2022年，是进入全面建设社会主义现代化国家、向第二个百年奋斗目标进军新征程的重要一年。

2022年5月，国务院办公厅印发《深化医药卫生体制改革2022年重点工作任务》，提出包括加快构建有序的就医和诊疗新格局、着力增强公共卫生服务能力、提升疾病预防控制能力等的四项重点任务。

持续深化医改，离不开各级医疗机构共同努力，提升及完善现代管理医院制度，促进优质医疗资源扩容和均衡布局。

德阳市人民医院有2个管理项目，获2021年亚洲医院管理奖。该奖项全国仅3所医院5个项目获奖，代表了高水平的亚洲医院管理与创新能力。

11月26日，由四川省医院协会举办的“四川省医院协会第十九期医院管理干部培训班”在成都举行，来自四川各地各医疗机构管理干部参与，一起讨论医院管理制度建设面临的机遇与挑战，共同交流管理实践经验与成果。

德阳市人民医院院长麦刚在该会议中，以《以“人”为本，“才”可持续发展》的主题，带来了“德阳经验”。

从众医疗机构中脱颖而出，成为亚洲医院管理的高水平代表，“德阳经验”具体是如何实施的？

本期医学Plus「对话掌门人」栏目，特别走进德阳市人民医院，听他分享在人才建设方面的创新成果。

本期嘉宾

   麦刚

德阳市人民医院院长

教授、主任医师、

研究生导师 

嘉宾简介

四川大学华西医院医学博士、瑞士日内瓦大学医院博士后、四川省有突出贡献优秀专家、四川省学术技术带头人、四川省先进工作者、四川省海外高层次留学归国人才、第三届四川省卫生健康领军人才、四川省卫计委有突出贡献中青年专家、“最具领导力中国医院领导者”杰出业绩获得者、中国抗癌协会第四届胰腺癌专业委员会常务委员、四川省肿瘤学会神经内分泌肿瘤专业委员会第二届委员会副主任委员、中国医院协会医疗联合体工作委员会第一届委员、四川省卫生高级专家评议委员会成员、四川省医院协会第五届理事会常务理事、城市医院工作委员会常务理事、担任《中华内分泌外科杂志》等杂志编委。

精彩会议实录

麦刚：感谢大家，今天想跟大家交流的题目是《以“人”为本，“才”可持续发展》。

首先和大家介绍一下我们医院的基本情况。我们新的院区即将初步落成，这里提前给大家发一个邀请，欢迎大家到德阳人民医院来指导工作，共同见证德阳市人民医院新院区的落成、使用。

德阳市人民医院有三个院区，核心院区是旌湖院区，在几个院区算比较小的，建筑面积只有10万平方米，但有1800张开放床位，按照国家三级公立医院的要求，所有的科室设置也是齐全的。

另外一个院区，就是旌南院区，占地40亩、建筑面积只有12,000平方米，包括体检中心、Gcp和血液净化中心，还有就是如今正在建设的院区——旌北院区，占地296亩，建筑面积42万平方米，将在2024年底全面投入使用。

另外，我们还托管了四川阿坝藏族羌族自治州的若尔盖县人民医院，从疫情前后的业务数据对比，2021年与2019年进行比较来看，数据比较理想，已全面恢复到疫情以前的状况。

CMI值从0.9上升到了1.1，四级手术占比达到了27.3%，2021年日间手术突破了12,000台，达到占择期手术的33.34%，其中24小时的出院比例达到了63.27%。

现在还在进行日间手术的升级版，叫日归手术。日归手术，就是当天住院、当天麻醉评估、当天手术、当天出院，占到日间手术的20%左右。

从医院的学科来讲，这几年有一定发展，但比起其他地市级医院，还需努力，因为还没有国家级的重点专科。现在有2个省级临床重点专科、5个省级医学重点学科、14个省级医学重点专科。在2020年发布的四川省医疗质量报告里，9个专业跑进了全省前10位。

这是从2018年至2021年，德阳市人民医院的三级公立医院“国考”情况，基本处于A至A+之间的水平。全体职工很努力，现在医院也“内卷”很厉害，发达地区很多医院，也在全力冲刺，所以即使我们在跑，慢跑也是退步。

