼）。

四种不同的商战形式有不同打法，随着企业的发展而变化。核心在于：无论何时都要保持优势兵力。

 四种战法示意（位置是核心）

游击战

游击战适合绝大多数企业，讲究聚焦再聚焦（区域、年龄段、行业、专业化的产品等等）缩小战场以赢得兵力优势，讲究灵活多变（敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追），讲究进击的速度与投入全员兵力。

侧翼战

游击战中取得成果后，在快速变化的商业环境中，很容易转化为侧翼战。侧翼战就是为众多企业青睐的“开创新品类，成为品类代名词”。其核心是在与领先品牌的“无争地带”展开奇袭，几个月就迅速打开局面，成为这个领域的领先品牌，随后乘胜追击，成为更大范围内领先品牌的挑战者。

进攻战

第二名挑战第一名要打进攻战，但主要发力点不是“比第一名做得更好”，而是攻击第一名强势中的相对弱势。比如第一名很受欢迎，那么排队等待服务的用户一定很多。比如可口可乐很经典，但经典的同时意味着叛逆的年轻人希望反传统。这就是强势中的弱势。

防御战

只有市场第一名才有资格打防御战。高筑墙、广积粮，时刻准备阻击新出现的挑战者。防御战优势很大，因为市场第一名牢牢占据用户心智。数十年以来，领先品牌被拉下马的情况屈指可数。

 四种战法示意 

妙可蓝多从无到有，相对完整的演绎了四种战法，过程具体而又生动。

而在四种战法之外，领导者的特质将决定商战走向。灵活机动、强悍的决断力、无畏的精神、通晓行业走向、活力四射，是几个代表性的特质。

通过案例分析您将会看到，这是妙可蓝多的决胜之匙。

01

游击战: 寻找突破口

柴琇女士，在创办妙可蓝多之前，曾经在多个商业领域取得成功。豪爽的性格、敏锐的商业嗅觉、具有感染力的讲话方式，以及多次在团队陷入迷雾之际指出正确方向的决断能力，让其逐渐成为以吉林省为代表的区域市场中的知名商业人士。

2001年之前，柴琇女士经营过面包厂，从事过房地产开发，都在很短时间做到了区域第一。

2001年，柴琇创办了“广泽乳业有限公司”（Ground Dairy Industry），几年时间发展为吉林省首屈一指的液态奶品牌。常温液奶、低温酸奶、低温巴氏系列等产品热销省内。

但随着蒙牛、伊利两大乳业巨头对奶源及整个供应链的整合，柴琇意识到做“地方乳企”，靠经营和两大奶业巨头同样的产品是难有大发展的。

“一方面我们继续发展广泽乳业，一方面在积极寻找方向，这个方向的终点或说目标，就是成为全国第一。”柴琇表示：“各种各样的产品我们都考察过，不局限于乳业，核心是能够成为第一，这是我们思考的原点。”

过往的商业经历和自身的性格、思维特质，带给柴琇这种方向感。

实际上早在2007年，柴琇就研究过奶酪，2008年广泽乳业就与欧美乳制品企业合作开展奶酪业务，成为当时少数拥有奶酪生产线的中国乳企。而在此次目标明确的多番调研中，“奶酪”这个品类随着市场环境的变化开始浮出水面。

团队高管表示：“在国际展览会上，数千种奶酪让人目不暇接，奶酪本身营养含量极高，十斤牛奶出一斤奶酪，这也符合国内消费升级、追求健康生活的大趋势。我们开始将视线锁定奶酪。”

1.1 游击战第一步：找手感。

打得过就打，打不过就换地方打，要灵活多变”

彼时中国奶酪市场的情况是：基于饮食习惯，国人对奶酪基本“无感”。国内的奶酪主要作为原材料用于西餐，比如制作披萨。或者作为儿童零食，“吃着玩”，其他领域并不无太大需求。

市场上最大的品牌是国际食品巨头法国Savencia集团旗下的“百吉福”。根据其中文官网的明确记录：该品牌创建于1952年，1999年进入中国推出“百吉福成长奶酪”，2004年推出“棒棒奶酪”，2007年推出芝士片，2011年“棒棒奶酪”升级包装——“市面上唯一一款蓝棍露在外面的奶酪，干净不脏手”。

