任正非最近在《环球邮报》的采访中透露，华为由18.8万，增加到19.4万人。华为面临如此大的挑战的时候，还增加了6000员工，这是为什么呢？
2011年的时候华为有一款非常挣钱的产品，却降价30%，又是为什么呢？
这是基于华为独特的战略和经营逻辑。牺牲当期财务绩效，做战略投入。
但是公司战略制定之后，把钱分好就结束了吗？远远不止，必须要靠产品线和销售组织的负责人，联合全公司将公司目标变成现实。
所以，经营到底是谁的事情？财经、总裁办还是COO？经营组织应该是跨部门的高层管理团队。
经营要上承战略、下启绩效，建立一套让战略有效落地的经营与纠偏机制。
我们发现，在经营上，企业常常面临着以下5个问题：
01 经营团队被职能部门切割，无法联动各部门共同作战，真正完成经营指标，缺乏一个真正意义上的经营组织。
02 在设定目标与纠偏目标过程中，未实现公司战略目标和一线市场态势的统一对齐，导致经营目标仅仅为一串电话号码。
03 经营目标设定后，往往是“等、靠、要“，并没有一套滚动预测和风险控制与目标纠偏的管理机制。
04 责任主体没有明确的责任中心定位，导致经营目标未有效解码到各个部门。同时激励机制无法真正意义与公司目标对齐，没有责任中心定义导致各部门之间出现相互推诿的现象。
05 不知道如何开一场有效的经营分析决策会议，导致开会往往只是“抱怨”和问题呈现，并没有真正解决与关闭问题。
华为在企业经营中也都过这些问题，它是如何解决的呢？
听听亲历者怎么说——
华为20年高管，前经营管理部总裁将亲自辅导，在乔诺商学院《经营企业家训战班》，分享让战略有效落地的年度经营与纠偏机制。
2天1夜，高管团队共创
2位专家，深度研讨点评
边研讨，边评审，边输出
理清企业战略落地的经营脉络，建立“ST团队”
拉通端到端的经营责任
华为公司原集团经营管理部总裁、海外地区部交付副总裁
职业经历：
22年华为工作经验，华为变革项目管理专家，曾担任公司战略级大型变革项目负责人。在战略到执行，预算与经营，绩效与激励，变革管理等领域有丰富实践经验。
擅长领域：
1. 从战略到执行，尤其在年度BP，预算预测和经营管理，组织绩效、薪酬包与奖金包设计。
2. 业务洞察深刻，能快速抓住问题本质。
3. 业务端到端的变革（BTM），华为7级变革项目管理专家，获得华为诺贝尔奖
石 军
华为公司原海外客户及项目 CFO（亚太片区主管）、核心网产品线 CFO
职业经历：
18年跨行业财务管理经验（其中10年华为财务BP经历）深度卷入华为LTC（销售）、IPD（研发）和IFS（财经）业务流程变革，主导全球报价流程变革试点。
擅长领域：
《海外业务模式选择与合同管理》、《基于战略的全面预算管理》、《销售财务BP：合同四算管理》、《基于 IPD 的产品投资管理》、《业务人员的经营管理》等。
01 2019年持有300亿资产的某大型物流集团启动企业整体经营转型，乔诺专家基于战略落地DSTE流程，识别了其五大痛点，提出集团经营长期变革目标包括组织融合、经营分析会议管控各经营单元等措施。同时通过“概、预、核、决”对大客户经营完成闭环。
02 某大型饲料集团，乔诺专家针对性对其进行经营分析会议机制和纠偏机制的设定，真正拉通了从战略到执行的全流程。
03 华为成功践行的方法论在各个行业的有效践行,带来了一个上下对齐的过程，最终实现每个业务领域在持续迭代与进步中高效发展。
第一天 上午
一、华为关键成功要素与经营思想
1. 华为关键成功要素：好赛道，大平台；有理想及危机意识；建队伍，分好钱；
2. 华为经营思想：以客户为中心，以奋斗者为本，长期有效增长
二、经营能力建在组织上，固化在流程中
1. 匹配发展阶段的经营策略
2. 经营管理：用资源和能力去达成目标
3. 战略与经营的关系：方向与支撑，现在与未来
4. DSTE三步曲
5. BLM模型导出 3-5年中长期经营目标
6. 绩效激励与经营的关系
7. 经营组织：董事会/各级经营管理团队
8. 经营主体：责任中心
9. 经营相关各委员会（计委，IRB，采委会，流程与变革管理团队）
研讨1：贵公司战略举措，经营组织体系
第一天 下午
三、全面预算管理是经营管理综合工具
1. 全面预算定义：计划+预算
2. 计划的解读：机会点到订货、S&OP、研发计划、资源计划等
3. 全面预算原则：经营预算，自下而上；战略预算，自上而下
4. 战略投入 Vs当期财务绩效 Vs 当期激励的关系
华为案例：战略投入、利润、劳动所得之间的权衡
研讨2：如何均衡战略投入，当期财务绩效和当期激励三者关系
5. 落实经营责任：责任中心的经营绩效和考核绩效
6. 预算假设与风险管理
7. 弹性预算管理和持续改进的经营基线
8. 政策规则：预核算规则--以规则的确定应对结果的不确定
第一天 晚上
四、全年预算管理程序和方法
1. 预算管理程序和预算开工大会
2. 预算指引/经营指引
华为案例：集团/区域经营指引
研讨3：输出年度经营指引与约束
第二天 上午
3. 预算准备和关键里程碑
4. 机会点到订货
5. 经营预算：自下而上，基于项目
-- 产出：订发收回
-- 投入：成本、费用+运营资产、人
-- 效率：销售效率、资产效率、人的效率
-- 效益：贡献利润、现金流
6. 战略预算：战略投入清单
华为案例：战略清单-山头项目、研发、管理
研讨4：保障战略落地的战略投入清单
7. 预算自检，评审与批准
8. 经营预测
9. 经营核算– 3个报告
第二天 下午
五、组织经营绩效评价与激励
1. 华为经营决策会议机制
研讨5：如何开一个有效的经营分析决策会议
2. 组织经营绩效和考核绩效区别与关系
3. 考核报告规则
4 考核绩效的应用
5. 奖金包计算
华为案例：CBG军团作战考核激励方式
6、个人激励
在乔诺商学院三天的训战收获很大，非常感谢！近几年方太在中学明道上有些成绩，但在西学优术上做得不够好。我们将把华为作为公司层面的学习标杆，深入学习华为。并把华为方法和方太文化相结合，打造中西合璧、全球领先的方太文化和管理体系。为中华文化的繁荣兴盛作出贡献！——方太集团董事长 茅忠群
虽然我们和华为的行业不一样，但实际上管理面临的问题是一样的，我们学习华为很多年，发现我们今天面临的所有难题，他们都曾经遇见过，乔诺商学院专家给我们的指导非常有意义，双胞胎这几年的高增长要感谢他们！——双胞胎集团董事长 鲍洪星
我们学习华为从1999年《华为基本法》学起，书是理论性的，实际操作还有很多小的技巧，所以我们希望对华为的学习更加全面一点，跟乔诺商学院展开了很多的合作，最终确确实实超出了我的预期。——德邦快递董事长 崔维星
参与对象：公司经营团队
（CEO、COO、CFO、战略VP、销售VP、研发VP等公司核心经营管理团队成员）
学习费用：78000元/组（限6组，每组6-8人）
学习时间：8月9-10日
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