猝不及防，家乐福正式退出中国市场！
没有一种商业模式可以长存， 更没有一种竞争力可以永恒！时代淘汰你的时候，不会和打招呼！
别了，家乐福！
6月23日，苏宁易购公告称，苏宁易购全资子公司苏宁国际与家乐福集团达成协议，拟48亿元收购家乐福中国80%股份。
本次交易完成后，苏宁易购将成为家乐福中国控股股东，家乐福集团持股比例降至20%。如因苏宁国际原因或反垄断审批未能通过而导致交易未能交割，则苏宁国际需要支付分手费。
是的，你也许根本不敢想象，这家欧洲第一、全球第二，曾经拥有11000家门店，员工超50万人，服务超20亿人的超级大卖场，正在转型自救的泥潭中挣扎。
此前，家乐福就已传出裁员的消息……
成立于1959年的家乐福是欧洲第一大零售商，世界第二大零售连锁集团，更是大卖场业态的首创者。已经在全球30多个国家开了11000家的店，服务超20亿人，最巅峰时拥有超过50万名员工。2004年，家乐福被评为全球500强第22位。
1995年家乐福引入中国，短短几年间就开了上百家店，每到一地都火爆到不行。
然而，到2009年，家乐福在中国的业绩开始下滑，而且以每年10%左右的幅度下跌。此后每一年，家乐福中国的业绩和利润都在倒退，每年以超过10%左右的幅度下跌。
一直到现在，家乐福的业绩都没有好转的迹象。
退出中国市场，是迟早的事。事实上，家乐福很早之前就一直在寻求买家，只是这几年零售的日子都不好过，此时苏宁肯接手，对家乐福来说已经是万幸了。
唏嘘，又一零售巨头败走中国！
为了自救，家乐福不是没有挣扎求生过，但都没有收到预期的效果。
1、在和电商的反击战中失利。
2013年，家乐福中国建立了电商“家乐福网上商城”，聚焦送货上门，因为他们认为，业绩下滑不过是因为现在的消费者太懒了，只要能送货上门，凭借家乐福多年的口碑势能，胜利可期。
但是，家乐福送货实在太慢了，北京地区最快能次日送达，上海极少数区域能够享受3小时急速送达服务。而且，用户需购买129元才享受包邮，这与88元包邮的天猫超市和99元包邮的京东超市相比，时间价格都已经输了。
2、链接外卖平台的杯水车薪。
在大众点评、美团等外卖炮火连天的时候，其中也可以见到家乐福的身影。但比起其他大佬，家乐福的身影显得格外瘦小，这些平台虽然可以每天为门店带来几百的订单，但这对于年营业额上亿的大卖场只是杯水车薪、聊胜于无。
3、家乐福也曾试图抢过便利店的饭碗。
2015年家乐福首先在上海推出 “Easy家乐福”便利店，用自己大卖场的地价优势，抢占社区便利店生意。然而，从开出首家店到现在，只有30家店。甚至，家乐福还试图调整自己的业态比。从2017年开始，凡是所有新开的门店，全部缩小自营卖场，同时扩大体验性业态占比，想要留住客户。这个方案依然没能阻止家乐福中国的颓势。
4、核心服务已经受到质疑了
决定一家超市经营时间长短的因素有很多，产品、营销、价格、管理等因素的不同都会造成千差万别。但超市说到底也还算是服务业，服务质量的好坏决定顾客是否还会来你家餐厅，也会影响餐厅的经营。
家乐福近几年的服务受到质疑：
不得不说，家乐福的服务给消费者留下的印象都是差评，尤其是财务这一块，家乐福应该向华为学习一下。
具有财务思维的服务理念，能帮助任何一家企业经营的更好。尤其是我们会计人，也是以财务思维为主的，参考一下华为的财务思维，你就知道他为什么会成功了。
服务这一块，任何一个岗位都要体现出来，这方面华为就做的不错。
任正非早前专门发文，讲述了对财务要求，也是在讲述对服务的要求：
不管做哪一行，哪一个职业你必须要明确你服务的对象，任正非与财务部分员工座谈会上的讲话讲了四个内容：
一、财务在经线管理上已是世界一流，要加强纬线的管理优化。同时，努力夯实底座，让优秀的管理继续往下沉，到现场去解决问题，在作战中赋能。
二、业务人员要懂财务，财务人员要懂业务，形成强固的混凝土体系。
三、加强财经维度的能力建设，率先产生一批财务场景师。
四、财经秘书处充分听取各方面对内部管理的批评与需求，努力建设好能力基座，服务好业务。努力建设好财经流程IT建数据基座。秘书处是财经管理部的不管部。
挑两个重要的点来讲：
一、财务努力夯实底座，让优秀的管理继续往下沉，到现场去解决问题，在作战中赋能。
面对客户需求，财务要走向更加实用化。建议所有财务人员休假时，可以自己有两次体验：