面对这样的市场环境，2015年，柴琇及团队首先做产品选型，尝试推出马苏里拉奶酪和奶酪棒两个产品，后来又推出奶酪片（芝士片），toB和toC的路径一起尝试。

2015年11月，广泽乳业收购主要生产马苏里拉奶酪的妙可蓝多(天津)食品科技有限公司，12月收购达能乳业上海工厂。2016年广泽乳业借壳上市，通过把握住稍纵即逝的机会，柴琇以并购和上市融资的方式，解决了生产线、人才储备、资金等一系列问题，再加上广泽乳业的班底，柴琇短时间内便拉起了队伍，拿出了产品。

“ 

通过一段时间的观察，马苏里拉奶酪我们做得不错，但只能是跟随市场去增长，不具备‘大单品’那种爆发式增长的能力，这次创业的动因就是‘要做第一’，所以我们多种尝试去观察市场，同时对其他产品进行调优。

——柴琇

”

1.2 游击战第二步：

尽可能缩小战场以赢得兵力优势。比如吸引某个特定的人群、聚焦规模小但稳定的特定领域、专注于销售额不大的单一产品等”

“奶酪棒”这款产品主打儿童用户，也是百吉福的在这领域的主要产品形态。凭直觉判断，一二线城市的家庭才是这类产品的消费主力，但考虑昂贵的进店费及国际品牌经营多年打下的阵地，2018年开始，柴琇团队首先选择进入三四线城市。

相比百吉福多年建立的省-市-区等多级分销体系，柴琇团队减少中间批发环节，直接对接更靠近零售市场的经销商，这就降低了产品的成本，多年从事乳业的经验和口碑，让其迅速发展起了经销商队伍。

柴琇回忆过去时表示：“我在店里观察，同样的位置，顾客就是会拿走百吉福的奶酪棒。我就研究这个过程到底哪里可以改进，当时企业的资金并不充沛，不能说一上来就做大规模的投放广告，营销的费用应该补在产品的包装上面。”

基于此种思考，柴琇毅然投入较大资金，签下了当时最为火爆的儿童动画“汪汪队立大功”（又被称为汪汪大队、汪汪特工队等）的相关IP，将汪汪队的卡通形象印在奶酪棒的包装上。

对于初创品牌而言，这可谓一场豪赌。不过当新产品摆上货架，形势立刻发生扭转，顾客更多选择带有汪汪大队IP的奶酪棒，卡通IP带来品质感与流行感，产品价格又实惠，在这场“游击战”中，柴琇团队发动了一场“闪击战”，瞬间就占据了主动，奶酪棒产品的销售额很快突破1个亿。

1.3  游击战第三步：

追求进击的速度，尽量将全员投入前线。游击战的目标是建立根据地

2018年，奶酪棒产品取得突破，随着时间的推移，销量持续增长。在这一年里，柴琇“三箭齐发”，以求扩大战果。

1）一方面继续建设渠道，更大范围发展经销体系。

2）一方面引入产线，扩大产能。

3）一方面筹划全面营销，乘胜追击。

“ 

和百吉福相比，我们只是在区域市场取得了一次胜利，这证明了我们的产品设计和经销的思路是对的，但其实这个时候，压力给到了我这边。商业直觉告诉我，机会来了，但必须以巨大的投入做营销，迅速打出品牌。必须迅速放量。

——柴琇

”

对于消费品而言，广告是商战的主要武器，就像战场上的坦克、火炮一样，但如何使用这些武器，则把指挥官区分为了不同的级别。

01 在广告设计本身，柴琇及团队有着丰富的经验，广泽乳业过往的辉煌中就有改编《音乐之声》插曲“牧羊人”的成功经历（广泽牛奶，新鲜到家，嘞噢的嘞噢的嘞咿噢~）。

所以在设计妙可蓝多奶酪棒的广告时，柴琇团队就“妙可蓝多”四个字的旋律，改编了经典儿歌《两只老虎》，形成了“妙可蓝多，妙可蓝多，奶酪棒，奶酪棒，高钙又营养，陪伴我成长，真美味，真美味。”的广告歌曲及旋律。

02 在广告具体投放上，柴琇通过过往的经验认为，不能大水漫灌，而是要集中力量影响消费者心智。

例如电梯广告，要妙可蓝多+其他1个品牌+妙可蓝多，这叫“汉堡包”式投放。或干脆妙可蓝多重复3次，而不是按照顺序妙可蓝多+N个其他品牌去轮播。在短时间里要饱和式攻击，让受众“满脑子都是妙可蓝多”。

