作者：李志斌

节选自：《系统营销-管理者的营销修养课》

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企业无时无刻不在考虑发展的问题，“逆水行舟，不进则退”，一旦停止发展，企业就会陷入危机。几乎每一家企业都希望发展的更大、更快，大家都行进在追求更大、更快的路上，但事实是更多的企业倒在了这条路上。

发展的核心就是两个问题，“少与多”、“慢与快”。深入解释一下就是，企业追求专一还是多元，追求更快还是更久，对它们的认知决定了企业采用什么样的发展策略。

有的企业“贪多”，一个产品、一个市场刚取得了成功，还没站稳脚跟，就急于开发更多的产品，进军更多的市场。分兵多路必然造成实力减弱，支持体系、管理能力、人才培养跟不上，业务质量就会下降，企业就开始进入下行通道。

有的企业“图快”，计划一年开店1000家，销售收入每年成长500%，两年后成为行业第一。数字一张嘴就可以说出来，但业务要一点一点做。准备不足就急于奔跑，就会留下隐患，给企业带来极大的风险。

少与多的问题

“少与多”就是指业务的专一与多元。人的本性是贪婪的，人们往往喜欢拥有“更多”，企业也喜欢追求“更大”。在企业界，多元化好象就是成功的代名词，一旦企业在某个领域取得了成功，第二天就已经奔赴在多元化的路上了。然而在现实中，多元化成功的案例很难找，失败的案例却是一大堆。

为什么多元化难以成功？因为有两个问题难以解决：多元化必然导致资源的分散，任何企业的资源都是有限的，有限的资源被分散到无限的事情上，成功率一定会降低；另外，成功并不能被简单复制。隔行如隔山，每个行业所需的成功要素不一样，运营方法和资源调配大为不同，没有长期的行业积淀，不经历真刀真枪的实践，就很难找到成功的密码。

大型企业多元化是因为自信，他们在某些领域取得了成功，积累了资金和资源，打出了品牌的知名度，所以他们相信成功可以被不断复制。中小企业多元化是因为不自信，因为他们缺少有竞争力的产品，所以希望通过扩张产品线来提高消费者选择自己的机率，达到总有一款产品适合你的效果。

对于中小企业而言，多元化根本没有成功的可能，因为中小企业缺乏资本、人才和管理能力的积累。对于大型企业来讲，多元化依然存在风险，因为现实千变万化，原有行业的成功很难被照搬到另一个行业。

通用电气在2015年4月10日宣布，将在未来两年内剥离旗下价值3630亿美元通用资本（GE Capital）的大部分金融业务，以期更加专注于高端制造业。通用电气总裁兼CEO伊梅尔特在新闻发布会上表示：“这是GE战略的重要步骤，GE将专注于打造自己的竞争优势。”公司董事会还决定，GE Capital的贷款租赁、房地产等业务将被剥离，总价值约为2000亿美元。

阿迪达斯继2016年5月初决定出售美国高尔夫品牌Taylor Made-Adidas Golf之后，宣布将剥离另一美国运动品牌Mitchell&Ness。即将离任的阿迪达斯集团首席执行官Herbert Hainer评价此交易时称，出售Mitchell&Ness将会使集团更专注核心的盈利业务。阿迪达斯计划将足球、跑步、女子、运动经典系列和儿童品类作为核心业务和盈利的主要驱动力。

恒大集团董事局主席许家印在2014年业绩报告会上公开回应，恒大冰泉业务去年亏损超过23亿元。除了矿泉水之外，恒大涉足的多元化业务还包括粮油、乳业、新能源、文化、健康等。然而，这些新事业多数也呈高开低走之势，有的还悄无声息地夭折。2016年9月28日恒大在港交所发布“出售粮油、乳制品及矿泉水非主营业务”公告称：本公司的全资附属公司恒大集团公司及其它全资附属公司与不同的独立第三方订立协议，据此，本集团向该等买方出售本集团于粮油、乳制品及矿泉水业务中的全部权益，总代价约为人民币27亿元。此次出售事项完成后，恒大将不再持有粮油、乳制品及矿泉水业务的任何权益。进行交易的原因为公司的战略考虑，使公司能更加专注于房地产及其它相关业务。

对于中小企业而言，单点突破是最快的成长路线，专注在自己最擅长的领域，就有机会快速做大。只有当企业在一个领域发展到一定规模，建立了优势品牌，积累到足够的资本、人才和管理经验后，才可以适度进入其它领域。多元化必须建立在自己的优势之上，并且要能持续的聚集优势，而不是分散优势，否则也将面临失败的风险。

