先与阿里眉来眼去，后跟腾讯谈情说爱，最后花落苏宁。家乐福中国即将嫁给苏宁国际，个中缘由众说纷纭，我们的思考是什么？

一、家乐福的中国之路

6月23日，一则消息震惊业界和网络，苏宁易购公告：公司全资子公司苏宁国际拟出资48亿元人民币收购家乐福中国80%股份。本次交易完成后，苏宁易购将成为家乐福中国控股股东，家乐福集团持股比例降至20%。

家乐福目前在国内开设有210家大型综合超市以及24家便利店，分布在22个省份51个城市。2018年家乐福中国营业收入接近300亿元。

家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大型综合超市概念的创始者。其在1995正式进入中国市场，也是最早一批在中国大陆开展业务的外资零售企业。

凭借成熟的商业模式、先发优势和中国外资政策的巨大优惠，家乐福在短短几年内就在中国多个城市遍地开花。2006年，家乐福在中国门店数突破100家。坐拥广阔的市场，鲜有竞争对手的冲击，家乐福中国尽享先驱者带来的红利。

然而好景不长，在良好商业利益和广阔市场前景的吸引下，家乐福中国面临国内外资本和品牌超市越来越激烈的竞争，渐渐失去领先优势和竞争力。尤其是随着电子商务行业的高速发展，其一骑绝尘的态势被迅速改变。

从2009年开始，家乐福中国开始走下坡路，2010年起陆续在中国关店。2010年，家乐福在华门店数被沃尔玛反超。

2017年，家乐福在中国的营业额480亿元，净利润却只有3200万元，落后大润发、沃尔玛、永辉超市等竞争对手。

面对不断下降的市场份额和日趋可怜的盈利水平，家乐福开始考虑退出中国市场。其出售中国业务的消息很早都有流传，腾讯阿里都有意收购。

有媒体报道称，家乐福最早心仪的对象是阿里，曾想整体出售给阿里，但双方没能谈拢。随后，家乐福便启动和腾讯的谈判，并达成了合作协议。

2018年1月23日，家乐福宣布腾讯与永辉将对家乐福中国进行潜在投资，且家乐福与腾讯已达成在华战略合作协议。

当时的公告中称，腾讯与永辉对家乐福中国进行潜在投资；与腾讯达成战略合作协议。腾讯与永辉对家乐福中国的投资基于腾讯的技术和永辉丰富的生鲜运营经验。本次投资完成后，家乐福依然是家乐福中国的大股东。

然而，正当大家认为家乐福中国会站队腾讯系后，苏宁易购却成了最后的下家（是不是赢家还有待时间检验）。这确实出乎大家的意料。

二、家乐福折戟原因分析

家乐福在中国折戟并非偶然。

除在中国失利外，其在其他地区市场也遭遇诸多困阻。近年先后退出了日本、俄罗斯、马来西亚、新加坡等市场，就连在大本营的法国也风光不再，家乐福法国总部2018年裁员上千人。

有人将家乐福中国业绩连年下滑归咎于内部管理不善，这确实是一个原因，但从更深层次来分析，我们觉得还有如下一些重要因素：

1.战略上的默守陈规。

应该说，家乐福率先进入中国市场是具有非凡魄力和前瞻性的，不但政治正确，而且战略得当，介入中国市场踩点准确，并且抓紧时机以重点城市为主进行了广度覆盖。成熟的商业模式快速复制到陌生的中国，一时间锁定了人口第一大国国人的眼球和口袋，其独到的眼光和领先优势让其在前期赚得盆满钵满。

然而，在消费转型升级时代，这种传统的综合性实体超市对已经升级的消费者和互联网新生代逐渐丧失吸引力，而那些精准的差异化定位才会抓住眼球和吸引客流；加之，日用品消费零售主要是存量市场的争夺，随着人口老年化时代的到来，日用品消费整体呈下降趋势，如果开店速度停滞甚至减少，那势必导致客户覆盖范围和规模的降低，营业收入和利润的下滑就变得顺理成章；在一些新型便利店快速布局各类社区、园区的情况下，家乐福这种大型超市在便捷性上就明显处于下风，被分流和局部替代不可阻挡；在与同类型的沃尔玛相比，家乐福的国际化程度、综合实力、物流能力、谈判能力、品牌优势等方面差距不小，与大润发、永辉超市等“更中国”、“更懂中国”的同类对手比，家乐福在“接地气，聚人气”上面又不如。