03 在资源获取上，奶酪明确的价值主张+已有的区域市场成绩+企业和业务的发展逻辑+柴琇的个人激情与商业魅力，让她在与媒体的交流上获得了大量加分。

例如分众传媒就认为应该“力捧”妙可蓝多，除了支持民族品牌外，分众也看好妙可蓝多的操盘思路，期待着有这样的品牌和广告投放，来证明自身的广告效果，来例证分众的影响力。因此双方签订了战略合作协议，给予妙可蓝多重点支持。

04 在最核心的广告定位上，柴琇坚持了自己的意见，没有听从外部机构给出的“儿童零食”这一定位（从零食起步是日本奶酪行业发展的经验）。

柴琇认为，妙可蓝多必须和奶酪这一整个品类建立关联，而不是和零食，更不要说儿童零食，这个定位太窄了。所以妙可蓝多广告的出彩之处，除了《两只老虎》的改编儿歌以外，最后落脚的核心广告词是“奶酪就选妙可蓝多”。

05 在决胜意志上，柴琇也做了充分的准备。实际上数亿元的广告投入，对于当时的企业、市场、产品、团队而言，都是一次巨大的冒险。

柴琇一方面通过个人的商业魅力，说通了整个模式，获得了光大银行5亿元的贷款用于生产和营销。

另一方面过往的“赢”形成了强大的“领导力”，团队团结一致筹备这次决战，他们认为柴琇的这次判断不会错，“柴总以前没错过”、“柴总是在用生命做这件事情”。

02

侧翼战：成为品类第一

2019年2月25日，妙可蓝多广告在分众传媒开始投放，春节后又登陆了央视少儿频道。据团队介绍，其广告投放的火力主要聚焦在这两个平台。

根据财报显示，妙可蓝多2016-2020年销售费用率分别为7.1%、12.5%、16.7%、20.6%、25%。营业收入则同比增长为41.76%、91.96%、24.82%、42.32%、63.2%。

2019-2020年，你一定看过妙可蓝多的广告，也一定听到过《两只老虎》儿歌改编的“奶酪就选妙可蓝多”。

但从销售费用率的变化来看，妙可蓝多的营销投入并非如外界“观感”那样铺天盖地，前述柴琇团队制定的投放策略、广告创意、以及聚焦引爆战术等发挥了重要作用。

妙可蓝多品牌营销与百度指数的对照 

侧翼战指导思想：商战中最具创意、最能获得突破性成功的战略形式。

1. 在“无争地带”展开，避免对手的主力，往往是前期游击战获得的极为聚焦的根据地；

2. 以大胆地奇袭和追击，将根据地转化为领地——即在消费者心中创造“新品类”。

3. 极力影响消费者的选择面，成为“新品类”的代名词。

存量市场竞争会难上加难，用“新品类”做大市场，是侧翼战的战略高明之处：以妙可蓝多为例，2019年-2020年，一方面是营销费用控制得当，一方面则是市场被彻底引爆。

根据头豹研究院《2023中国奶酪棒品牌测评报告》显示，2018年中国奶酪市场规模为58.1亿，其中奶酪棒28.9亿。2019年市场规模则增至72.1亿，其中奶酪棒47.8亿。2020年则再上台阶，市场规模达到122.7亿，奶酪棒达到58.6亿，是2年前2倍，这基本可以归功于妙可蓝多通过“侧翼战”及创新的营销方式，让奶酪棒以及奶酪这个原本不温不火的品类开始破圈，热潮席卷全国。

百吉福这个时候在做什么？

作为大型外企集团，百吉福进入中国市场数十年，各类产品多达50余种，一度占据中国奶酪市场近30%的份额。2019年时，其奶酪棒产品距04年推出已有15年，其渠道以一二线城市为主，其广告投放策略以精细化为原则，需要形成方案层层上报且需要“四平八稳”……

据访谈得知，在大力营销之前，柴琇曾与行业资深专家交流，询问如果不考虑其他因素，百吉福当下最应该做什么？

得到的答案是“不计算当下ROI去大力度投放广告，市场与需求处在待激活的状态，一道闪电就会改变一切”，这也从侧面给了柴琇以信心……外企的成熟稳重与中国民企的创新与激进，始终是一个被人们所津津乐道的话题，无论是新国潮还是消费升级，民企对外企展开“侧翼战”，在各个品类中不断上演。

 妙可蓝多与百吉福产品对比 

上述研报显然低估了妙可蓝多的发展速度。

2019年，上市公司广泽乳业直接更名为妙可蓝多，柴琇团队彻底ALL IN奶酪。2020年，妙可蓝多在广告投放上继续加码，邀请孙俪代言，一轮轮的广告轰炸声势浩大但又极度聚焦。

