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初创和中小企业向华为学什么：先从业务管理的底层逻辑开始。建议大家先学习华为是怎么管理自己核心业务的。

管理都是随业务发展变化而来的，管理的本质也是要最终服务于业务的。

最近有很多朋友在和我交流关于华为的企业文化、任职资格、激励体系、人才发展等相关内容，大家对于华为的这些先进的机制都非常感兴趣。通过这段时间和很多企业朋友的交流，我感觉这其中有一个误区：那就是在不了解华为业务管理模式的前提下，急于去对标华为的软性管理机制，比如华为的人力资源管理、华为的企业文化建设等内容。

我认为企业目前不存在单一的软性管理问题，企业的管理能力是一个综合能力的比拼，管理能力一定是从业务能力演化出来的，未来的优秀管理人员一定是那种不局限于自己的专业，有全局思考和高格局的高级人才。以往专项的管理咨询师的生存空间会越来越小，企业的管理咨询需要能有更多掌握过企业全貌的人去设计综合的解决方案，“脚疼”的时候可能要“医头”，具体的管理问题可能都是业务的发展规划与管理出了问题。

我举一个我做企业战略落地教练时候经常会遇到的状况。

我做企业的战略落地教练的核心引导部分是以下内容，而很多时候作为核心高管考虑的确是那些薪酬、流程、配合的事宜。

1、企业核心高管需要有能建立管理共识的机制；

2、企业创始人需要考虑清楚：公司用哪些产品在哪些领域进行竞争，使用什么样的核心技术，如何进入这些领域，相对于竞争者有哪些产品和服务优势；

3、企业核心管理层必须想清楚“盈利模式”、“以及投资回报周期”这些公司的生存之道。

只有想清楚以上问题，盈利模式经过市场初步检验之后，然后才是公司为扩大规模和提升经营的管理变革提升，就是我们现在常常关注的要学习的华为的组织架构设计、文化建设、人员激励等。

而在组织企业高管讨论公司问题的时候，很多核心高管聚焦的还是在于公司的一些管理事务性问题，缺乏从战略视角去找到问题根源，而很多具体的组织、人力、文化的问题是因为公司缺乏战略管理导向和战略思维导致的，这其实和现在很多公司学习华为进入误区是一个道理。

管理是为经营服务的，也就是说为了让客户更满意而采取的内部控制手段。而华为的管理机制是以客户为中心展开的，不了解华为的业务模式就急于学习华为的组织与人才管理，个人认为是一种南辕北辙的方式，效果和落地化也不会太好。

不管是华为还是阿里也好，他们的企业文化与管理机制都是建立在业务发展的模式上的，管理与文化是从业务的基因中不断蜕变出来的，学习华为我觉得还是从了解华为的业务底层管理逻辑开始。

华为是一家从单一通信产品代理销售业务发展至今的庞大通信行业帝国，这个业务发展的模式虽因为行业的不同而有很多限制，但是其底层管理思路和业务管理的办法是有值得借鉴的地方的。华为的产品和业务形态也是非常多的，有面向垄断资源型的运营商和政府级别客户，也有众多的企业级别客户，也会直接面对C端用户，其每种领域的业务拓展模式都是有很多学习的地方，这是理解华为管理的很重要的基础。

比如，对于创业公司而言，各种资源是有限的，不妨深度学习一下华为各项业务是如何从0做到1的，华为终端的成功就是典型案例，看看六年前华为是在这个领域如何进行资源投入和布局的，如何做渠道，如何做产品和服务，如何做品牌营销的；对于成熟公司，可以学习华为各个部门如何在业务流程的指挥下的协作机制和控制机制，以及人才发展的模式。对于不同的公司，有很多不同的学习点，包括华为在各个时期的对标行业内友商的那些底层逻辑。

一个好的创业者或者老板，首先应该是个卓越的战略大师，其次才是管理大师，如果没有他对所从事业务如此透彻的理解和分析，就不会出现现在各具特色的管理机制的出现，优秀的企业有很多，没有一家是拷贝和复制别人的东西而创造的。

再来看华为目前的管理机制，其实完全自己创新的没有多少，前期都有咨询公司的影子和现实中很成型的西方管理理论支撑，为什么华为能走出自己的管理特色，是因为华为的管理二次创新能力非常强，在华为内部也不鼓励所谓的创新，对于创新华为有其自己的理解。

华为具备深远改革的三项变革分别是IPD（集成产品设计）、IFS（集成财经变革）、LTC（从线索到回款），现在所有的企业文化、人力资源、内部控制也好其实都是在这三项大的变革基础上衍生出来的配套机制。

2007年初，集成财经服务（IFS）项目第一阶段启动，包括机会点到回款、采购到付款、项目预核算、总账、共享服务、政策和流程、业务控制与内部审计、资产管理和薪酬等十三个项目。

这三项变革其实解决的就是公司的三个基本问题，如何把产品设计好，如何把帐算清楚，如何把产品卖给客户。基于解决这三个问题，做好激励是很重要的，所以华为一直致力于价值评估与价值分配的合理机制的设置，同时，也通过了这些机制的设置解决了让大家看到而相信的文化共识，逐渐在考核之外形成了公司的公约行为。这里反问大家一个问题，我们的公司是否把这三个问题想清楚和落实了。

华为在业务上也有很多大家耳熟的名词，诸如“力出一孔，利出一孔”，“深淘滩，低作堰“，“端、管、云”的业务发展方向等等，这些都是华为较为底层的业务管理指导思想，我个人觉得这是相对于华为人力机制更有价值的东西。一个公司能清楚的知道自己的短板和优势，而又不断把自己短板缩小的能力真的是日积月累的堆叠，过程中就要解决薪酬的，人才的，文化的各种问题，关键还是看决心和资源的配合，只要方向和赛道正确，解决这些都是一个自然和时间的过程。良好的盈利模式为企业积累资本，从而可以有余力进行各种变革尝试和人才引进，有了合适的人就会进一步扩大规模，增强技术核心，从而进入良性循环。那些还在为企业盈利发愁，在商业模式上头疼的公司，那些业务增长已经到天花板的公司，想通过简单的学习华为人力资源管理的经验而达到激活组织的目标可能很难实现。

看懂一个公司的管理，先是要理解它的业务管理逻辑，我觉得这是目前很多非业务出身的职能管理人员的通用短板。理解业务首先就是要有业务的思维方式，最基本的三个意识就是数据观、成本观和结果导向观，这样在对标其他公司的管理机制的时候才不至于自乱阵脚，这也是很多公司在学习对标华为管理变革失败的根因。

对于华为而言，其销售体系最重要的就是业务管理逻辑就是LTC流程管理，后面的章节我会结合之前在华为的实际运作经验给大家分享。

注：文中涉及到的详细材料或者不明白之处，有需要的同学可以关注我讨论，文中图片来源于网上。