在中国，拥有多元化成功经验的企业非常少。腾讯、复星和小米是其中少有的代表，我们来看一下，他们是如何开展多元化业务的。

腾讯成立于1998年11月，以即时通讯软件起家。2006年，腾讯QQ同时在线人数突破2000万，注册用户数突破5.5亿。拥有如此多的用户资源，腾讯自然会想到用电商的方式将用户资源变现。于是，2006年3月腾讯推出了C2C购物网站“拍拍网”。2010年腾讯又将“QQ会员官方店”升级为QQ商城。2015年腾讯花费5亿元控股3C数码电商平台易迅网。虽然腾讯拥有中国最庞大的流量入口，但拍拍网、QQ商城和易讯网的运营并不成功。在经过近十年的苦苦探索后，腾讯决定改变战术。在2014年，腾讯以2.15亿美元入股京东，拿到了京东15%的股权以及上市认购5%的股权，并将拍拍网、QQ商城、易讯网并入京东。这笔股份以京东最高569.56亿美元市值估算，已经价值85亿美金，腾讯的这笔投资溢价了39倍多。腾讯通过投资京东，成功进入了电商、金融和物流领域，并坐享京东业务增长带来的红利。

郭广昌于1992年创办了复星，创业资本为3.8万元。2007年复星在香港联交所主板上市。截至2017年6月30日，复星总资产超过5000亿元。业务涵盖医药健康、旅游文化、休闲娱乐、保险及综合金融服务。1996年至2001年，复星的业务以生物医药、地产两个板块为主。1996年开始进入中药生产。1997年进入医药终端。1998年从地产销售全面转入地产开发。1998年复星医药在上海主板上市，推动复星完成了商业模式的改变，实现了从实业多元化向投资平台化的转变。复星在投资前会对行业、企业做持续审慎地研究，筛选出少数超过中国GDP增长速度的行业，然后在少数行业中，持续跟踪已经成为或者有潜力成为前10强的企业。执行策略上，通常是先参股一家，学习几年，把行业摸透，再进入。复星从1996年开始投资商业，一直到2000年，投资不超过8000万元，复星花了4年时间来体会商业经营的本质，然后才大举进入。2000年收购豫园商城，2001年合资友谊集团，2002年合资中国医药集团，奠定了复星在国内商业领域的龙头地位。投资的关键是风险管控能力，复星从4个角度来评估项目：第一、有没有发展前景，有没有竞争力；第二、财务是否健康；第三、从法律角度来看，有没有法律和政策风险；第四、从团队角度来看，做这个项目的团队是不是有竞争力。根据上述4个角度来评价项目，任何一个条件达不到，就不会投资。

雷军在2010年4月创办了小米，小米手机获得了空前的成功。但是，雷军的理想并不止于手机，他希望能够推动中国制造业的升级，为消费者带来更有设计感、更智能、更具性价比的产品。2013年底小米启动了生态链计划，开始以手机为核心，围绕着移动互联网、智能硬件和家居生态链展开投资。到2017年7月，小米已经投资了89家生态链企业，其中有16家年销售收入过亿，至少4家估值超过10亿美元。经过8年的发展，小米已经成为了集互联网、硬件、新零售于一体的“铁人三项公司”。

2018年2月8日，小米投资的御家汇在深交所创业板上市。2月9日小米投资的华米科技成功登陆纽交所。连续两天，两家小米生态链企业上市，标志着小米的“多元化投资业务”进入了收获期。

腾讯、复星和小米的多元化战略都有一个共同的特点，就是采用投资的逻辑来布局新业务。从现实的数据来看，一家企业从初创到成功，至少需要5至10年时间，并且成功率只有2%。如果企业看好一项新业务，打算进入一个新领域，一定要亲力亲为，从头再来一遍，难度可想而知，况且你也没有那么多的时间。

一家投资机构看好一项业务，绝对不会自己去做，首先他没有这个专业能力、其次投入太大、第三他分身乏术、第四坚持不了那么长的时间。那么他会怎么做呢？首先他会找到这个行业的前三名，去做一翻调研，然后投资其中的一家。等他摸到这个行业的规律和成功的诀窍，他再加大投资。这样，他的资金可以最大化利用，可以同时投资多个企业。另外，还可以利用专业人才的专业能力，有效的降低风险。

企业的多元化之路，完全可以借鉴投资机构的做法。开展一项新业务，不必万事重来一遍，你可以通过投资去实现自己的梦想。不要去控股被投企业，不要干涉他们的经营，要保留核心团队，保留他们的品牌，尊重他们的专业，他们本来就很优秀，导入你的资金和资源，他们就会持续成功。