例如2020年618期间，妙可蓝多全电商渠道增长超过10倍，荣获“天猫奶酪零食类销量Top1”……竞争对手还在漫长的汇报与执行流程中，妙可蓝多已经成为中国消费者心目中的“奶酪代名词”。

有操盘消费品营销的人也会知道，广告往往是渠道建设最佳助推器。伴随广告的投放，全国各地的经销商纷至沓来。

2020年底，妙可蓝多零售终端网点29万家，2021年达到60万家，2018年这一数字仅为5.2万家。

随着线下零售网络铺开，妙可蓝多存货管理能力持续提升，存货周转天数从2018年58天降至2020年41天……2019年，妙可蓝多营业收入17.44亿元，2020年为28.47亿元，2021年达到44.78亿元……从2018年尝试推出奶酪棒产品，到2021年收入44.78亿，从寂寂无名到挑战巨头成为第一。

3年多时间的爆发式增长，妙可蓝多演绎了一段品类创新的神奇之旅。

03

进攻战：攻击领导品牌

“强势”中的“弱势”

进攻战只会发生在市场第二名与第一名之间，很多企业在没有成为第二名前就向领导者发起进攻。

进攻战非常困难，因为占据了用户心智，防御优势会让领导者事半功倍。“定位理论”之父特劳特观察了美国25个领导品牌，近80年后只有3个品牌失去了领导地位……这一切听起来很难，但有一个先提条件和一个诀窍，可以帮助打好进攻战。

进攻战较容易获胜的前提：市场领导者虽然占据很大市场份额，但该品类并未被用户广泛认知，即市场领导者只是因为做得早、做得多、缺少对手而获得领先，并非因为其占据了用户心智，成为消费者对这一类商品的代名词。

进攻战的诀窍：不是比领导者做得更好，而是攻击领导者强势中的弱势——强势造就领导者，但有强势必然存在因此而生的弱势。比如某产品非常流行，其弱势就是不够个性。类似的“强势中的弱势”比比皆是。

2021年，经历高速增长的妙可蓝多以销售额计算，已经与百吉福的市场份额不相上下，但产品线相对单一，同时叠加出生率下降等宏观问题。

针对儿童，消费场景属于零食的奶酪棒产品逐渐感受到市场容量的天花板——向“奶酪”大品类出击，成为整个奶酪品类第一的战略路径已非常清晰。

实际上对于“洋品牌”，中国最具创新能力的本土企业，有着非常丰富的“战斗经验”。

例如“中国卖得更好的高端油烟机，不是洋品牌，而是方太，因为方太更专业，更懂中国的厨房。”

这一类广告语曾经非常流行。其除了找到领先者“强势中的弱势”之外，还顺便定义了对方，大幅削减了其强势。类似的例子还有很多。

洋品牌强势在于品牌“势能”较大，有“高度”，但这带来的相对弱势就是“不接地气”。

例如在儿童奶酪棒大战中，妙可蓝多并不单纯决胜在卡通IP、广告投放等领域，而是在产品上有更本土化的表现——百吉福等洋品牌的奶酪口味偏咸，因为在西方奶酪就是如此。而妙可蓝多的奶酪棒经过多次改良口味咸中带甜，中国儿童更爱吃。

沿着这一思路可以看到，百吉福等国外品牌进入中国数十年，奶酪市场整体空间始终在低位徘徊。中国人的餐饮习惯让“一成不变”的西方奶酪产品难上餐桌，但奶粉-液态奶-奶酪的发展过程，是乳制品消费的必然趋势……

2017年以来，国内液态奶的消费增速明显下滑，消费规模达到饱和，乳制品的品类升级呼之欲出——此时已经作为品类头部品牌的妙可蓝多，显然最具备把握此次机遇的能力，关键就在于如何让奶酪摆上餐桌，进入中国人的正餐，而前提是中国人没有吃奶酪的习惯——又是一个非常典型的创新舞台。

2021-2022年期间，妙可蓝多对此进行过多方面的尝试。通过其广告词就可以看出：“妙可蓝多奶酪片，营养早餐加一片，面包加一片，煎蛋加一片，喝粥、吃面，加一片……”

