子弹要备得足足的，打要打得更聪明——这才是“聪明地拼爹”
文 | 张珺
编辑 | 宋玮
2019年4月，阿里本地生活服务公司在杭州举办了一场以“烎（yín）战”为主题的新财年启动会。现场800人每人拿一个小酒瓶，里面是20度的米酒。现场气氛热烈，30余位公司高管上台擂鼓和挥旗。一度有人起哄要摔碎酒瓶以示决心，但考虑到是阶梯会议厅不方便，方才作罢。
“烎”有曙光之意，又寓意将大力进攻。“现在都什么年代了，还杀鸡摔碗？”阿里集团副总裁、本地生活服务公司总裁昆阳（王磊）在接受《财经》专访调侃称。
为表达重视，阿里集团CEO逍遥子特意赶来现场。他对会议室坐满的乌压压人群说，本地生活公司要“拼爹”，更要“聪明地拼爹”。
在阿里收购饿了么、中国外卖战争看似大势已定的一年里，美团和饿了么两家外卖平台经历了一场不为外人知的持久战。
《财经》获悉，阿里一上来连续进攻6个月，完全打破了以往外卖竞争的既有节奏，连交战双方传统会偃旗息鼓的9月、10月，阿里都咬紧牙关猛烧钱。
“撕开口子疯狂去打，大家越打越兴奋。”饿了么上海大区总经理杨瑞争说，而更令他兴奋的是，夏季攻势结束后两个月后，2018年11月饿了么终于迎来美团的全面反扑。“你来跟我打仗，有对手才好玩，你不搭理我，我觉得索然无味。”饿了么副总裁熊斌说。
目前双方对外卖市场份额认定存在争议。饿了么认可易观数据——饿了么市场份额43.9%，环比上涨3.7%；美团认可DCCI数据——美团外卖市占64.1%，饿了么和饿了么星选分别为25%和8.7%。二者争夺关键在于，饿了么和美团外卖是朝更不可逆的三七开发展，还是向势均力敌的五五开挺进。
对内，饿了么也迎来大刀阔斧的变革。组织上，饿了么与口碑合并成立阿里本地生活服务公司，昆阳接手；架构上，昆阳推行城市总经理制度，将权力下放到城市；文化上，该公司推行阿里的三表文化，以及三把斧——揪头发、照镜子、闻味道。
一年前，昆阳在接受《财经》采访时说，以前的竞争是美团站在2楼打1楼，饿了么融入阿里后，就要从6楼打2楼。而此次采访，这位CEO认为饿了么已经快到2楼，今年的目标是上3楼，三年内上到6楼去。
美团有高管问，饿了么为什么总喜欢说几楼打几楼，为什么老是强调自己的爹是谁？昆阳对《财经》回应称：“不管是3楼还是6楼，都是我们能去的楼，竞争对手没这个楼，你还不让我上去了？你自己上不去，难道你还不让我去吗？
（图为阿里本地生活服务公司总裁昆阳）
《财经》：经过一年的战争，你对你们的敌人有了哪些新的理解？
昆阳：他们（美团）算是从死人堆里爬出来的，执行力不错。但最近不知道发生了什么变化，有些往回走。
广域网是把东西尽可能做大，比如电商、社交；局域网是要不停往上叠服务。他们之前的思路是对的，今年估计也是竞争压力吧，号称聚焦了，其实就是全面收缩。
《财经》：你认为美团收缩是因为阿里巴巴还是因为你们？
昆阳：这个要问他们，我不想把这个功揽到我的头上，但实际结果是在收缩。
从美团财报可以看出，本地生活增速下滑，特别是外卖下滑非常厉害。在这么低的渗透率阶段，增速碰到这样的下滑，不仅仅是它的问题，也是我想解决的问题，是整个行业的问题。
《财经》：整个行业增速放缓是暂时还是长期的？
昆阳：我目前没有看到再拉回去的趋势。
《财经》：美团去年下半年提高抽佣，饿了么做了哪些应对？
昆阳：抽佣我们还是按照自己的节奏，没有大的变化。不同城市、不同平台贡献度的商户，我们抽佣力度本来就不一样。我们基本没有做什么特殊调整。
但我们抽佣肯定不会比它高。综合的商业化率我肯定会比它低，这个我看过（数据）。
《财经》：美团有高管问，为什么饿了么老是说几楼打几楼，为什么一直要强调自己的爹是谁？
昆阳：没强调自己爹是谁。饿了么也好，口碑也好，包括最近发布的蜂鸟即配，都是阿里本地生活的品牌，我们本地生活本来就是一家。
但是，不管是三楼还是六楼，都是我们能去的楼，竞争对手没这个楼，你还不让我上去了？你自己上不去，难道你还不让我去吗？
比如说支付，我肯定和支付宝好好合作，但它（美团）和微信是什么关系，我搞不清楚。你不去3楼，不去6楼，给商户提供一整套数字化的营销体系，你还拦着我去？
《财经》：在今年4月“烎战”启动会上，逍遥子说不仅要拼爹，更要“聪明地拼爹”，你怎么理解这句话？
