2018年在亚马逊某个全体员工的会议上，有人向创始人贝佐斯询问，从最近Sears和连锁零售商的破产中得到什么教训？

贝佐斯表示，Amazon并不是大到不能倒的企业，总有一天也可能会失败、破产；毕竟观察过去市场上的大企业，它们的寿命往往只有30年，而不会超过100年。然而，延后倒闭的关键在于公司必须注重客户、以及对外的关系。

如果视野只局限在自己身上，就会是结束的开始。

延伸贝佐斯的观点，企业里必须有一位副舵手，不仅要能站在财务资源分配角度思考公司运营，同时也必须具备宏观的视野、辅佐CEO做出重大决策——这个人就是财务官（CFO）。

尤其对于创业团队来说，是否能顺利获得外界融资，也攸关能否延后倒闭的时间；其中重点在于企业运营基本面的好坏，而CFO绝对是一个举足轻重的角色。这方面在前几年成书的《创业实战笔记》中提及较少，今天特意来强调一下。

阿里巴巴崛起的关键：CFO加入

以阿里巴巴集团作为例子：在蔡崇信加入担任财务官前，马云经历过37次的融资失败；当时没有任何人愿意相信马云的梦想，任何投资机构都不会想投资一家没有工商注册、创始人过去从未成功创业过的公司。

然而当蔡崇信加入后，从最基本的“股份”、“股东权益”教起，帮公司创始团队准备了18份符合国际惯例的英文合约、明确定义了每个人的股权及义务。从这时起，阿里巴巴才有了最粗略的公司雏形。

替阿里巴巴搭建起完善的财务体系、公司注册流程、以及确立股权分配后，紧接着最重要的目标就是成功融资。蔡崇信一共帮助阿里巴巴做了4次重要增资，一步步带领它登上中国电商龙头的地位。

第一次增资在1999年，由高盛领投，向阿里巴巴投资了500万美元。这次融资可说是意义重大，既让阿里巴巴有了继续发展的资金、也得到了投资银行巨头高盛的背书。

第二次增资是2000年，蔡崇信找上了日本软银的孙正义。一开始，孙正义决定向阿里巴巴注资4000万美元，但他要求占有公司49%的股份。

于是马云与蔡崇信远赴日本，与孙正义面对面做了一轮谈判，孙正义再次坚持4000万美元，但蔡崇信拒绝；调整为3000万美元，蔡崇信仍然说不，最终让孙正义同意只投2000万美元。

这次增资的关键点，在于若孙正义注资4000万美元，阿里巴巴的股份会被稀释得更多；因此蔡崇信调整融资额度，对阿里巴巴的格局是有利的。

第三次增资是2004年，蔡崇信帮阿里巴巴拿到软银、富达投资、GGV共计8200万美元的资金。

第四次增资则是2005年，阿里巴巴收购雅虎中国。雅虎投入10亿美元现金、加上雅虎中国价值7亿美金的资产，获得阿里巴巴40%的股份。在此之后，阿里巴巴拥有充足的资源；除了建构“淘宝网”之外，也结合雅虎中国，坐稳今天中国第一大电子商务公司的宝座。

CFO的三重境界

身为阿里巴巴成功的重要推手，蔡崇信曾公开分享过，在他眼中一名优秀的CFO应该达到的三重境界，分别是：

• 第一重：清楚了解公司的财务情况

对于损益表、资产负债表、现金流量表都必须确实明白当中的意义，并且能用CEO听得懂的方式沟通、确保CEO完全掌握公司的财务情况。

• 第二重：风险管控

CEO的职责是带领企业成长，心态和行动上通常会比较“冲”，此时CFO就要协助CEO衡量每个决策的风险在哪里，避免财务情况出现危机。

更困难的是，有些时候必须帮助CEO下决心，拿着大筹码去重押未来。

如同巴菲特的经典名言：“别人恐惧的时候，我们要贪婪；别人贪婪的时候，我们要恐惧”；懂得恐惧的CFO才能帮助公司活下去，而懂得贪婪的CFO才能帮助公司活得滋润。

往往回报和风险是相对的，CEO在做决策前，CFO必须分析成功的机率和影响，并分成乐观、中立、悲观三种情境去推算——成功了会有多少回报？失败了会不会伤筋动骨，或者只是皮肉痛？

唯有事先都评估清楚，CEO的决策品质才会提高，更有信心去执行下一步。

• 第三重：资源分配

相较于第二重是着重在财务金钱上，这里所谓的资源分配，指的是企业最稀少的资源，也就是“创始团队或高管的时间和精神”。

CFO必须与CEO一同厘清，哪些事情是目前最重要的任务、是否能带来长期利益，哪些又已经是明日黄花、没有太多未来性，就要逐步放手退出。

担任财务管理守门人，必须看三份报表

实际上，CFO要为公司财务把关，除了第一重基本的损益表、资产负债表、现金流量表之外，还必须深入去探讨营收来源、生产成本与费用支出分析，每月和每季也都要检讨各项运营数字是否符合预期。