作为一家西部地区的地市级医院，对标东部沿海，特别是北上广的地市级医院，还有很多工作要做，争取保持在A+这个行列。

2021年的艾力彼医院排行榜，在全国地市级医院中排名第69位。去年还有两个管理项目，分别是“区域联盟下压力性损伤同质化管理策略的推广应用”和“基于项目管理理念的日间手术全流程服务模式的构建与实施”，拿到了2021年“亚洲医院管理奖”的金奖和卓越奖。

以上，就简单向大家汇报一下医院的基本情况。医院要发展，人是核心竞争力，人的培养是原动力。“以人为本”的人才培养模式，在医院内已达成了共识。人才培养，一定要尊重人才。只有尊重人才，才能将他培养成才。

目前，相比同样地市级的绵阳市中心医院、南充市中心医院和遂宁市中心医院，德阳市人民医院的人力资源状况，整体结构还是比较偏弱的。当然，和成都市的市级医院比，我们还有很大的提升空间。

德阳，处于绵阳市和成都市之间，对人才的吸引力方面，一直比较薄弱，始终在想办法，怎样提升我们的人才队伍的素质，包括学历。目前全院职工有2600人，硕士、博士人数不到600人，其中博士只有35人。

这是最近三年，医院的人力资源结构分析。从图上可以看到，在岗人数逐年增加，但人员增长的幅度，却在逐渐减小。

从学历结构来讲，博士和硕士逐年增长，本科基本维持不变，本科以下人群萎缩。从职称来讲，中高级职称人数均在增长，减少的是初级职称。

年龄结构上，50岁以下的人数，总体上每年都在增长，表明医院总体年龄结构，正趋于年轻化。

医院要发展，人才是基础，是核心竞争力，是医院发展的原始动力。医院的人才培养战略，主要有三点：引入先进人才理念、打造人本管理模式、构建科学运行机制。最大限度地激活人才活力，为学科建设提供强大的支撑。

基于这个战略，我们提出了人才培养原则，就是四句话：不拘一格地选人、扬长避短地用人、千方百计育人、严格要求管人。这四句话说起来简单，但每一点要真正做好，是有一定难度的。

接下来将详细介绍，怎么做到这四点。

把人培养好了以后，最终进行管理干部选拔时，医院要给大家提供资源和平台。让想干事的人有机会、愿干事的人有平台、干成事的有奖励，这才能形成一个良性循环的人才培养机制。

格力董事长董明珠曾说过一句非常有名的话，我觉得比较好，她说：“人才是培养出来的，不是‘挖’来的。”

处在成都和绵阳之间，德阳市人民医院的人才战略就不是“挖”。

所以在德阳市人民医院，我们找到了适合这里的模式，就是基于在院职工的人才培养模式。我经常在中层干部会议上讲这句话：在我的眼中，人人都是人才。关键就在于能不能抓住机会和平台，设计自己的职业成长空间，把自己培养成一个人才。

稍后我将进行分享，医院如何提供资源和平台。提供了这个舞台，跳不跳舞，完全取决于自己。利用医院的资源、平台，有人愿意上去跳舞，跳个3年、5年，还跳得非常好。这些人，就是重点培养的管理干部对象，就是未来的学科带头人。

所以，在地市级医院，特别是德阳，我们的人才战略就是自主培养。基于在职员工的人才培养战略，设计了三个培养模式：本土化、个性化、多渠道。

本土化培养的学历提升计划中，我认为其中最大的撬动点和关键，是保障进修员工的生活、家庭稳定。为了确保这点，务必要落实足够的绩效，为此，医院拿出了真金白银进行支持。

可以看到，在职攻读博士、硕士的员工，每个人进修期间，除五险一金外，每月还会发放绩效津贴。比如全日制博士有8000元，在职申请的津贴有6000元，为什么是6000元呢？因为大部分时间还在医院工作，工作之余还可以拿绩效奖金。所以，对家庭生活是不影响的。

从2015年起，开始实施这个战略。可以看到，申请进修攻读博士、硕士的人员，处于逐步增长的态势。经统计，医院支付给在职进修员工的补贴和支持，包括学费、绩效奖金、津贴、保险等，全日制定向攻读博士的支出共计约50万，在职硕士约38万。这个花费，我们认为是值得的。