昆阳：他是这么说的，第一句话是子弹备得足足的，第二句话是要打得更聪明。
我get的点，第一是“战略定力”，战略不是一天两天的事，甚至也不是半年一年的事，既然这是战略，就要长期投入。大家要做正确的事，不要因为竞争走歪了。
第二是我们要更好地利用集团资源去制定更聪明的策略，不要还是孤军作战。阿里集团有两个优势，一个是有数据画像的海量用户，一个是丰富的toB服务能力。
《财经》：过去有“不聪明地拼爹”吗？
昆阳：这个要去问一下爹。
《财经》：美团的内部会上，一位高管号称已经做好阿里三年打100亿美金的准备，你听说过这句话吗？你怎么看？
昆阳：我不知道谁说的，他那么在意我们花多少钱？我们其实不那么在意。
《财经》：听说本地生活公司以每个月10亿的规模在烧钱，过去一年一共耗资多少？
昆阳：这个我还真不知道，感觉有人比我们的CFO更清楚。
《财经》：在饿了么CEO的位置上，关于商业、竞争、管理，你有哪些新的思考和感悟？
昆阳：《孙子兵法》里有一句话叫“道天地将法”——“道”是最先的，“天”是天时，“地”是地理环境，“将”是组织形式，“法”是规则。“道”排在最前面。你“道”不对，后面天地将法再好，都会有问题。
《财经》：过去一年，你做的最重要三件事是什么？
昆阳：1，竞争：去年被收购后要和集团融合，团队很容易在变化中搞不清楚自己的定位是什么，所以当时要竞争、要打仗。
2，融合：做了大量基础设施融合的工作。产品技术架构上，以前饿了么跑在自己的机房，百度外卖跑在百度云，口碑跑在支付宝的架构体系，这些都要搬到阿里云。还包括交易体系、店铺体系。
3，Enable：作为平台帮助商户去服务消费者，包括物流商、服务商、生态合作伙伴，Enable他们服务我们的消费者。
《财经》：去年采访你说市场份额要争夺50%，现在完成到哪一步了？
昆阳：我们离这个目标在持续靠近，但份额已经越来越不是我们关注的核心。再往后，我们跟竞争对手不是一种动物了，很难用同样的比法。
《财经》：和竞争对手不是一种动物，你们是什么动物，他们是什么动物？
昆阳：我不知道，楼层的比喻比较好，我们要去6楼打2楼。到目前为止，我们差不多快到2楼了。今年我要到3楼，这是今年的目标。
《财经》：3楼的标志是什么？
昆阳：开始提供不一样的差异化服务。
《财经》：什么时候能到6楼？
昆阳：估计还要两三年。6楼的标志就是如果大家提起来对商户的服务，我们跟竞对不在一个维度上。
《财经》：今年怎么去3楼，有哪些策略？
昆阳：1，下沉：直营城市是比较好反映下沉渗透率的参考值。年初饿了么有90多个城市，竞争对手有180-190，差不多是我们一倍。口碑更少，之前只有30多个。我们期望到今年结束的时候，渗透率跟竞争对手达到差不多水平。
2，入淘：不光是淘宝，还有支付宝等。比如未来你在高德地图上可以点菜、买优惠券和预定。我们最近把618的店铺打通，是入淘的一个小节点。
3，数字化：我们会发布一个阿里巴巴商业操作系统（餐饮版）。阿里对零售各个行业要出阿里商业操作系统，这个比新零售再高一级。我们从给商铺基础设施的数字化开始，逐步往上叠加运用，提供一整套阿里引领开店的操作方式。一个后台，在高德、在支付宝、在淘宝所有地方都会有店。
《财经》：今年最重要的下沉策略“上山下乡”具体会怎么实施？
昆阳：在直营和代理之外，我们也许会找到介于两者之间的中间状态，我们的小二有核心资源、核心策略，和代理商形成一个好的协同机制。我们还在摸索当中，没有完全的定论。核心好处是我们渗透速度会加快。
《财经》：“上山下乡”是为了打美团的粮仓吗？
昆阳：这不是我们的目的，只是恰巧是它的粮仓而已。
《财经》：“上山下乡”有具体目标吗？
昆阳：没有。每个城市有具体目标，未来我们会更精细，就不同网格商圈采取不同策略。我们不会像以前漫山遍野去喊“冲啊”，而是从“人海战争”升级到“海湾战争”，找准目标通过轰炸进行精准打击。我就是按下轰炸按钮的人。
《财经》：做一二线城市和下沉城市最大的区别是什么？
昆阳：最大的区别是怎么建区域化的团队。
《财经》：预计投入多少资金和时间来做这件事？
昆阳：我们没有上限。
《财经》：为什么感觉今年口号变少了？竞争还是主题吗？
昆阳：口号还在，投入也没上限，只是我没有去喊。竞争肯定是大家要看的，但我们会和竞争对手走不一样的路。
