“新零售”并非一个新词了。

自马云2016年在云栖大会上第一次提出这个概念后，它便以飓风之势席卷了各行各业，为每个行业都增添了广阔的想象空间。

感叹着“遇上新零售，任何生意都值得重做一遍”的行业先锋们，依托互联网思维与技术，开始对商品的生产、流通与销售等流程进行改造，诞生了不少成功案例。

各电商平台的成功自不必说，五花八门的商品通过终端设备即可下单选购。更多的创新体现在那些之前未曾想过的行业上，比如原本要去门店里喝的咖啡，原本要去4S店才能选购的汽车。

咖啡“新零售”的代表自然是上个月刷新全球最快IPO记录的瑞幸咖啡，汽车“新零售”的代表则是1月份宣布“0库存”目标的神州宝沃汽车。

这里把咖啡和汽车放在一起讲不是偶然，瑞幸咖啡的董事长陆正耀也是神州优车董事长，长盛兴业（神州系的前台公司）收购了宝沃大股权后，正是要把成功的“瑞幸新零售”模式复制到汽车上。

1月初，神州宝沃的第一次公开联合亮相时就已经打出了“新零售、新纪元”的旗号了。

作为汽车产业链的中下游，神州优车的门店、网络、渠道方面已建设完毕，又有租车、专车、分时租赁等出行服务支撑，下一步的发展目标自然是往上游进发。

而宝沃拥有“传统能源和新能源整车双生产资质”，具备研发、生产和销售的完善体系，联手宝沃使得神州的“造车梦”成为了现实。

传统汽车厂的销售方式是依靠线下的经销商4S店，但在国内车市不景气，增量市场转变为存量市场的当下，前期投入大、要求重资产配置的4S店的经营显得越发困难。

根据中国汽车流通协会上周发布的《中国汽车经销商库存预警指数调查》显示，今年5月份汽车经销商库存预警指数为54%，环比下降7%，同比上升0.3%，库存预警指数已经连续17个月超越了50%的警戒线。

在此之前，该协会还发布了一份《2018年汽车经销商生存调查》，数据显示，2018年经销商新车毛利从2017年的5.5%下降至0.4%，亏损面则从2017年的11.4%增加至39.3%。

“2018年中国汽车行业迎来寒冬，最大的原因在于销售模式不合理，现有的销售模式过重，经销商建店、库存压力大，消费者资金、决策门槛高，商业模式’畸形’，导致主机厂、经销商和消费者’三输’。”陆正耀曾说道，他正是看清了这一行业痛点，才把新零售战略提上正轨。

工厂航拍图

在他看来，真正的汽车新零售不是抛弃经销商，而是赋能经销商，是通过对整个产业链成本结构的全面再造、创造全新的效率和更好的客户体验。

神州宝沃的变革的效率很高，对经销商它迅速拿出了0加盟费、0库存、厂家直签等手段降低了参与门槛与转型难度；对消费者通过1成首付、3天免费深度试驾、90天无理由退车等服务降低了消费者的购车门槛。

变革往往伴随着阵痛，神州宝沃的新零售模式对于传统的已经大额投资过后的4S店来说，自然也产生了一定的冲击，旧体系下的宝沃营销人员流失了不少。但改革效果好不好，还得拿成绩来说话。2019年第一季度宝沃销量同比增长65%，在普遍下行的车市寒冬里，取得这样的成绩足以显示新零售战略的初步成功。

为何神州+宝沃的新零售打法可以迅速见效？

首先不得不谈到宝沃过硬的制造能力。相较于国内涌现的一大批造车新势力，1919年诞生于德国不莱梅的宝沃，工业基础要雄厚得多。

3分钟内完成整线自动切换模式222套柔性NC机器人定位系统；

5,000个车身焊点数，0.3毫米的零件精度；

22,000多个整车测量点，超过290种内饰配件的精细匹配；

1,075个整车检测项目,14种100%全路谱道路测试，360度无死角淋雨检测；

以及年产36万辆的整车能力

宝沃血脉中的德系基因决定了其产品与研发设计能力，是处于国际一流车企的行列的。

但酒香也怕巷子深，在竞争激烈的存量市场，尤其是各家质量拉不开明显差异的时候，销售方式成了企业营收的最大胜负手。“宝沃最大的问题是渠道模式”，针对2018年宝沃汽车销量同比下降37%的情况，陆正耀一针见血地指出了问题所在。

打通宝沃的渠道，就等于打通了它的任督二脉。而这也是在汽车服务行业领域耕耘多年的神州优车所擅长的事情。

神州专车与神州租车等出行产品是神州优车的业务核心。

事实上，抛开新零售不谈，神州优车的业务本身就包含了对于车源的稳定需求。神州租车和神州专车大量需要稳定车源，同时提供最佳的深度试乘试驾平台，可以吸引到有购车意愿用户的品牌选择。

而新零售的加持则进一步扩大宝沃旗下产品的销售能力，让生产者只负责生产，销售着负责销售，产销分离的做法让彼此的专业度上升了一个台阶。

从此，宝沃作为主机厂将专注于产品研发、生产及售后服务，神州新零售平台则在品牌、金融、库存、流量、场景、信息化等方面为经销商全面赋能。

自动化流水生产线

另一个重要的举措是“千城万店”的渠道下沉计划，这也被认为是“革了4S店的命”。原本，4S店的设置会根据城市人口、市场容量、市占率等维度，计算出该城市合理网点数，设定相应的距离范围，避免同城经销商过度竞争。

而在神州宝沃的“千城万店”计划里，陆正耀表示“要在每三到五公里内就要看到一个销售网点，要将销售网点更多的建设在城区之中”。这一动了老4S店奶酪的大胆设想，被神州宝沃火速推行，使得原本一个个距离较远的4S点，变成了品牌旗舰店、授权专营店和特约销售点等多样化的零售网点。

结果就是，品牌与消费者贴得更近了。

对于消费者而言，宝沃似乎变得唾手可得。没有了库存压力，新的经销商也更加有资金空间来进行销售推广，也有更多的经销商参与到宝沃的销售计划中来。以在县城加盟一家授权销售点为例，仅需投入三五十万就能实现自主创业，与动辄几百上千万的额4S店比起来大大减少了投入成本。

与瑞幸的新零售打法不同，神州宝沃中有一个主机厂的特殊角色。如何重新定位主机厂，调整主机厂、经销商和消费者关系，优化渠道，提升销售质量，而最终实现三方共赢的路是神州宝沃的理想目标。

中国汽车行业吃了近三十年的成长红利，现今进入调整期，无论是生产上、流通上、还是销售上，都存在着升级需要。行业寒冬，大多数的厂家都不好过，有些可以咬牙坚持下来，有些则会被残酷淘汰。

但也正因如此，行业搅局者才显得可贵，逆流而上的人才显得出实力的强大。

作者 | 胡万程

统筹 | 张鹏霞

排版 | Fanta