当然，可能有的院长会担忧，出这么多钱培养的人，万一跑了呢？这几年，培养了这么多人，跑的毕竟是少数，仅有个位数。医院实际上是通过这种文化，吸引人才留在这里。去了其他医院，可能就没有这么好的待遇了。

同样的，除了学历提升计划鼓励大家进修学习，医院还要求员工在中级升副高、副高升高级的职称评定时，每个阶段，都必须要进修。对进修的医院也有具体要求，必须到其所在专科的复旦大学中国医院排行榜中排名前10位的医院去进修。

通过医院“以人为本”的学习型文化、关心职工的制度文化，来吸引留住员工。医院每年会开展十佳护士、十佳医生评选活动，评选机制是严格打表，不进行名额分配，所以科室只要有优秀的医生和护士，都能参与评选。

评选环节会通过自上而下的层层推选、资格审查、网络投票，并且进行演讲。每年评选得出的获奖者，不给予奖金，而是让这些十佳医生、护士，到海外医疗机构，进行短期的研修培训。

美国一位管理学家曾说过一句很有名的话：“员工的培训，就是最大的福利。”我们希望通过各种资源平台，来培养我们的员工成才，让职工体会到来自医院的关心与温暖。

个性化人才培养方面，在进修、职称晋升方面有着严格规定。如果不完成这个规定动作，就不能晋升。

可以看到，初级到中级，是需要规范化培训和一年的住院总；中到副高级职称，需要到复旦大学排行前10名的专业方向，进行为期6个月的专科培训；副高到正高，要进行3个月的专科技术培训。

人力资源部为每一位员工设计了人才培养学习手册。对员工的职业生涯成长，进行了个性化的人才方案建立。

在这本人才学习手册中，包括了什么时候该做什么事等，都有明确要求。每一个员工，都有了自己的成长计划表。

我刚才讲了，千方百计的育人，还要严格要求地管人，进修学习回来以后，取得的实效怎么样？对此，人力资源部也设计了相关的考核办法，考核合格后，才能报销所有的费用。

现在，德阳人民医院“医教研”三驾马车协同发展，是成都中医药大学、成都医学院、川北医学院、西南医科大学、四川护理职业学院的教学医院和研究生培训基地。对临床专业型研究生轮转培训，也做了很细致的分工。这为未来医院实现大科室管理学科融合，打下了基础。

接下来是多渠道的培养，从2015年至2021年，医院共选拔了528名业务和管理骨干，送至了美国、英国、法国、德国等国外优秀的医疗机构，进行全方位的培训研修，比例占到了全体职工的五分之一，在疫情期间也没有中断。

不论时间长短，进修回来后，要求每个员工提交一份学习报告，然后公开在官网上，并定期整理制定成册，交给员工进行保存，这也是精神的财富。

同时举办各种海外研修的分享会，为更多年轻医生、住院规培医生、在读研究生、实习生，带来海外学习的先进技术、“以人为本”对病人的关心理念等丰富内容。

2021年，全院在每个科室选拔了约90名左右的优秀员工，分3期，进行医学英语的线上培训。鼓励科室的年轻人相互学习，产生一种良性的竞争。

另外，医院选拔出的高端人才，开展临床科研能力提升培训项目，其中有2名博士后、6名博士、2名硕士，学习费用是每人3万元，也全部由医院支付。该培训项目由哈佛医学院、麻省总医院、英国理工等医院教授来进行讲授。对高水平的科研人才，进行这种提升班式的培训。

两年后，1800床、占地42万平方米的新医院即将建成。为迎接新院区的落成，从明年起至2025年，医院将开始实施为期三年的HEMBA培训计划。

什么是HEMBA呢？即Hospital Executive Master Of Business Administration，叫做“医院高级行政管理人员工商管理硕士培训班”。

