1997年4月，一块印着“上海大润发有限公司”的牌子，在黄浦江畔被挂了起来。

当时树立这块牌子的人应该不会想到，这个一时之间的无奈之举，会在日后的20年间，彻底改变中国人的生活。

大润发，这家来自中国台湾的大型连锁量贩超市，最初由润泰集团总裁尹衍梁所创设。

当时，尹衍梁已经焦头烂额——由于台湾纺织产业到了1990年代面临了人工成本高涨、海外低价竞争的威胁，使纺织产业成为了公认的夕阳产业，而润泰集团的主要企业润泰纺织自然逃不过下滑的命运。

在这种背景下，寻求转型的润泰集团，有点孤注一掷的悲凉意味，将未来押注在流通事业上，大润发应运而生，并由此开启了自己在中国商业史上的传奇故事。

大润发的面世，赶上了国人追求商品丰富性的好时代。

不过，在1998年7月，当大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区时，并没有今天这种商超的模样，而是有着浓浓的批发市场的影子。

与之相对应的，自然是普通消费者不会专程前往采购。

变化发生在当时的大润发中国大陆区CEO黄明端走访欧洲各国之后，因为正是他发现了批发市场模式的万客隆门前人迹罕至、门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市。

于是，在黄明端的直接授权下，作为2B端的大润发仓储消失，取代它的是2C端的大卖场，迎接普通消费者的到来。

作为大卖场，大润发为当时还没习惯逛大超市的中国消费者，祭出了两大商品“红利”——丰富与低价。丰富自然不必多说，中国制造正在源源不断向这些卖场证明自己的实力，而低价，则是大润发为它的同行们上的一课。

实际上，“低价”是一个大卖场的真正核心价值，因为消费者的口口相传，能很快决定一个卖场是否还有人气。而低价，就一定意味着实时，第一时间的低价，才是真正的低价，为了达到这一点，大润发每家门店都配备10人左右的市调小组，通过这项制度，大润发得以一直确保价格具有市场竞争力。

同时，相比沃尔玛、家乐福等竞争对手，要么总部定价要么门店定价的呆板模式，大润发采取灵活定价制度，基础价格由总部定权，门店则有很大自主权，从而让大润发的价格体系，总是先人一步，消费者只需“用脚投票”选择来此“买买买”。

数据证明了大润发策略的正确，截至2015年6月底，大润发在中国大陆地区成功开设318家综合性大型超市，遍布华东、华北、东北、华中、华南五大区域，拥有十万多名员工和十万多名导购，每天为三百多万位顾客提供服务。

而在此之前，2011年，大润发与欧尚共同组成高鑫零售（6808.HK），并于2011年7月在香港公开上市。

那是大润发的好时光，如果大润发是一个有情感的人，那些回忆，可能还泛着金光。因为，在后来的日子里，伴随大润发左右的两个字是——改造。

究其原因，是大润发作为传统零售企业，因为网购的流行和普及，客户流失严重，并且因为大润发并没有了互联网基因，使得其一直处于转型困难的尴尬境地。

于是，有了2018年阿里巴巴与大润发的合作，在所有人的期待中，线上线下的结合将为大润发增加不少的行业竞争力。

需要认可的是，阿里确实为大润发带来一些改变。

中金就在近日发表研报称，目前高鑫零售淘鲜达业务的核心指标逐步向好，预示公司的新零售改造正逐步向收获期过渡。加上在阿里系新零售资源、流量与技术的加持下，市场份额有望进一步提升，中金因此维持对公司的“跑赢行业”评级。

淘鲜达隶属阿里的天猫超市事业群，为传统的大卖场提供线上线下整合的新零售方案，通过数字化经营协助其提高效率。线下商超门店接入淘鲜达后，门店周边3公里内的消费者在手机淘宝搜索“淘鲜达”下单购买生鲜食品和日用品，可于1小时内配送到家。

自2018年大润发开启门店新零售改造，接入淘鲜达线上入口以来，公司线上订单量、客单价的变化一直是投资者关注的焦点。

2019年3月，高鑫零售在其发布的2018年年报中曾提到，从2018年3月淘鲜达开始在两家门店试点，到2018年年底，淘鲜达已在所有高鑫门店上线。

通过淘鲜达项目，对实体零售进行数字化改造，实现线上线下会员、支付、库存、营销、物流以及供应链一体化。

然而，被“改造”得光鲜照亮的大润发，却暗自藏着不甘心——种种迹象表明，大润发在和阿里的合作中，未来的利润端只可能在阿里平台上，由此导致的一个结果是，大润发只不过在给阿里打工。

这也是为什么，高鑫零售2019年年报出炉当天，公司股价暴跌，并走上了延绵不断的创新低之路。

看起来已经止损的数字，无法让投资者看到那个昔日商超王者的复苏迹象，人们看不到它商业模式的未来，它成为了一只躲在大象背后的骆驼，享受着大象遮挡的阴凉。

当然，它还有不服气。

大润发给自己重新下了定义：大润发旧的标识是“新鲜、便宜、舒适、便利”，如今改为了“专业、质感、高性价比、新零售”，在阿里必谈新零售的今天，作为它的战略合作者，大润发只是将“新零售”放在了最后一位。

如今大润发更加强调“专业”对于一个卖场而言，何谓“专业”？

在大润发的理论体系中，它正在把各个板块的业务，逐步剥离出大润发，继而交给专业的团队去运作。

比如，它们把家电租给苏宁，把百货租给天猫。不知不觉中，大润发或许就要从一个商超运营商，成为一个纯粹的“包租婆”。大润发或许在电商的一轮轮冲击中，终于明白最赚钱的套路，就是躺下来收租。

至于它还提出了“质感”，鬼才知道这个虚头巴脑的东西是什么意思。

一个别有意味的事实是，当年被黄明端当做学习对象的家乐福，如今已成了苏宁的囊中之物。

今年年初，苏宁刚刚完成了对37家万达百货门店的全盘收购，近期，苏宁又以48亿元收购了家乐福中国80%的股份，足见其对于场景布局的重视。

张近东在7月1日和2日的苏宁内部半年度工作会议上表示，收购家乐福中国是苏宁智慧零售布局的关键一步，此举让苏宁的全品类营销战略在快消类目上实现了重大突破，成功补足了苏宁大快消的短板，将真正实现全产品全场景运营、布局新场景。

在张近东看来，家乐福专业的快消品运营经验以及供应链能力，可以与苏宁进行有机结合。苏宁通过输出智慧零售场景塑造能力，可以将家乐福门店进行全面的数字化改造，构筑线上线下融合的超市消费场景，更好地满足不断升级的消费需求。

当然，有着如此大的营收规模，大润发确实可以躺在过去的功劳簿上“收租”，但是当苏宁已经开始收购家乐福中国时，它迫切需要将自己的不甘心转化前行的动力。

毕竟，如今的苏宁，从线上线下拓展到线下“两大（苏宁广场、苏宁易购生活广场）两小（苏宁小店、苏宁零售云）多专（苏宁云店电器店、苏鲜生、苏宁极物、苏宁影城、苏宁体育店等）”的业态群，从收购万达百货到家乐福，苏宁全场景全渠道全客群的苏宁一直致力于打造的智慧零售大版图已经出现基本完成，而大润发，除了押宝阿里的淘鲜达，没有一个动作能被市场与消费者记住。

大润发将新零售排在末尾，另一些行业巨头则在这个新边疆高歌猛进。

对于这个快速发展的时代来说，谁才是正确的？