形势比人强。尽管经营环境发生了很大变化，但似乎家乐福的战略举措却没有什么调整，过去成熟的模式与经验反而成为继续前进的羁绊与枷锁。因此，在客户变了、对手多了、对手变了的情况下，家乐福因墨守成规而陷入了困境。

2.商业模式的一成不变。

零售行业诞生了诸多的经典商业模式，甚至商业模式的概念最早都是来自零售业。2015年，“O2O”（线上线下）在全球成为热词，一度被中国企业奉为战胜对手、脱颖而出的圭臬，加大投入、倾力构建和打通线上线下的经营成为时尚。经过三、四年的实践，一些企业走出来了，获得跨越式发展，比如苏宁易购；一些企业投资打水漂，赔本赚吆喝，“O2O”变成噱头。

在这波浪潮中，家乐福似乎成了看客，较为完整地错过了基于互联网商业模式转型升级的战机。鉴于此，其一方面要应对线下与日俱增的竞争，另一方面要接受线上“巨鳄”的无情冲击。

除上述两大因素外，与亚马逊中国一样，家乐福中国在品牌宣传、危机公关以及决策速度、授权管理等方面也差强人意，出现过不少“BUG”。与美资亚马逊的霸道不同，法资家乐福则更显“浪漫”。

尽管家乐福中国曾经尝试做出改变，但终究抵挡不住浩浩荡荡的商业大潮和商业规律。“一招鲜，吃遍天”，在信息割裂、供不应求的时代是有效的，在移动互联、供过于求的时代则大打折扣。

当今是“快鱼吃慢鱼”的时代，传统的成本领先战略、差异化战略、聚焦战略等战略措施正被“适应性”战略所取代，即：充分洞察和审视市场与行业变化，定期评价战略执行，及时做出战略调整。然而，这对一些“大象”来说，转身又谈何容易？

三、反观苏宁的不断做大

对苏宁易购来说，这次拿下家乐福中国，是继年初收购万达百货之后，再次收购线下零售品牌。苏宁表示，这次收购在锁定国内优质大型综合超市资源的同时，还将加速推进大快消品类扩展与专业化、精细化运营，更为旗下多种业态融合创新带来全新探索。

张近东曾于2017年底放言：未来五年，苏宁会成为中国最大的商业地产公司。

我们观察到，互联网行业在向传统行业大幅跨界“劫持”之后，巨头们基本完成了从金融、电商、投资等各类平台的布局，拥有少则几十、多则几百的控股与参股企业，也成为国资国企改革的主要参与者，可谓构建了各自完整的商业帝国和经营生态。近年行业内部的寡头竞争现象日趋明显，业界原来只把“BATJ”作为老一批的互联网巨头，将“TMD”作为新一波的互联网新锐，普遍忽视了苏宁易购这一比较低调的强势竞争者。

新零售概念是马云率先提出，也是阿里巴巴率先践行。近年，随着线上流量红利的衰减与各种成本的居高不下，“O2O”争论复归平静，越来越多巨头开始发力线下门店。腾讯入股永辉，阿里成立盒马新鲜与收购高鑫，苏宁兼并万达百货和家乐福中国，可见巨头们的新零售大战正越来越激烈。

苏宁易购揽下家乐福中国，将让其智慧零售蓝图更加清晰。副董事长孙为民接受媒体采访时时说：“家乐福是在中国市场最适应本土化的外资大卖场，最强的本地化采购和单店运营能力。家乐福的快消和鲜食供应链加苏宁的互联网零售，对双方都是一个新的跨越。”

互联网行业的强势崛起，是中国崛起的一大表征。如今，世界知名的零售巨头亚马逊、家乐福相继折戟中国，“外敌”退却，“内战”是否更为激烈？我们拭目以待！