培训的对象是什么？所有在职的中干，约270名，以及每个科室选拔出的青苗，即后备干部，约230名，总共500名左右。

针对500名在职中干和青苗培养对象，将在未来三年，对他们进行医院管理、政策解读、学科建设、运营管理、绩效考核等方面的系统性全方位培训。

这一培训以班为单位，设置了班主任，每次培训后要写作业，最后写论文进行答辩，答辩完毕，由医院授予HEMBA管理学硕士学位，当然这个是个“内部粮票”。

我们已明确提出，未来德阳市人民医院的所有中层干部、院领导，必须具备双学位。第一个是其专业的研究生硕士学位或博士学位，第二个则是管理的学位。有了这两个“通行证”，才有可能被选拔为医院的管理层。

第三部分，以“人”为本的人才评价与激励模式。在培养、使用人才的过程中，如何有效采用“以人为本”的人才评价体系，进一步激励员工去学习、提升，并运用所学到的新知识、新理念，把工作做得更好，从而形成一个良性循环的机制。

我们推行的是聘用制度，管理的人员范围就是医院编内编外的合同制职工。最近这几年，每年都在更新人力资源管理办法。

比如，去年5月更新制定了《德阳市人民医院职工合同类别与薪酬福利管理办法》。从当年新进人员开始执行，并进行了合同分类式的管理。

只有第一类合同是事业编制，这里有两个必要条件二选一，要么是博士，要么就是双一流大学的全日制硕士。当然个别的紧缺专业的，我们开了绿色通道，其他都属二、三、四、五、六类合同，分类进行管理。

合同分类，职工的基本工资核定依据是什么？编内职工以国家事业单位工作人员的标准来制定，而编外的职工，除了参照国家事业单位工作人员的工资标准，还要依据从业人员的贡献能力、责任等其他因素，进行综合的考评和认定。

此外，因为医院是专业技术非常强的单位，所以在职称的聘任制度上，结合省级的相关文件，有针对性地结合德阳市人民医院的实际情况，做了专业技术认定的评定办法。

具体而言，从医德医风、临床能力、工作业绩等24个指标进行评定。对职称的晋升，每年进行排队打分，末位淘汰。

晋升职称，对英语一般不做硬性要求。但在我们医院，英语就是一个硬性指标。我们为什么要强调这个指标？是希望我们的医生，更具有国际化的交流能力。

职称方面，使用了临、聘、用分离的办法，强化各科室对人员聘任后的后期管理使用，各科室可以根据业务能力，实行低职高聘或高职低用，也给科主任权力，通过职称的聘用，来有效地管理科室。

还有一点，在人才管理方面实现了岗位网格化的管理。从纵向序列，根据专业技术职称分级，对应初、中、高级职称；横向序列，就是根据岗位胜任力、工作权限、职责，进行岗位职级的分级，主要分成基础层，骨干层和核心层。

举个例子，比如说临床医师的岗位分级，可以看到医生有十个级岗，从初级到正高，有任职年限要求，每到一个任职年限，有其对应的岗位系数，岗位系数主要强化了专业技术职务的占比。

技师系列的岗位分级，也分了10个职级。主要是包括检验师、技师、康复治疗师、药剂师、针灸推拿师和心理咨询师等。

针对护理人员，根据岗位特点，分为了五个大层级，每个层级下还有小的层级。从规培护士的N0级开始，一直到护理专家N4级，每一级又根据能力、专业技术，业绩等划分为小层级。其中，业绩包括了工作业绩、科研、教学等，通过这种细化，来具体定岗。

从行后来讲，对每个医院来说，考核体系还是比较难建的。但我们通过几年的摸索，也建立了符合医院行业特点、特别是针对性符合德阳市人民医院的自身发展、医院文化、能力水平的一套考核体系。

前面也提到了，对医院搭建的平台，针对学习进修的人员，建立了前、中、后期的全流程管理机制。主要目的就是要让每一员工，既能享受到医院资源、平台红利，同时在学习后，也有责任将其所学融入到未来的工作、教学中，对医院的发展出谋划策、添砖加瓦，贡献自己的力量。

除了进修的考核，对中层干部的考核，也是管理中遇到的比较棘手的问题。传统的用人观念里有个不太好的机制：中层干部只能上、不能下，不利于医院发展，也不利于人才的培养。所以从2015年后，我特别对中层干部的考核进行了细化，现在已形成了为期三年的全过程考核。