另外，不要图便宜去投资一个业务很差或者没有竞争力的企业，改造一个企业的难度实在太大，成本甚至高出重新设立一个新企业。每个人都有局限，我们不可能是所有领域的专家，我们的时间有限、精力有限、资源有限。做企业一定要有敬畏心，要尊重专业、尊重规律、尊重人才，要放手让更年轻的、更专业的人去做。具有这样的格局，才能成就一个伟大的企业。

慢与快的问题

“慢与快”是指质量与速度。这两个因素，企业不可能做到绝对的平衡，总有一个更为重要，总有一个会成为你的优先选项。

中国的企业对高速增长特别痴迷，期待创造各种各样的奇迹，企业莫名其妙的追求百分之几百的增长率。当然，高成长的代价也很高昂，浪费了资源、损失了效率、透支了健康、破坏了环境，企业甚至也会毁在自己的贪欲上。

1994年，孙宏斌从联想借来50万元创办了顺驰房地产销售代理公司。2003年，孙宏斌提出了要做全国第一的目标，在各地高价拿地。2003至2004年，顺驰创造了一年内同时向十几个城市扩张的纪录。短短两年，顺驰的版图扩张至全国10多个省、16个城市。2004年3月，政府出台了一系列严厉的楼市调控措施，购房需求得到抑制，顺驰的资金链面临断裂。5月3日，顺驰召开领导团队会议，紧急下令停止拿地。2004年11月，顺驰的香港上市计划搁浅。2005年10月，顺驰与美国投资银行摩根的私募谈判流产。顺驰开始进行大规模人员调整，裁员20%。2006年初，媒体曝光顺驰拖欠的土地费用加上银行贷款余额，总数高达46亿元。2006年9月，孙宏斌与香港路劲基建公司签署了股权转让协议，以12.8亿元的代价，出让55%的股权给香港路劲基建公司，失去了对顺驰的控制权。

贾跃亭于2004年11月创办了乐视网。2010年8月，乐视网在创业板上市，成为首家在A股上市的在线视频网站。贾跃亭认为工业时代和传统互联网时代所遵从的技术创新和模式创新，已经看不到未来。乐视必须释放跨界创新潜力，才有可能产生核变效应，才能产生全新价值。在“全力推进互联网生态经济全球化，共创共享生态世界”的理念下，乐视投入巨资开始大力布局影业、电视、手机、体育、汽车、金融、商城等“生态”。

然而就在2016年11月，乐视突然爆发了资金链断裂危机，股票一度停牌一月有余。2016年11月6日，乐视创始人贾跃亭发布公开信，首次公开谈及他对公司发展节奏过快的反思。贾跃亭认为，乐视在战略扩张的第一阶段，各个业务线蒙眼狂奔，烧钱追求生态规模，随着全球化战略的铺开，战线拉得太长，资源和资金变得非常紧张，发展的后劲明显乏力。其原因在于，生态组织的能力发育相对滞后，管理模式、组织架构和人才培养跟不上生态战略发展的步伐。

企业的发展是一场长跑，符合“剩者为王”的规律。第一重要的是业务质量，在不伤害业务质量、不伤害现金流、保证收益的前提下，才能追求发展速度。我们经常将责任推卸给“太慢”，其实企业最大的风险来自“太快”，来自快速奔跑中埋下的隐患。跑的太快，你就无法及时发现问题，问题长期累积得不到处理，最终就会铸成大错。

中国民营企业的生命周期，平均只有3.7年。经营企业有很多不可预知的艰难险阻、波折起伏，甚至可以说是九死一生。很多东西是会在发展中留下隐患的，要是慢一点，这些隐患就很容易被发现，防范就会多一点，风险就会少一点。积累是一个过程，技术、资本、人才培养都需要过程，在今天或明天创造利润是容易的，而一个真正的企业使命是可持续的收益和发展。一定要做正确的事情，战略要正确，动作可以慢，看准了再跟上去，这样风险反而还比较小，少走很多弯路。

发展还要做好后勤支援，这就好比军队打仗，你可以把军队派往全世界，但必须有军火和食品供应，否则就毫无用处。如果想发展，就得先学会控制，不能过快的扩张。发展必须稳扎稳打，步步为营，先建立样板市场，最大限度发挥人力和财力的效用，先形成局部优势，成功后再全面推广，如此可使有限的资源发挥至最大作用，并能最大限度的降低风险。

待续