《财经》：听说去年夏季战役美团市场份额跌了，但后来冬天他们又打回来了？
昆阳：去年夏天它跌不跌我不知道，反正我们总的在涨。他们去年冬天的确做了一波大的补贴，猛贴了一波，有可能数据有变化。
《财经》：对于即将开始的夏季战役，预计投入多大资金规模？
昆阳：钱投入多少不是我考虑的重点，重点是钱投到哪里去。要投到数字化产品服务打造、中低线城市市场培育中去。
《财经》：你觉得打慌美团外卖了吗？
昆阳：反正他们最近老来挑衅我们，不知道是不是他们慌了。
《财经》：你怎么对自己过去一年的表现打分？
昆阳：我觉得组织层面分数还可以，如果按阿里的3.5+、3.75等，我认为是3.5+到3.75之间的分数。近2万人规模的公司，折腾了一大圈还没有伤筋动骨，还在稳步提升，在“融合”这个关键词上做得还可以。
“竞争”上，我觉得一般，3.5+（还行），但距离我自己的要求，还可以更快一点。
《财经》：你去年刚接手就做了“城市总经理制”的改革，当时内部也有人反对，认为节奏太快。
昆阳：我的判断是你晚一点再长出来，还是要回到原点上，不如把基础做扎实。特别那是个比较好的时间节点，一个是收购阶段，一个竞对也在上市。
《财经》：但是美团这么多年也是交易和物流两个体系，都平行归总部管，而不是在城市端设置城市总经理统管交易和物流。
昆阳：那是它的选择。我不知道竞争对手怎么做判断，他现在反正每做一个新业务就得加一拨人，但我认为本地生活是可以不停叠加场景，我的人能在恶劣的市场环境把外卖做起来，他做什么都行。
《财经》：有人认为，交易和物流的矛盾本来是CEO该解决的，不应该把CEO的职责推卸给城市经理。
昆阳：CEO当然要解决交易和物流的矛盾，但CEO不应该解决区域交易和物流的矛盾，所以我们要让这些城市总经理长出来，赋予他们更大的职能。你凭什么觉得你能解决的，城市就解决不了？
《财经》：这个制度推行的结果是什么？
昆阳：首先是这些城市的运营效率，总部有一个大思路下去，不同城市结合区域特征产生不同的打法。更长远的是组织能力的持续提升。
《财经》：你什么时候知道饿了么和口碑要合并，成立本地生活服务公司？
昆阳：在合伙人会议结束后，逍遥子吃饭的时候跟我说饿了么和口碑要合并，你要去接。
《财经》：阿里做本地生活对标美团，你认为两者目前最大的区别是什么？
昆阳：竞争对手把所有东西都收到一个端上，甚至连单车刷成黄色，只能用美团APP去扫。他们流量往一个地方聚。而我们未来选择散布式，打散呈现在集团的各个端里。
《财经》：逍遥子对你过去一年的表现有什么评价吗？
昆阳：他非常支持。
《财经》：逍遥子给过你一些建议吗？你们是否出现过意见不一致或争执的时候？
昆阳：我们会商量一些业务思路，一些策略。老逍不会给我具体操作层面的支持，他会给我一些业务思路的建议。我们几乎没有过争执。
《财经》：逍遥子对你的KPI是什么？
昆阳：目标是我自己定的，我不说，肯定跟经营本身相关。
《财经》：你今天对本地生活最大的担忧是什么？
昆阳：时间节奏和团队的成熟度。去年的确有点担心团队。集团花了这么多的钱买了一个业务进来，我一通瞎折腾，把人都折腾跑了，特别是去年还做了比较激进的组织结构调整。95亿美金买的东西，被你一哥们折腾没了。
《财经》：你发过最大的一次火是为什么？
昆阳：我经常发火。刚去部门的时候，有一次组织汇报，那哥们不知道上面在讲什么，讲了之后我就问他，我说PPT是不是你写的？他说不是我写的。我说你读过没有？他说没读过。我平和地说：“滚出去。”
《财经》：你觉得自己在管理上的长项和短板是什么？
昆阳：我跟很多leader的风格不太一样，不是那种冲上去就乱砍，我会把事情看清楚。短板我不能告诉你。
我的工作方式是在这个时间点我尽力，如果结果就是这样，命不好我尽力了，我不太会后悔。
《财经》：阿里有可能找一个比你更适合的本地生活公司总裁吗？
昆阳：我特别期待。
《财经》：有人问，本地生活会成为下一个优酷吗？
昆阳：我觉得优酷很成功，大文娱的战略double H不是一天两天。你说今天爱奇艺和腾讯就成功？大家不也亏得很多吗？
从本地生活来说，现在基本度过了最兵荒马乱的时期。
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