可以看到，分为了第一年底、第二年中、第二年底和第三年度的四个阶段进行考核，也有具体的考核指标，让中干有危机，而不是躺平，必须干实事。考评的结果，实行末位淘汰制。

所以，在每三年的中干考核中，都会有主任、副主任会离开工作岗位，现在已形成了非常良好的政治生态，就是能者上、庸者下，当不好，就换人。不管处于什么职位，全都以事实为基础、以数据说话。开始实行这一“能上能下”的机制后，到目前为止，还没有一个中干，到我办公室来询问，自己为什么被下，事实如何，心中都很清楚。

对新进员工，也有一套比较完善的全过程考核机制。总之，在人才方面，医院提供资源、平台，只要工作努力、在科室评优，都有机会进修、进行学位提升。

不拘一格地选人、扬长避短地用人，最关键的是千方百计培育人才后，一定要对每个环节进行考核，那就是管理上的严格要求。

实际上，医院把人才培养好，是一个方面。更重要的另一方面是，培养的人才，还要提供个人的发展空间，把人才留住。

留住人才靠什么？

第一，靠品牌，第二，靠待遇，最重要的，还是文化。医院的文化发展，是留住人才的最核心内容。人才在这里能不能生根发芽，全靠医院的土壤，所以这几年我们也特别强调文化的发展。

文化建设，是医院发展的核心竞争力。总体来讲，就是四个字，第一学习，第二感恩。在德阳市人民医院，必须要持续学习、永不毕，。一旦毕业，就是失业了。学习型的文化，从上到下、从老到少，正在进行全医院范围的传播与灌输。

第二，是感恩文化。做医生，一定会有老师教、带，学成以后要懂得感恩，更好为老百姓服务。只有懂得学习、感恩的人才，才是医院真正需要的人才。

我们通过平台、待遇、收入、文化等方面，不断给每一位员工，提供个人成长空间。随着新医院的建设，也会有很舒心、稳定的工作环境。最重要的，是通过大家的努力、医院的发展，也给广大员工带来了阳光的合理收入。

由于时间的关系，最后想以第五代医院的建设，来做结尾。在开头也邀请了大家，这一占地296亩、建筑面积42万平方米、1800床的全现代化医院，将在2024年底全面投入使用，届时也是德阳市人民医院建院80周年。在此也想邀请各位管理领导来院，指导新医院的建设、发展，我们一起为公立医院高质量发展努力，谢谢大家！

你想知道的重点，

医学Plus帮你梳理：

1.  医院要发展，人才是基础，人才是核心竞争力，人才是医院发展的原始动力。

2.  德阳市人民医院的人才培养战略有三点：引入先进人才理念、打造人本管理模式、构建科学运行机制。最大限度地激活人才活力，为学科建设提供强大的支撑。

3.  基于此战略，提出四个人才培养原则：不拘一格选人、扬长避短用人、千方百计育人、严格要求管人。

4.  作为地市级医院，最重要的是找到适合医院发展和定位的模式。德阳市人民医院的人才战略是基于在职员工的自主培养，设计了三个培养模式：本土化、个性化、多渠道。

5.  学历提升计划中，最关键的是保障进修员工的生活、家庭稳定。医院每个月会发放足额的学费、津贴、生活等补贴支持。

6.  为每位员工的职业生涯，设计了人才培养学习手册，个性化的人才方案。

7.  多渠道的培养方面，开展丰富的职业培训、进修项目，培训后采取考试、报告、论文等方式进行考核，并上传官网、开展分享会等，推广全院进行学习交流。

8.  在进修、职称晋升方面细化并进行严格考核。如果不完成规定动作，就不能晋升。针对学习进修的人员，建立前、中、后期的全流程管理机制。

9.  采取以“人”为本的人才评价与激励模式，实行合同分类式管理、岗位网格化管理。职称聘任制度上，采用专业技术认定的评定办法。职称方面，使用临、聘、用分离办法。

10.留住人才，第一靠品牌，第二靠待遇，最重要的还是文化。医院的文化发展，是留住人才的最核心内容。

文/编辑丨杨艳

部分内容综合自四川省医院协会第十九期医院管理干部培训班

制图 | 张代森

监制 | 黄利琴

审核 | 蓝岚