第一次，坐高铁“深圳到北京”往返，北京到深圳的高铁有多少管理点啊，为什么你一点没感觉就到深圳了。财务也要走向高铁化，让别人感受不到财务在管理，但其实已经安全地让业务快速通行。
第二次，看看东京转京都车站的七层地铁站，高铁转高铁只需要几分钟，你们去反复转车感受一下。除了流程运行快，交汇点也应该运行快。财务是确定性工作，把简单留给别人，把复杂留给自己，复杂工作可以用人工智能方法来解决。
二、业务人员要懂财务，财务人员要懂业务。
有一部分从优秀的核算经理到预算经理，再做到计划管理，不就是项目CEO吗？即使仅做核算经理，也可以再干20年。当然，财务人员也可以担任此责。这批有实践经验的人员走向财务，财务专业出身的PFC，要在财务经验上丰富自己的业务经验，螺旋式上来。
业务螺旋到财务，财务螺旋到业务，螺旋下去，再螺旋上来，这样的螺旋运动，使得我们能够形成一个非常强固的混凝土体系。
总 结：
如果不懂业务，只能提供低价值的服务；
财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力；
没有项目经营管理经验的财务人员，就不可能成长为CFO；
称职的CFO应随时可以接任CEO。
一句话，财务人员要融入业务。
光是财务这样一个岗位，都能有有这样的服务理念，难怪华为的经营之路越来越辉煌。
对于企业而言，品牌要想做大做长久，首先仍然必须要有清晰的战略、完整的标准化的运营管理系统以及执行有效的团队，还有一个非常重要的一点是，就是拥有一个优秀的财务团队。
一个非常优秀的财务团队能够给一家企业带来什么？
1、提供合理的现金流
现金流对于一个人或者企业来说，就像人体对空气的呼吸、血液的流动那样，非常重要。
我们经常可以看到一些大企业大集团轰然倒塌，当宣布破产清盘时，却惊讶地发现旗下有相当不错的优质资产。这就是典型的现金流出了问题，也就是我们常听说的资金链断裂。比如说当前的航空业，好不容易赚了10个亿的利润，结果为了扩大机队规模，要拿10个亿去买飞机，再拿10个亿负责日常应收账款等营运需求。结果就是兜里还是没钱。
这样的企业一旦出现裂痕，就只能是抽调现金支撑，哪怕是贱卖资产也要筹集充足的现金，以免出现彻底断裂，导致企业生命的终结。对于企业家来说，现金流就是粮草，粮草不足，兵再强马再壮，也逃不了失败的下场。
2、对于决策提供重要信息
在企业管理中，一旦财务数据掌握不全，分析偏差，就可能造成决策的失误，给企业带来巨大的损失。
如今，“凭经验、靠感觉、拍脑袋”的做法已经无法满足当前企业的高速发展需求，“靠数据说话”的决策模式已然形成。当代企业家必须具有战略思维，深刻熟知企业的战略应从财务开始！
在激烈的商业竞争中，通过财务数据发现市场商机，及时洞察企业问题才是企业的致胜法宝。
2017年陈春华女士采访任正非先生时问到：“华为成功的真正的核心点是什么?”任总回答：“财务体系和人力资源体系。”
华为任正非介绍说：华为的财务体系已经形成全球统一的会计核算与审计监控体系，并具有绝对的全球财务系统的领先优势。华为在15年前就已经做到“财务集中管理”，打破了法人实体概念，重新构建了公司的运行逻辑，使得华为在全球经济不济的当下，能够逆势上扬，获得骄人的业绩。
3、直接创造价值
跟我们传统理解不一样的是，财务其实是可以划入企业的主战场。这是因为在大的企业里财务能够创造非常大的价值。
一个一定规模的企业财务总监能够拿到几十万甚至上百万的年薪，那时因为在那样的公司通过财务管理比如税务筹划、资金运营、内部控制等等能够创造几百万甚至上千万的价值，某种程度上比业务部门的价值并不小。比如房地产公司而言，财务能力甚至会成为公司的核心竞争力之一。
而且随着管理的发展，财务会逐步的介入业务，大家对财务的重视程度会越来越高。公司里的三驾马车，无论如何是应该有财务的一席之地的，财务部门更是应该有着核心的地位。
家乐福败退，早已注定！
被时代抛弃的又何止是家乐福。这几年，看到的收购新闻几乎都是“负面”的，大润发退场、家乐福调整、沃尔玛关店……不到两年，我们耳熟能详的传统超市，就变了模样。
大润发被阿里收购时，一票的从业者们都感慨，发出“被时代抛弃”的悲鸣，但或许，我们不是被时代抛弃，而是被自己抛弃了呢。就像马云说的，很多时候不是实体不行了，而是你不行了。不是电商不行了，而是你不行了。
这个时代唯一不变的就是变化。没有一种商业模式可以长存，更没有一种竞争力可以永恒！
更多财税资讯，关注我们
| 留言与评论（共有 0 条评论） |