• 第一份报表：营收来源的分析

1. 营收目标是否符合预期？

2. 营收增加还是减少？

3. 优惠促销是否有成效？营收成长有符合预期吗？

4. 优惠促销对获利、净利率、绝对净利金额的影响如何？

• 第二份报表：生产成本、费用支出的分析

1. 总成本与预算的差异？

2. 产品成本的变化

3. 人事费用的变化

4. 营销费用的变化

5. 成本费用是否符合预期？

6. 成本费用是否有降低的可能性？

• 第三份报表：每月和每季检讨表现是否符合预期

1. 营收是否符合预期？如果有落差，原因是什么？

2. 毛利率是否符合预期？如果有落差，原因是什么？

3. 净利率是否符合预期？如果有落差，原因是什么？

创业公司CFO应该做到的职责

在了解CFO对一间企业的重要性、以及优秀的CFO可以做到哪些事情之后，让我们回过头来看看：作为一家创业公司的财务官，又该特别注重哪些地方呢？

1. 基本的财务统计

创业前期的财务通常较为拮据，因此基本的财务管理非常重要。

如果 CFO 懂得基础的帐务，不是单纯今天收了多少钱、花了多少钱，而是能够理解一份粗略的财务报表，就能帮助企业在初期打下良好的帐务基础，未来融资会变得更加轻松。

2. 适度的财务管理

前面说过，刚开始创业的财务情况比较吃紧，但其实并不会妨碍 CFO 进行财务管理。

例如公司目前要评估开发产品A或产品B。其中产品A需要较长的开发时间，但收益较高；产品B的开发时间较短，但收益也较低。

若想知道具体需要的时间、以及可能会出现的失败，这点只要是技术人员就可以做到。而作为CFO，需要做的是去合理判断产品A和产品B在各项成本上的差异；例如时间成本、可能产生的消费内容、固定成本、变动成本等等，甚至要从金钱的角度去衡量两者的可行性及边际利润。

对于大多数的创业公司，处于融资过程中的天使轮阶段时，帐务与报表较不复杂，基本上CEO就可以兼任财务官的角色，主要的目标是确立简单且全面的财务制度。

但当企业开始具一定规模（例如营收上亿），或是进入A轮、B轮融资，因而有足够的资本聘请财务人员时，就必须替公司找一名财务官。

出色的财务人员不但能把复杂的报表变得简单易懂，也有控管预算和现金流的能力；甚至可以逻辑性地分析数据、提出业务发展相关的建设性意见，如此一来才能持续推动公司成长。

找不到厉害的财务官怎么办？

许多创业阶段的公司很难找到厉害的财务官加入，最主要的原因在于财务人员在金融业工作的薪资水准，通常比创业公司所能提供的更高。

但如果企业的愿景能受到这些财务人才认同、或是身边刚好有财务专长的朋友，仍然还是可能有人才愿意仗义相挺，加入创业公司。

以做财务的朋友其例来说，刚开始他只是出资人，公司CEO是他当时的女朋友（后来结婚了），加上他发现公司具有强大的成长潜力，所以后来自己选择加入担任财务官，淡出当时经营的其他事业。

然而，如果在初期真的找不到好的财务人才，我也有以下两个建议：

1. 创始人必须先自行学习财务知识

我发现很多创业者对财务有莫名的抗拒。但身为要带领企业成长的人，绝对要全盘掌握公司的财务情况；而且如果想吸引好的人才加入，创始人自己也要具备一定的财务知识。

何况，要是无法用熟悉的语言沟通，财务人才加入公司的意愿绝对会降低。

2. 寻求会计师事务所或顾问的帮助

而且是要找一个“足够了解你身处产业”的会计师事务所。

过去虽然我待过金融投资业，对财务数字有一定的认知，但对中小企业的财务细节其实还是不太清楚；因此实际上，我非常仰赖外部会计师的协助。

除此之外，找外部顾问来协助公司的策略发展、运营细节规划及财务资源分配等等，也是一个很好的方式。

不过如同前段所提，每一阶段的财务官所需要重视的事情不同：一重的财务官，通常能找到会计师事务所协助，但若要到第二重跟第三重财务官的境界，则必须是产业界的前辈，或是对公司财务细节非常了解的人才行了。

关于向业界前辈请益的渠道，可以考虑顾问平台的服务，这些顾问都拥有丰富的经验。也欢迎有需求的创业者找我讨论，在熟悉你的产业或情况之后，或许可以帮得上忙。