可以看出，这些尝试只是强调可能的场景，一方面没有改变奶酪本身，一方面却又试图改变餐饮习惯，问题显然需要更长的时间才能得到解决。

2023年通过访谈得知，妙可蓝多通过研发与创新，正在筹备推出能够解决问题的创新产品——将奶酪与中餐结合，不再是“加一片”，而是作为原料及食材，与中式料理真正融合，推出更美味、更有营养的中式美食，并且针对最具需求的场景，最容易接受奶酪口味的人群……

柴琇对新产品满怀信心，认为一两年后，妙可蓝多必然成为百亿品牌，团队当然选择相信，不但因为柴总一直眼光独到，也因为妙可蓝多已今非昔比。团队认为，“奶酪在中国如何发展，将由妙可蓝多去开创和引领。”

 奶酪行业市场份额 

04

防御战：自我攻击是最好的防御

以下三个原则是所谓“防御战”的关键：

1. 防御战的优势很大，但前提是领导品牌意识到自己正在被进攻。

2. 只有领导者才能打防御战，太多品牌没有搞清楚自己的位置（在顾客心智中领先的才是领导品牌）。

3. 最好的防御是攻击自己，高筑墙广积粮，时刻准备狙击竞争对手。

商战虽然可以划分为四种战斗形式，但其阶段并非鲜明且割裂，“敌我力量”的此消彼长有必然也充满偶然，指挥官的任务和本领，就是识别这种态势的变化，战略家则是预判甚至设计这一趋势。

在奶酪，尤其是其中占比最大的奶酪棒品类上，基于爆发式增长和绝对市场份额，妙可蓝多是当之无愧的领导品牌。不过在激烈竞争的市场中，随着妙可蓝多的横空出世，沉寂多年的奶酪市场变得热闹非凡，效仿者纷至沓来——妙可蓝多眼中的对手是百吉福，而大量其他品牌甚至百吉福，则将妙可蓝多视为进攻目标。

2018年开始，陆续有大量品牌开始跟随妙可蓝多的成功，推出各式各样的奶酪棒产品，主打低价策略，这种屡试不爽的战法当然也让妙可蓝多陷入价格战的纠葛之中。甚至蒙牛、伊利两大乳业巨头也纷纷入局，一时间战况莫测。

柴琇经营广泽乳业十余年，其深知奶制品行业奶源与供应链的重要战略意义。

因此对于此时的妙可蓝多而言，该如何打这场“防御战”？依靠自身始终保持独立，在中国市场做大做强奶酪品类，这是明智的选择么？奶酪市场未来是星辰大海，产线投入与产能扩张除了需要巨量资金以外，在竞争到一定程度时，奶源、供应链的瓶颈该如何突破？蒙牛和伊利也开始做奶酪棒，大举进军奶酪市场，妙可蓝多能与之抗衡么？这种竞争又真的有利于企业与员工的未来发展么？

权衡再三，妙可蓝多选择进行了一次完全属于另一个维度的“防御战”。

2021年前后，妙可蓝多通过定向增发的方式，引入蒙牛成为第一大股东，募集的数十亿元资金用于扩大产能和投入奶酪相关产品的研发，柴琇团队拥有经营和管理权，同时蒙牛将奶酪品类全部整合到妙可蓝多平台……一系列的交易结构设计、公司治理设计、股份安排及企业家的惺惺相惜，让妙可蓝多减少了一个巨大的竞争对手，背靠了一棵参天大树……

在原材料、生产线、销售渠道、品牌、品控、资金等各个方面，妙可蓝多通过这次非同一般的“防御战”，为自己打造了宽广的护城河，一方面与靠融资起家的新品牌拉开了身位，一方面能够无惧伊利进入奶酪市场的冲击，一方面又可以通过引领奶酪业务发展方向，对其他竞争对手发起进攻。

连接本章的防御战与上一章的进攻战话题，“最好的防御就是进攻自己”，引入蒙牛是“进攻自己”，不固守奶酪棒的优势而尝试推出新产品也是“进攻自己”。

2022-2023年，全行业受到社会消费不振的影响，妙可蓝多的营收增速也开始下降，但由于2021年打好了“防御战”，广积粮、高筑墙，2022年又发起了“进攻战”，将兵力源源不断地投入新战场，2023年将推出决定性的新产品，再次重现奶酪棒的全国性热潮……柴琇明确向团队“预告”，妙可蓝多收入必过百亿。

