最近，很多大公司里都流行HR三架马车架构，特别是HRBP，是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各个业务单元高层及经理在员工发展、人才挖掘、能力培养等方面的工作，从HR视角参与业务部门的管理工作，将企业文化变革和公司价值观贯彻到基层业务部门。其中，最典型最引入瞩目的是阿里巴巴的HR“政委”制度。

但是HR下放到各个业务单元后，HR要怎么样做才能称自己是懂业务的HR，和业务部门的经理配合好，成为真正的好BP（业务伙伴）？

我们先来看一个例子：

我认识的一位HR朋友特别相信懂业务的重要性，不但平时会去公司分布在全国的大小门店查看，在遇到有业务部门会议的时候也经常主动参加，并且在会议上大胆发表自己对业务的看法。

最开始，业务部门的同事们还经常过来跟她探讨方案，可是越到后来主动来找她讨论的人越少，直到最后连业务会议都不邀请她参加了。

我的这位朋友就感觉很奇怪，于是她主动去找到业务部门的同事，想知道到底是哪一环出了问题。

同事告诉她说，我们都认为你的态度非常好，但是做法上还是稍稍有点问题。有些业务上的观点你提出来可以，但是横加干涉就有点过了。

至此，我的这位朋友才意识到自己的确犯了一个仔细想来很低级的错误。类似于我朋友的这种做法，我称之为“过度”，作为HR懂业务并不是要去和业务部门的人比，我比你更懂市场，更懂战略，HR本质上仍然是一个支持性部门，不是在前线打仗的。

那么，什么叫懂业务？

其实，懂业务并不是真的要HRBP去做业务，而是HRBP能够读懂业务的经营目标和战略部署，并且识别出在实现的过程中，HRBP能够给业务带来哪些支持和帮助。我们可以从以下三个方面展开：

1、把HR术语“翻译”成业务的语言

不知道你有没有收到过业务部门这样的反馈，例如“你不懂我”，“你没有我们专业”。HR每天忙得跳脚还被业务埋怨不懂，是不是很崩溃？更不用说很多HRBP在和业务部门打交道之初，这些简直就是家常便饭了。

那，为什么呢？

从逻辑的角度上来看，HR和业务的思维逻辑很不一致。

业务的思维逻辑是以结果为导向的经营逻辑，目的性很强，例如说他们在乎的是如何抓住市场中的一个新机遇？如何生存下来？如何确保持续盈利？如何在今年实现业务50%的增长？如何将成本降低10%？等等。它是一个由外而内的思维过程。

而HR刚好相反，HR的思维很多时候是深井思维过程。所谓深井思维就是我要凸显我的专业，我的方案是否科学，是否严谨，是否符合流程标准，恰恰忽略了业务所看重的结果。

所以，如果HR依旧固执地按照自己的思维，理所应当地以为业务就是该这么办的，那对于业务来说，当然会觉得你是在添乱。

举个例子吧，比如说我们招聘新人，本职HR看的是我招聘的数量、招聘完成率、招聘质量、招聘成本，花了多少钱，到岗多长时间，空岗多少，等等等等。

但是业务看什么呢？他一定看你招聘的人给我贡献了多少业绩，你招聘了几个改变业务的牛人，这才是最关键的。

再比如说，如果你招聘的是业务经验不足的新人，需要以老带新，一个非深井思维、专业思维，而是业务思维的HRBP会怎么做呢？

他会建立一套常规的收集，能够实时反映数据的东西，这叫预警。一般来说一个导师带两个人就差不多了，如果超了，你是不是就要建议业务部门，我们的新人占比已经很大了，我们不能再招新人了。那为什么新人超了？是招的人多了，还是老人走得多了，他们会分析问题、采取行动。

所以我们HRBP要从业务的结果去考虑到底怎么评价，用哪些指标评价，我们跟业务部门谈论的时候，HR指标是什么，跟HR内部谈论的时候，HR指标又是什么，大家要分得很清楚。

所以说，这时候关键的是要把HR术语转换为业务语言，就是从业务在意的结果上，去表达一些HR专业性的东西。

2、设计能够落地的体系而不是完美主义

懂业务的HR都是能够避免完美主义，能设计出最落地方案，而不是最完美方案的HR。

比如说，为了提升招聘质量，有些公司引入人才测评，又是动机、又是能力素质、又是性格，看上去似乎是很科学，但是业务部门就是觉得不实用，用了一段时间就再也不用了。

为什么？因为HR把业务发展的过程设计得太复杂了，业务部门的人都不是专业的心理学家，他们需要的是最实用的建议和实施路径，不是这些看上去很完美但没啥实质作用的测评。

再举个例子，某公司设立了一个新的事业部。到底要实现怎样的业务目标？如何搭建初始团队？怎样找到和吸引市场上相关的人才？如果是你，你会给业务老板什么建议？

其实这个阶段的部门，你并不需要给他一套复杂的人力资源体系。

一个懂业务的HR首先要理解业务领导对于这个新的事业部到底是如何考虑的，方向在哪里，产品和定位是什么。

这些问题一般都是业务老大考虑了很久的问题。你要充分get到这些信息，然后再从这些角度去找人也好，去培训也好，去找到能够顺利落地的方案，而不是问他，新来的人职业发展路径是怎么样的，任职资格通道要怎么设计，等等。因为这些虽然完美，但是无用。

3、专业要过硬，支持要给力

最后一点，专业！

首先，你是个HR，连HR专业的东西都吃不透，我觉得你可以考虑转行了，专业是基础，没专业，再懂业务也帮不上业务。

真正懂业务的HRBP是在了解业务部门战略部署的基础上，给到人力资源方面的有力支撑。

好比说业务部门在一线打仗，他们知道哪些是必须打赢的仗，哪里是主战场，哪里是战略要寨，哪些会制约下一步的战略目标实现。

HRBP做什么呢？HRBP要帮助业务老大识别出，谁是将才，谁是帅才，谁能打攻坚战，谁善于防守；HRBP要帮助业务评估队伍的士气如何，如何鼓舞士气……只有当HRBP和业务经理紧密配合时，这场仗才能打赢。