 妙可蓝多发展历程 

05

商场如战场

商业竞争纷繁复杂，消费品领域很难产生特斯拉、字节跳动那一类“大风流创新”，因此对于绝大多数企业而言，“竞争”往往不是针对用户需求，而是针对竞争对手，战场是消费者心智。竞争的核心是占据消费者心智中的重要位置。

不妨将视角转移至军事——战略在军事学领域的定义是：“规划、指挥大型军事行动的科学，在和敌军正式交锋前部署、调动军队进入最具优势的位置。”而战术则决定的是行动的方式和军队的作战安排。

例如：统帅是对照地图来研究占领或放弃哪些位置，这是战略。将军则是安排调动哪个军哪个师，在几点几分，先用炮火覆盖，然后步坦协同去实现占领这个位置，这是战术。

所以检验品牌是否占据了用户心智，有一个简单的方法，就是企业上下能一致地用一句话或一个词，说出企业在客户心中到底代表了什么（这听起来容易实际很难）。就如同全军上下是否一致了解应该在何时占领何地（这显然是打胜仗的必备甚至基础条件）——所以如果“商场如战场”，如果“战略就是找到优势位置”，很多企业一开始就注定无法取得胜利——因为它不知道要占领哪里。

妙可蓝多的发展非常具有典型意义，在短短几年时间，其通过“游击战”寻找合适机会后迅速扩大战果，成为一方势力可以发起“侧翼战”，很快成为领导品牌要考虑“防御战”，同步又向更大范围的领导者发动“进攻战”……很少有企业能够在短时间内成就如此多的精彩，因为这意味着接二连三的选择，意味着这些选择要保持正确甚至作出提前预判。

回到开篇讲述的“领导者的特质将决定商战走向”——灵活机动、强悍的决断力、无畏的精神、通晓行业走向、活力四射……如果你有机会与柴琇女士当面交流，你会发现这些特质并不抽象，甚至完全跃然眼前。

妙可蓝多的故事还将继续，而且必将伴随市场变化酝酿出更多创新。

无论游击战、侧翼战、进攻战还是防守战，无论营销聚焦还是产品创新，这些战略与战术的背后，是整个组织对于中国奶酪赛道发展趋势的正确认知，以及在长周期规律中的调整与适应能力。

让我们拭目以待妙可蓝多在柴琇的带领下，会给行业带来怎样的惊喜和突破。

教授点评

滕斌圣

长江商学院战略学教授

战略研究副院长

新生代独角兽全球生态体系研究中心主任

在国内，奶酪这样的冷灶，要想烧热，没有足够胆识与技巧，是不可能的。偏偏柴琇既有在吉林做到液体奶老大的底蕴，又有迫切寻找第二曲线的动力。整个奶酪行业，如同发僵的面团，国内乳品巨头们曾避之不及。横亘在眼前的，只有百吉福一个“始作俑者”，源自法国，倒是原汁原味，可惜半生不熟，缺乏做大做强的意志。

柴琇施展连环三招，如同一套绣春刀，绵绵不绝，步步紧逼，迫使百吉福交出奶酪盟主宝座，而自求多福。首先是游击战，妙可蓝多推出几款模仿型产品，去试探市场，其中奶酪棒在三四线市场脱颖而出。打蛇随棍上，柴琇立刻展开侧翼战，在奶酪棒这个百吉福的侧翼倾注全力：杀入一二线市场，签下“汪汪队立大功”IP，改编“两只老虎”儿歌，获得分众传媒的广告轰炸量。占据奶酪棒第一之后，柴琇正面进攻奶酪片这一标志领域，通过强调其与中式早餐的可能融合，打通了奶酪业的任督二脉，成为当仁不让的行业老大，实现了其广告中的豪言：买奶酪，就选妙可蓝多。

这样的颠覆，可谓斩将夺旗，把一个外资品牌天然主导的舶来品类，抢到了民族品牌手里。但也吸引乳品巨头们纷至沓来，如任其发展，行业内将堆积剩余产能，爆发激烈价格战，并卷到山重水复，如同发生在锂电池和光伏行业的惨烈故事。柴琇审时度势，祭出第四招“防御战”：通过定增，将大股东地位让给蒙牛，同时获得蒙牛的奶酪业务。这样的以退为进，既确保了妙可蓝多的行业第一，又获得大量粮草，安然度过接踵而至的消费低迷期。

《孙子兵法》曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。百吉福百无聊赖，坐视进攻而无动于衷，可谓“敌之可胜“；既胜之，攻守易势，即以防御”为不可胜“。如是观之，柴琇可谓深得兵法之妙。